Mjesto poslovnog projekta u životnom ciklusu poduzeća. Poslovno planiranje projekata

U ovoj fazi predinvesticijske faze provedena su sva potrebna istraživanja i znanstveno-tehnički razvoj prije donošenja investicijske odluke. Obavljen je velik dio posla oko izrade koncepta i njegovog strukturiranja te je napravljena predprojektna analiza. Zatim, postoji potreba za konačnim, najkompaktnijim dokumentom koji poduzetniku omogućuje ne samo donošenje informirane odluke, već i naznaku što i kada treba učiniti kako bi se ispunila očekivanja u pogledu učinkovitosti poslovnog projekta. U te svrhe izrađuje se poslovni plan, koji je glavni dokument za vjerovnike i glavni alat za poduzetnika. O ispravnosti ovog dokumenta ovisi hoće li projekt dobiti odobrenje, kao i njegova održivost. Izrada poslovnog plana vraća nas na pitanja: je li ideja doista tako dobra? Kome je novi proizvod (usluga) namijenjen? Hoće li ovaj proizvod (usluga) pronaći svog kupca? S kim ćete se morati natjecati?
Za srednjoročne i dugoročne projekte, izrada poslovnog plana središnja je faza poslovnog planiranja. Glavni sadržaj ove faze je razvoj glavnih komponenti poslovnog projekta i priprema za njegovu provedbu. Glavni sadržaj ove faze uključuje sljedeće točke:
Razvoj koncepta i daljnji razvoj glavnog sadržaja poslovnog projekta (resursi ograničenja - rezultat).
Uspostavljanje poslovnih kontakata i produbljivanje proučavanja ciljeva kojima slijede sudionici.
Strukturno planiranje (prepoznavanje rizika i proračuna, izrada kalendarskih planova).
Organizacija i provođenje natječaja, sklapanje ugovora s glavnim izvođačima.
Dobivanje suglasnosti za nastavak radova.
Za lokalne, najčešće inovativne poslovne projekte koji ne zahtijevaju značajne troškove i imaju vrlo kratko vrijeme provedbe, ovo je početna faza poslovnog planiranja. Objedinjuje sve faze i radove koji se izvode u predinvesticijskoj fazi poslovnog planiranja.
Poslovni plan može izraditi menadžer, poduzetnik, tvrtka, grupa tvrtki ili konzultantska organizacija. Ako menadžer ima ideju ovladati proizvodnjom novog proizvoda, pružiti novu uslugu ili jednostavno novu metodu organiziranja i upravljanja proizvodnjom (bilo koja inovacija), on svoju ideju predlaže za poslovni plan. Ukoliko svoj koncept namjerava samostalno realizirati (kao samostalni poduzetnik), izrađuje vlastiti poslovni plan. Za razvoj strategije razvoja velike tvrtke izrađuje se detaljan poslovni plan. Kada ga pripremate, prvo morate odlučiti koji cilj (ili ciljeve) slijedite. Ovaj cilj mora biti naveden u pisanom obliku. Ciljevi mogu biti različiti, na primjer:
. razumjeti stupanj realnosti postizanja željenih rezultata u dovršenom projektu ili tehničkom rješenju;
. uvjeriti kolege u realnost postizanja određenih kvalitativnih ili kvantitativnih pokazatelja predloženog programa ili projekta;
. pripremiti javno mnijenje za korporatizaciju poduzeća prema optimalnoj shemi;
. dokazati svojim zaposlenicima izvedivost restrukturiranja rada i organizacije postojećeg ili stvaranja novog poduzeća;
. privući pozornost i povećati interes potencijalnih investitora i sl.
Tvrtke koje posluju u stabilnoj situaciji i proizvode proizvode za prilično stabilno tržište s rastućim obujmom proizvodnje razvijaju poslovni plan usmjeren na poboljšanje proizvodnje i pronalaženje načina za smanjenje troškova. Međutim, sve te tvrtke stalno predviđaju mjere modernizacije proizvoda (usluga) koje proizvode i oblikuju ih u obliku lokalnih poslovnih planova.
Tvrtke koje proizvode proizvode pod stalnim rizikom, prije svega, sustavno rade na poslovnim planovima za razvoj novih vrsta proizvoda, za prijelaz na nove generacije proizvoda itd.
Ako tvrtka, nakon što je zacrtala značajno povećanje proizvodnje novoovladanih ili tradicionalnih proizvoda, nema dovoljno vlastitih kapaciteta za njihovu proizvodnju, tada može ići ili privlačenjem kapitalnih ulaganja u stvaranje novih kapaciteta ili traženjem partnera. na koga će tvrtka prenijeti proizvodnju određenih komponenti, dijelova, izvođenje tehnoloških procesa, izrađuje i odgovarajući poslovni plan. Drugi način, u pravilu, brže rješava probleme i zahtijeva manje novca. U ovom slučaju, već u fazi izrade poslovnog plana, određuju se zahtjevi za buduću proizvodnju.
Poslovni plan procjenjuje buduću situaciju unutar i izvan poduzeća. Potrebno je da se menadžment poduzeća snalazi u uvjetima dioničkog vlasništva i prilikom stvaranja partnerstva. Uz pomoć poslovnog plana uprava poduzeća odlučuje koji dio dobiti ostaje u poslovanju za akumulaciju, a koji se u obliku dividende raspoređuje među dioničarima. Poslovnim planom obrazlažu se mjere za unapređenje i razvoj organizacijske i proizvodne strukture poduzeća, posebno za opravdanje razine centralizacije i odgovornosti.
Poslovni plan aktivno pomaže koordinirati aktivnosti partnerskih tvrtki, organizirati zajedničko planiranje razvoja tvrtki povezanih suradnjom i proizvodnju jednog ili komplementarnih proizvoda. U tom slučaju može doći do protuprocesa. Ili promjena gotovog proizvoda uvjetuje potrebu razvoja proizvodnje kod partnerskih tvrtki koje u kooperaciji proizvode jedinice i dijelove koji su dijelovi tehnološkog procesa. Ili opravdanje za promjenu zasebnog elementa gotovog proizvoda, osiguravajući povećanje njegovih resursa, određuje potrebu za odgovarajućom promjenom operacije za proizvodnju konačnog (finalnog) proizvoda. U svakom slučaju, tvrtke koje sudjeluju u istom procesu u pravilu osiguravaju zajedničko financiranje.
Poslovni plan se najaktivnije koristi pri traženju investitora, vjerovnika, sponzorskih ulaganja i sl. Poslovni plan pomaže velikim poduzetnicima i tvrtkama koje će proširiti svoje poslovanje kupnjom dionica postojeće tvrtke ili organiziranjem nove organizacijske i proizvodne strukture.
Mnogi investitori preferiraju sažetak poslovnog plana koji im omogućuje uvid u važne značajke i prednosti projekta. Ovaj dokument se naziva poslovni prijedlog. Koristi se u pregovorima s mogućim investitorima i budućim partnerima, pozivanju ključnih zaposlenika i potpisivanju ugovora s osobljem tvrtke. Poslovni prijedlog nije samo interni dokument tvrtke, već se koristi i pri sklapanju ugovora. To postavlja određene zahtjeve na njegov dizajn, oblik i strukturu.
Poslovni plan mora biti predstavljen u obliku koji omogućuje zainteresiranoj strani da dobije jasnu predodžbu o biti stvari i stupnju svog sudjelovanja u njoj.
Opseg i stupanj specifikacije dijelova poslovnog plana određeni su specifičnostima i područjem djelatnosti.
Poslovni plan treba biti napisan jednostavno i jasno te imati jasnu strukturu. Posebnu pozornost treba obratiti na životopis. Ovaj dio se može napisati tek nakon što je dokument dovršen, ali se obično stavlja na početak. Životopis je dio poslovnog plana koji se prvi čita i koji u određenom smislu predstavlja “vizit kartu” poslovanja.
Koliko često treba pisati poslovni plan? Poslovni plan poduzeća obično se izrađuje nekoliko godina unaprijed i po potrebi revidira, a najmanje jednom godišnje. Izvorni plan možda će se morati temeljito revidirati. Kako stječete iskustvo, ne samo da sam proces planiranja postaje lakši, već i prilagođavanje plana. Paralelno, lokalni poslovni planovi mogu se razvijati unutar matične organizacije.

Moskovsko državno sveučilište ekonomije, statistike i informatike.

Nastavni rad.

Disciplina: “Upravljanje inovacijama”.

Na temu: “Značajke poslovnog plana za inovacijski projekt.”

Ispunio student grupe: DMM-403

Provjerava učitelj:

Guzhov V.V.

Moskva, 2005.
Sadržaj:

Uvod……………………………………………………………………………………..3

1. Životni ciklus inovativnog projekta. Mjesto poslovnog plana u životnom ciklusu……………………………………4

2. Zahtjevi za poslovni plan za inovativni pothvat......6

3. Algoritam za izradu poslovnog plana……………………….…8

4. Značajke sadržaja poslovnog plana inovativnog projekta………………………………………………………………………………………10

Zaključak……………………………………………………………………………………29

Popis literature……………………………31

Uvod

Prijelaz na tržišne oblike gospodarskog upravljanja u Rusiji zahtijevao je reviziju ne samo oblika i metoda glavnih područja proizvodnje, ekonomske i financijske aktivnosti, već i promjenu stava prema stvaranju i korištenju inovacija u praksi.

U ovom slučaju inovaciju treba shvatiti kao nova metoda, novi poredak, izum, novi fenomen koji se može koristiti za poboljšanje proizvodnje i prodaje proizvoda i usluga, poboljšanje kvalitete upravljanja općenito, te maksimiziranje dobiti i tržišne vrijednosti poduzeća.

Upravljanje razvojem i implementacijom inovacija obično se naziva upravljanje inovacijama. Ovo je relativno nov koncept za Rusiju, ali je već postao široko korišten. U sadašnjoj fazi razvoja ruskog gospodarstva, korištenje inovacija kao objekata upravljanja inovacijama može se razmotriti u dva najkarakterističnija područja.

Na prvo područje Inovacijska djelatnost uključuje razvoj i korištenje inovacija povezanih s povećanjem tehničke razine proizvodnje i podizanjem kvalitete potrošačkih dobara i usluga.

Na drugo područje Inovacijske aktivnosti uključuju razvoj i korištenje ili prijenos već ovladanih oblika i metoda inovacija u inozemstvu za organiziranje upravljanja gospodarstvom zemlje u tržišnim uvjetima. U suvremenim uvjetima konkurentni su oni koji znaju brzo odgovoriti na promjenjive okolnosti, ne boje se rizika i prihvaćaju nova dostignuća znanosti i tehnologije. U konkurenciji su organizacije prisiljene povećati tehničku razinu proizvodnje i sustava proizvoda ili usluga, razviti organizaciju proizvodnje i upravljanja, poboljšati kvalitetu proizvoda i usluga, smanjiti troškove proizvodnje, poboljšati sustav održavanja, smanjiti operativne troškove, povećati blagotvoran učinak svojih proizvoda, te održavati traženu razinu prodajnih cijena, osigurati razinu marketinških i promidžbeno-informativnih aktivnosti. Konkurencija prisiljava organizacije da uđu na tržište inovacija i uključe se u inovativne aktivnosti. Međutim, brojni izazovi zahtijevaju ulaganja. Vlasnici poduzeća ne mogu koncentrirati kapital potreban za rješavanje svojih problema. To se objašnjava činjenicom da je proces inovacije relativno dug i traje najmanje tri godine. Ali postoje posebno stvorene investicijske strukture (i na privatnoj i na državnoj razini), čija je glavna svrha ulaganje financijskih sredstava u najperspektivnije inovativne projekte koji mogu donijeti solidne povrate na uloženi kapital u budućnosti.

Da bi privukla potencijalnog investitora, razvojna tvrtka mora kompetentno izraditi poslovni plan za inovativni događaj. To je potrebno kako bi se investitore zainteresiralo za prednost ulaganja novca u ovaj projekt, a ne u neki drugi projekt, kako bi im se pokazalo izvedivost i isplativost takve odluke . Bez gore navedenog dokumenta, ideja o ulaganju sredstava (čak i na prvi pogled atraktivan inovativni projekt iz optimalno razvijenog portfelja inovacija za poduzeće) može vašem investitoru izgledati apsurdno, ako ne i smiješno.

Ovaj rad posvećen je glavnim značajkama i važnim napomenama pri izradi financijskog poslovnog plana koji može privući potencijalnog investitora .

1. Životni ciklus inovativnog projekta. Mjesto poslovnog plana u životnom ciklusu.

Razvoj investicijskog projekta od početne ideje do njegove provedbe može se prikazati u cikličkom obliku, uključujući tri zasebne faze: predinvesticijsku, investicijsku i radnu (vidi sliku 1).

Svaka od tri faze može se dalje podijeliti u faze koje pokrivaju studije izvedivosti, savjetovanje, inženjering i proizvodne aktivnosti.

U predinvesticijskoj fazi paralelno se provode različite vrste aktivnosti koje se nastavljaju u kasnijoj investicijskoj fazi. Poslovni plan igra važnu ulogu u ovoj fazi.

1. Analiza mogućnosti ulaganja ( Identifikacija )

2. Analiza alternativa projekta i preliminarni odabir ( Izvedivost Studija )

3. Preliminarno Studija izvodljivosti (prethodna studija izvodljivosti)

4.Poslovni plan ( posao Planiranje )

5.Izvješće o mogućnostima ulaganja ( Procjena Izvješće )

1. Pregovori i sklapanje ugovora

( Pregovaranje & Kontaktiranje ) 1. Prihvaćanje I lansirati (Puštanje u rad i

2. Dizajn (Inženjerski dizajn) Početak)

3. Izgradnja (Gradnja) 2. Zamjena oprema (Zamjena)

4. Marketing (Marketing pretprodukcije) 3. Proširenje , inovacija (Proširenje,

5. Obrazovanje (Trening ) Inovacija )

Sl.1. Glavne faze projektnog ciklusa.

Nas u ovom poslu najviše zanima predinvesticijska faza. To je zbog potrebe kompetentnog razvoja poslovnog plana za inovaciju, izrade preliminarnih studija izvedivosti za njegovu provedbu, izrade svih proračuna i uzimanja u obzir svih alternativa koje mogu privući ulagača. Uspjeh ili neuspjeh poslovnog projekta u konačnici ovisi o marketinškim, tehničkim, financijskim i ekonomskim istraživanjima i njihovoj interpretaciji, posebice u studiji izvedivosti projekta. Neophodni troškovi ne bi smjeli postati prepreka verifikaciji i evaluaciji projekta u predinvesticijskoj fazi, jer će to pomoći da se uštede značajni iznosi, uključujući sredstva potrebna za troškove nakon što projekt počne s radom.

Ovdje je prikladna dobra ruska poslovica: "Sedam puta mjeri, jednom reži", jer bez detaljne razrade ovih odredbi vaš inovativni projekt može završiti prije nego što je i započeo, jer niti jedan investitor neće odlučiti uložiti sume novca ( posebno velike) u onda, "ne znam što."

Prije nego što pristupe financiranju, investitori će provjeriti financijski poslovni plan inovativnog poduzeća i provesti analizu isplativosti kako bi procijenili isplativost ulaganja u njega.

Sukladno tome, ako je studija mogućnosti ulaganja pružila dovoljno dokaza o isplativosti projekta, promicanje ulaganja i planiranje provedbe počinju istovremeno. Međutim, glavni napori koncentrirani su na konačnu ocjenu projekta i investicijsku fazu (slika 1). Za smanjenje nepotrebnih troškova s ​​ograničenim resursima potrebno je jasno razumijevanje slijeda događaja u razvoju poslovnog projekta, počevši od formiranja koncepata, preko prijenosa projekta do operativne faze. Također je važno razumjeti uloge koje će igrati različiti akteri: investitori, komercijalne banke, dobavljači opreme, društva za osiguranje izvoznih kredita i konzultantske tvrtke.

U svim fazama provedbe projekta potrebno je pribjeći uslugama konzultantskih i inženjerskih tvrtki.

Dakle, prelazimo na glavnu stvar u ovom radu: kako bismo privukli sredstva investitora, moramo znati zahtjeve za izradu poslovnog plana za inovacije i analizirati ga na izvedivost.

2. Zahtjevi za poslovni plan za inovativni pothvat

Poslovni plan treba biti uvjerljiviji i detaljniji što veći udio sredstava inicijator projekta očekuje od venture investitora. Uostalom, prirodno je da potonji ovako rezonira: budući da inicijator projekta nije u mogućnosti uložiti dovoljno vlastitih sredstava, onda barem ne bi trebao biti škrt u trošenju vlastitog vremena i truda za izradu odgovarajućeg poslovnog plana. . Inače, poduzetnički kapitalist koji je potaknut da riskira kapital bez ikakvih posebnih kolaterala ili jamstava može prirodno završiti s jednim od sljedećeg: nepovoljni zaključci:

Inicijator projekta je trivijalno lijen, ali će onda biti i lijen radeći s sredstvima koja su mu povjerena,

Inicijator je poslovno nesposoban te mu se iz tog razloga sredstva ne mogu povjeriti,

Promicani investicijski projekt zapravo je neučinkovit ili previše rizičan i oni to ne žele pokazati venture investitoru u detaljnom poslovnom planu,

Iskreno prijevarni planovi se kuju prema poduzetničkom investitoru.

Postoji mnogo preporuka za pisanje poslovnog plana, ali nikakva količina savjesnog proučavanja i pridržavanja ovih preporuka neće zamijeniti običan zdrav razum u razumijevanju na koja pitanja iskusni investitor (ili angažirani specijalizirani analitičar) želi dobiti uvjerljiv odgovor.

Čak i ako se radi o institucionalnom investitoru, ne smijemo zaboraviti da svaka tvrtka ima svoju birokratsku proceduru, da su menadžeri odgovorni dioničarima itd. Stoga ćete u tim slučajevima možda morati predstaviti najrazvijenije poslovne planove koji zadovoljavaju, barem, osam osnovnih pitanja:

1. Koja je učinkovitost ulaganja projekta u usporedbi s uobičajenom tržišnom kamatnom stopom, koja karakterizira najjednostavniju alternativu ulaganja, na primjer, bankovni depozit?

2. Koliko je prostrano (u smislu identificiranih potreba i efektivne potražnje), povoljno u smislu tržišnih uvjeta, perspektivno (rastuće) i lako za razvoj tržište za proizvod ili uslugu koja će biti lansirana?

3. Ako je prodajno tržište prilično konkurentno ili (još više) već monopolizirano, koliko su onda značajne i koje su konkurentske prednosti novog poduzeća i njegovog proizvoda koje omogućuju da se računa na istiskivanje postojećih konkurenata s tržišta?

4. Koliko je tržište resursa odabrano u poslovnom planu zadovoljavajuće u smislu razine cijena i opsega ponude, pouzdano u smislu nepogoršavanja ovih parametara i pristupa opskrbi i uslugama?

5. Koji su tehnički i komercijalni rizici poduzeća (projekta) te kako i uz koje troškove ih planirate minimizirati?

6. Koliko sredstava, kada, u kojem obliku (novac, oprema, know-how itd.) i zašto baš toliko iu ovom obliku je potrebno od venture investitora za pokretanje i kasniji razvoj poduzeća?

7. Kakvi su neposredni izgledi za financijsko stanje planiranog poduzeća i mogućnost ostvarivanja dobiti od njega, koje je objektivno početno razdoblje privremeno nerentabilne djelatnosti poduzeća koje se mora uzeti u obzir? Da bi se spasio projekt i uloženi kapital, neće li neko vrijeme biti potrebno čak i spriječiti nelikvidnost start-up poduzeća dodatnim “infuzijama” likvidnih sredstava u njega?

8. Koliko je dobro promišljena u smislu maksimiziranja dobiti planirana politika poduzeća u smislu najbolje kombinacije planiranih prodajnih cijena, obujma puštanja proizvoda na tržište, strukture tekućih troškova i veličine privučenog starta -up ulaganja?

Najvažnija od ovih pitanja su četiri - prva dva, šesto i sedmo. Jasnoća na njima već daje investitoru prilično potpunu predodžbu o tome u kojem projektu mu se nudi sudjelovanje, koliko su realni traženi iznosi i izglede za povrat na njih u doglednoj budućnosti. Stoga bi poslovni plan trebao minimalno (uz bilo kakvu slobodnu, ali logičnu strukturu) odgovoriti točno na ova četiri pitanja. U detaljnijim poslovnim planovima, odjeljci koji se odnose na druga pitanja na popisu koji se razmatra mogu se pripremiti kasnije - uključujući, za privlačenje dodatnih venture investitora (zajmodavaca, a ne partnera).

Osvrnimo se pobliže na općeprihvaćene (osobito u međunarodnoj praksi) stručne zahtjeve za izložene materijale, kao i na logičan slijed i povezanost razvoja njihova cjelokupnog sklopa.

3. Algoritam za izradu poslovnog plana

Logika i unutarnja povezanost cjelokupnog kompleksa materijala uključenih u poslovni plan rizičnog poduzeća može se prikazati algoritmom za rad na njemu, prikazanom na slici 2.

Kao što se može vidjeti iz gornjeg dijagrama, sljedeće točke su od posebne važnosti:

Cjelokupna izrada poslovnog plana podijeljena je u dva dijela: od bloka 1 do bloka 5 i od bloka 6 do bloka 8;

Prvi dio algoritma poslovnog planiranja, koji se čak može nazvati "romantičnim" (u smislu njegove nevezanosti za trenutne financijske pokazatelje poduzeća kao objekta ulaganja, oporezivanja i revizije), ima funkciju prikazivanja izgledi za rad s odabranim proizvodom, kao da su riješeni svi problemi s formiranjem potrebne početne i šireće imovine poduzeća, kao i održavanjem njegovog stabilnog financijskog stanja;

Riža. 2. Pojednostavljeni algoritam za izradu poslovnog plana za rizično poduzeće

Drugi dio ima za cilj "prizemljiti" prethodno razmatrane izglede u smislu zahtjeva za potrebnim ulaganjima koja pokrivaju deficit vlastitih sredstava inicijatora projekta, kao i pokazati mogućnosti osiguranja financijske stabilnosti poduzeća (i samo ovisno o tome - mogućnost raspodjele dijela svoje dobiti kao dividende za investitore);

Značajno je da se u drugom dijelu algoritma (kada se u pravilu pokaže da financijski i bilančni izgledi poduzeća u bliskoj budućnosti nisu tako ružičasti) vraćamo na pitanje cijena , obujme proizvodnje proizvoda, strukturu tekućih troškova i bilancu poduzeća, pokušavajući ih optimizirati uzimajući u obzir raspoloživa i minimalno potrebna dodatna ulaganja (sadržaj bloka 8);

U algoritmu poslovnog plana iznimno su važne povratne veze između njegovih blokova (i važno je i uvjerljivo pokazati i njih i njihovo razumijevanje od strane sastavljača plana poduzetničkom investitoru). Postoje, takoreći, tri "svežnja" takvih povratnih informacija: veze od blokova prvog dijela algoritma do njegovog prvog, "početnog" bloka kako bi se početni podaci za izračun investicijske učinkovitosti projekta inicijalno razjasnili ); veza od završnog bloka algoritma do odjeljaka posvećenih planiranju financijskih bilanci, opće (bez i uključujući poreze) i raspodijeljene dobiti poduzeća (istodobno se vrše prilagodbe financijskih pokazatelja, čime se poboljšavaju pokazatelji na temelju rezultati optimizacije politike poduzeća u pogledu prodajnih cijena, strukture tekućih troškova i obujma proizvodnje); veze od završnog bloka algoritma ponovno do njegovog prvog bloka (još jedno pojašnjenje početnih podataka za integralnu ocjenu investicijske učinkovitosti projekta);

Inače, važno je da se logičan slijed rada na poslovnom planu koji je prikazan u dijagramu provodi jasno, bez izostavljanja ili bilo kakvog "ukošćivanja" standardnih faza i dijelova poslovnog plana.

4. Značajke sadržaja poslovnog plana za inovativni projekt.

Odgovor na prvo od gornjih pitanja treba uključiti u poslovni plan odmah nakon kratkog sažetka suštine investicijskog projekta, a odgovarajuće numeričke pokazatelje koji odražavaju cjelokupnu učinkovitost projekta moraju se staviti u njegov sažeti prospekt. Štoviše, oblik prezentacije materijala trebao bi biti takav da nema nesporazuma o cjelovitosti skupa pokazatelja uspješnosti i njihovog sadržaja. Drugim riječima, ti bi pokazatelji trebali biti upravo oni koji se koriste u suvremenoj ozbiljnoj investicijskoj analizi, a ne oni koje je zgodno i lako izračunati autorima poslovnog plana (kao što je godišnji prosjek, bez uzimanja u obzir faktora vremena i diskontiranje tijeka budućih prihoda i rashoda, očekivani povrat ulaganja).

Naravno, njihov izračun mora biti objavljen, možda u posebnom prilogu, čime se investitor uvjerava u svoju kompetentnost i poštenje. Što se tiče ozbiljnih pokazatelja učinkovitosti investicijskih projekata, bit će potrebno dosta poduže odstupanje od odabrane teme komentara o pitanjima poslovnog plana.

Osnovni koncept učinkovitosti ulaganja u tržišnom okruženju, uključujući tržišta kapitala, kredita i novca, je prethodno razmatrana neto sadašnja vrijednost (NPV) investicijski projekti koji mogu biti ulaganja u realnu imovinu. Važno je imati na umu da, iako se neto sadašnja vrijednost određenog investicijskog projekta izračunava u apsolutnim iznosima, ona odražava komparativnu korist koju investitor dobiva tijekom korisnog vijeka trajanja projekta u usporedbi s nekim standardnim (javno dostupnim) prihodom od sličnog ulaganja za isti iznos. Obično je osnova u ovom slučaju trenutna tržišna kamatna stopa.

Ideja iza spomenute usporedbe također je jednostavna. Ako se očekuju novčani tokovi GT za investicijski projekt koji se ocjenjuje, zbog kapitalnog ulaganja (početnog ulaganja) Io, pokazat će se u razdoblju (godini) manjim od kamatne dobiti koju može donijeti redoviti zajam istih sredstava Io po tržišnoj kamatnoj stopi r, tada će neto sadašnja vrijednost investicijskog projekta biti negativna vrijednost. Ako su točno jednaki spomenutom postotku povrata, tada će neto sadašnja vrijednost predmetnog projekta biti nula. I tek kada je ovaj projekt učinkovitiji za investitora, tj. kada se očekuje u razdobljima t dobit od projekta veća je od standardne kamatne dobiti na izdani iznos Io kredita, neto sadašnja vrijednost investicijskog projekta postat će pozitivna. Bit će veća što je projekt učinkovitiji (profitabilniji) u usporedbi s isplativošću kapitalne investicije Io na tržištu kredita (koja je jednaka stopi ja).

Očito je da u realnim investicijskim projektima očekivana dobit za projekt u jednom budućem razdoblju (godini) t može biti veća od odgovarajuće kamate (koristeći formulu složene kamate) plaćanja na zajam slične veličine ( Io); u drugom razdoblju (godina) t one će biti manje od ekvivalentnih kamata za dano razdoblje. Međutim, značajan je samo ukupni iznos razlike između usporedivih vrijednosti tijekom korisnog ekonomskog vijeka projekta (dok je prethodno uloženo ulaganje Io omogućuje vam da nastavite primati prihod od prodaje razvijenog proizvoda i, zajedno s njim, dobit ili gubitke).

Da biste imali osnovu za izračun neto sadašnje vrijednosti bilo kojeg ulaganja, morate predvidjeti novčane tokove GT. Da biste to učinili, za svako buduće razdoblje t morate imati ideju o što će sadržavati:

Planirani dio tekućih kapitalnih izdataka (na primjer, za provedbu sljedeće faze pripreme i proširenje proizvodnje, kao i organiziranje prodaje proizvoda);

Tekući troškovi povezani s provođenjem operacija koje se razvijaju;

Mogući obujam prihoda od prodaje glavnog proizvoda, međuproizvoda i nusproizvoda, usluga i stečenih prava;

Transakcijski troškovi (za organiziranje potrebnih transakcija).

Ako se investicijski projekt odnosi na razvoj proizvodnje određenog proizvoda, onda je ideja o navedenim čimbenicima koji određuju novčane tokove GT, treba dopustiti izračunajte ih pomoću formule :

Gt =Pt x Qt - E Pnt x Qnt - To

h =1

Gdje t- kronološki redni broj kalendarskog razdoblja (na primjer, godina) unutar razdoblja T korisni vijek početnog ulaganja ja O (t = 0,1,2,..., T); Ići = - Io ;

Pt - predviđena cijena proizvoda po kojoj se može prodati u količini Qt u budućnosti t ,

Qt - stvarnim prema očekivanim uvjetima razdoblja t obujam prodaje po cijeni R t

{ h } - raznovrsnost kupljenih resursa (sirovina, materijala, radne snage, usluga najma i podugovaranja, komponenti, poluproizvoda, robe za povremeni rad i preprodaju) potrebnih za proizvodnju i prodaju ciljanog proizvoda projekta;

h = 1, ..., N - uvjetni serijski brojevi potrebnih kupljenih resursa;

R ht - projektirana jedinična cijena h-nešto kupljeni resurs u budućem razdoblju t kada će količina biti otkupljena Qht ovaj resurs;

Qht - planirano za razdoblje t potrebe nabave h-ti resurs, koji će odgovarati volumenu Qt izdavanje proizvoda;

To - nastavak u razdobljima t financiranje kapitalnih troškova projekta (primjerice, sljedeće faze projektiranja, izgradnje, kupnje opreme, instalacijski radovi i radovi puštanja u pogon, faze puštanja u pogon novih objekata itd.).

Kada koristite ovu formulu, trebali biste također uzeti u obzir neke pravedne teškim okolnostima .

Prvo, ovdje se preporučuje da se buduće cijene za proizvode i resurse odražavaju prema cjenovnoj ljestvici koja je na snazi ​​u trenutku izračuna, te da se ne pokušavaju povećati uzimajući u obzir očekivanu inflaciju. Pogreška u procjeni buduće inflatorne pozadine općenito za cijelo gospodarstvo može oštro iskriviti ideju o učinkovitosti određenog investicijskog projekta, budući da je teško pojedinačnom poduzeću ili stručnjaku napraviti ispravan i pouzdan (za svako razdoblje) t tijekom dugog vremenskog razdoblja T) predviđanje buduće inflacije. Malo je vjerojatno da to mogu učiniti čak i veliki specijalizirani istraživački centri.

Samo se po sebi razumije da ako budućnost GT mjereno u cijenama baznog razdoblja, tada očekivanu inflaciju ne treba uzimati u obzir u diskontnoj stopi ja(izračun realnih dobitaka uz njihovo diskontiranje realnom diskontnom stopom). Formula će morati sadržavati samo one predviđene promjene cijena proizvoda i resursa koje će biti određene politikom poduzeća za održavanje ili povećanje profitabilnosti proizvoda uključenog u njegovu cijenu, ili će proizaći iz analize očekivanih pomaka u uvjeti ponude i potražnje za resursima i proizvodom. Također je važan utjecaj predviđanja količine prodaje i kupnje za poduzeće, koje može prilagoditi cijene određenih ugovora, ovisno o veličini potonjeg.

Drugo, potrebno je predvidjeti kolike će količine prodaje i kupnje po danim cijenama i kada (parametri poput Q) moći će pružiti poduzeću. Ovo pitanje zahtijeva posebnu studiju koja se temelji na procjeni konkurentnosti proizvoda, kapacitetu potražnje za njim u određenim tržišnim segmentima, vjerojatnoj prisutnosti i ponašanju konkurenata, mogućnostima organiziranja prodaje i nabave (ovisno o prethodnim ulaganjima u ovaj proizvod). To), šanse za održavanje i dobivanje pristupa izvorima isplativih i visokokvalitetnih opskrba, kao i tržištima prodaje. Da bi takva ocjena bila točna, potrebno je posebno predvidjeti posebna marketinška istraživanja.

Treće, pri analizi očekivanih novčanih tokova GT potrebno je ispravno uzeti u obzir izglede za akumuliranje iskustva tijekom vremena u izvođenju operacija s ciljnim proizvodom investicijskog projekta i ovladavanje relevantnim novim tehnologijama. Ovi izgledi će utjecati na dinamiku relativnog smanjenja (po jedinici proizvodnje) pokazatelja uključenih u formulu koja se razmatra Qht .

Radi se o realnoj procjeni postupnog smanjenja i troškova rada i materijala u sklopu budućih (po razdobljima) t) varijabilni i stalni (odnosno, ovisni i ne ovisni o obujmu proizvodnje) troškovi poduzeća za ciljni proizvod projekta. Što se tiče detaljnijeg proučavanja mogućnosti primjene formule i izračuna neto sadašnje vrijednosti investicijskih projekata općenito, bilo bi uputno upoznati se s metodološkim preporukama za utvrđivanje učinkovitosti kapitalnih ulaganja, koje su u našoj zemlji razvijene a odobren još 1988. godine (već vezano uz prijelaz na tržišno gospodarstvo). Ove metodološke preporuke bile su osnova za kasnije, sadašnje i trenutno službene Metodološke preporuke za ocjenu investicijskih projekata (druga verzija), odobrene 21. lipnja 1999. od strane ministarstava gospodarstva i financija Ruske Federacije, kao i Državnog odbora Ruske Federacije za graditeljstvo i arhitekturu.

Kako bi se pružio „solidniji“ prikaz studija izvedivosti i poslovnih planova, preporučljivo je u svakoj prilici citirati navedene metodološke preporuke ili se na njih pozivati ​​kao na izvor informacija, ako se ovim materijalima želi privući domaće ( posebno državni) investitori i (ili) jamci .

Dakle, učinkovitost kapitalnih ulaganja, tradicionalno shvaćena kao omjer ekonomskog učinka i jednokratnih troškova koji su ga uzrokovali, ako se izrazi korištenjem neto sadašnje vrijednosti investicijskog projekta

(E = NPV /Io), nije ništa drugo nego isplativost modernih troškova, dodatna u usporedbi s isplativosti zajma sredstava ja O po tržišnoj kamatnoj stopi.

Kao pojednostavljena (bez uzimanja u obzir faktora vremena) metoda procjene učinkovitosti investicijskog projekta, ponekad možete koristiti izravnu korelaciju prosječnog novčanog toka za razdoblje (najčešće za godinu dana) GT _ za projekt do visine početnog (početnog) ulaganja ja O, tj. (E = GT _ / ja O). Međutim, ova metoda je previše gruba da bi se koristila za donošenje odgovornih investicijskih odluka kada se gospodarsko okruženje dinamično mijenja, a sami investitori zabrinuti zbog gubitaka zbog povlačenja investicijskih sredstava iz optjecaja. Isto tako, svi drugi pokazatelji koji se ne temelje na takvoj korelaciji u konačnici su neodrživi.

Problem koji obično uzrokuje poteškoće pri procjeni učinka i neto sadašnje vrijednosti investicije je obračunavanje inflacije. Postoji čak i zabluda da u uvjetima visoke inflacije (točnije, visokih ili barem neizvjesnih inflacijskih očekivanja) ocjena učinkovitosti ulaganja općenito gubi smisao. U standardnom slučaju, i početno ulaganje i tijek budućeg profita trebaju se izračunati prema cijenama potrebnih resursa i mogućih prodaja (proizvoda koji se razvija ili proizvodi, imovine itd.) koje vrijede u trenutku procjene investicijskog projekta. Ako se ovaj zahtjev dosljedno ispunjava, utjecaj buduće inflacije je eliminiran. Uostalom, neto sadašnja vrijednost ulaganja naziva se stvarnom iz razloga što se mora izračunati u tekućim cijenama. Naravno, u ovom slučaju, kao što je već navedeno, diskontna stopa ja ne smije sadržavati inflacijsku komponentu.

Međutim, postoje dva nestandardna slučaja kada se faktor inflacije treba posebno odražavati.

Prvi slučaj: predviđa se da će cijene resursa potrebnih za proizvodnju proizvoda namijenjenog prodaji rasti brže od tržišne cijene tog proizvoda (ili cijene po kojoj će se njegova planirana količina stvarno prodati). Drugi slučaj je vezan uz, da se buduća dobit unaprijed planira koristiti za kupnju određenog proizvoda za koji se očekuje da će porast cijene biti veći od opće inflatorne pozadine.

Obje situacije se prilično lako modeliraju uvođenjem korekcijske vrijednosti u formulu za neto sadašnju vrijednost odgovarajućeg investicijskog projekta, izračunatu u cijenama baznog razdoblja (1+ dt ) , na koji je diskontni djelitelj formule nakon podizanja na potenciju t upravo indeksirano. Osnovna formula NPV tada ima oblik:

N R V= -I O + E P t / (1+ i)(1+ dt)^t

Gdje dt- razlika između očekivanih vrijednosti za razdoblje t stopa porasta cijena potrebnih resursa i proizvedenog proizvoda i/ili razlika u razdoblju t u projiciranom indeksu porasta cijene dobra koje će se kupiti s dobiti od investicije, u usporedbi s očekivanom stopom opće inflacije.

Najtočniji odgovor se dobiva kada još uvijek pokušavaju predvidjeti buduće dobitke (gubitke) u cijenama budućih razdoblja (uzimajući u obzir različitu inflaciju za proizvod i kupljene resurse), koristeći diskontnu stopu da ih diskontiraju ja, koji uključuje i prosjek svih vremena T inflacija u gospodarstvu u cjelini.

Učinkovitost investicijskih projekata, radi lakše usporedbe sa stvarnom tržišnom kamatnom stopom, često se izražava specifičnim relativnim pokazateljem tzv. interne stope povrata ( unutarnje stopa od povratak , IRR) za investicijski projekt.

Ideja je otkriti koji su uvjeti zajma za isti iznos kapitalnih izdataka ekvivalentni u smislu učinkovitosti (tj. u smislu očekivanog toka dobiti) za dati investicijski projekt. Drugim riječima, treba odgovoriti na pitanje po kojoj bi kamatnoj stopi bilo jednako poželjno (jednako isplativo) umjesto ulaganja u ovaj projekt jednostavno otvoriti depozit na isto razdoblje u pouzdanoj banci u iznosu ja O potrebni za ulaganje u projekt koji se procjenjuje.

Ta se hipotetska kamatna stopa naziva interna stopa povrata za određenu investiciju. Razlika između nje i stvarne tržišne kamatne stope u trenutku procjene tada ukazuje na komparativnu učinkovitost ovog investicijskog projekta u usporedbi s prosječnom učinkovitošću jednostavnih kapitalnih ulaganja na kreditnom tržištu.

Tehnički, interna stopa povrata IRR izračunava se izjednačavanjem formule s nulom kako bi se odredila neto sadašnja vrijednost analiziranog investicijskog projekta i rješavanjem rezultirajuće jednadžbe u vezi s tom diskontnom stopom IIR, pri čemu će neto, sadašnja vrijednost projekta ići na nulu (što će značiti da je ovaj projekt jednako poželjan od jednostavnog posuđivanja uloženog kapitala po ovako izračunatoj kamatnoj stopi):

NPV = - Io + E P t / (1+ IRR )^ t = 0

t =1

Za rješavanje takvih jednadžbi koriste se posebne nomografske tablice ili posebna vrsta kalkulatora (“poslovni kalkulatori”) u kojima se programiraju osnovne financijske funkcije.

Menadžeri su vrlo skloni opisanom pojednostavljenom postupku procjene učinkovitosti investicijskih projekata jer je izuzetno jasan.

Međutim, ne treba preuveličavati pogodnost takve jasnoće, budući da predstavljena metoda ima mnogo skrivenih nedostataka. Na primjer, rješavanje jednadžbi snage (kao što je ova formula) daje nekoliko korijena, tj. dvosmislen i za različite intervale NP V potrebno je od nekoliko dobivenih rješenja izabrati najadekvatnije. Menadžer se možda neće moći nositi s tim ili će jednostavno zanemariti tu potrebu ako se oslanja na pojednostavljene programe za rješavanje financijskih funkcija sadržane u “poslovnim kalkulatorima”.

Razvoj indikatora interne stope povrata je pokazatelj "indeksa povrata", koji pokazuje koliko dugo isplativost projekta koji se razmatra je veća ili manja od isplativosti jednostavne financijske alternative ulaganju istih sredstava. Indeks profitabilnosti W izračunati kao :

W = ( IRR – RFIR ) / RFIR

Gdje RFIR- stopa povrata bez rizika u gospodarstvu - nominalna, uzimajući u obzir inflaciju, ili realna, bez uzimanja u obzir - ovisno o tome jesu li očekivani profiti i gubici za projekt predviđeni u budućim cijenama ili u cijenama baznog razdoblja , odnosno ( GT), obično uzeto na razini prinosa na državne obveznice ili osigurane bankovne depozite.

Ponekad se i učinkovitost investicijskih projekata mjeri pokazateljem rok povrata ulaganja(u usporedbi s bilo kojim standardima povrata koje je tvrtka usvojila ili koji odgovaraju preferencijama potrošača i planovima pojedinačnih investitora). Koriste se i posebnije metode, koje uključuju analizu tzv anuitet, kao i usklađenost cjelovitog financijskog plana investicijskog projekta s nekim detaljnijim financijskim ciljevima investitora (koji npr. želi maksimizirati prihod od investicije koji se može pripisati određenoj kalendarskoj godini, a ne općenito tijekom godine). cijeli vijek trajanja investicijskog projekta). Budući da se ove metode relativno rijetko koriste u praksi, one se ne razmatraju u ovom radu.

Vraćajući se komentarima u vezi s glavnim logičkim pitanjima poslovnog plana, sada ćemo se osvrnuti na njih karakteristike planiranog tržišta prodaje(drugo pitanje s popisa pitanja za poslovni plan). Ova karakteristika ima ključnu ulogu u poslovnom planu kao alatu za uvjeravanje investitora. To je ono što stvara temeljnu osnovu za povjerenje investitora u investicijski projekt. Sve ostalo razmatra se kasnije i može se nekako modificirati ako iskusnog investitora s poslovnom intuicijom od samog početka privuče povećani i pouzdani kapacitet i perspektiva tržišta. Stoga je dio analize tržišta glavni i jedini detaljni odjeljak u posebnom preliminarnom, kompaktnijem dokumentu koji treba prezentirati potencijalnim venture investitorima u ranoj fazi privlačenja zainteresiranih strana. Ovaj dokument u ruskoj terminologiji sada se zove studija izvodljivosti (TES) investicijskog projekta; u međunarodnoj komercijalnoj terminologiji obično se naziva studija izvodljivosti.

Temelj analize tržišta su dvije točke:

1) odabir ciljanog teritorijalnog ili industrijskog tržišta i, po mogućnosti, njegovog specifičnijeg segmenta;

2) identificiranje, uzimajući u obzir perspektivu, glavne karakteristike kapacitet i cjenovna elastičnost potražnje(granice promjena vjerojatnog obujma prodaje ovisno o promjenama cijene proizvoda). Što je veća elastičnost potražnje, to bolje, jer daje tvrtki više mogućnosti za maksimiziranje prodaje blagim smanjenjem prodajne cijene, a također joj omogućuje da izdrži cjenovnu konkurenciju tijekom prodaje s manjim gubitkom dobiti.

Obje su točke međusobno povezane. Primjena prvog od njih pretpostavlja odabir tržišta i njegovog segmenta koji ima potencijal za najveći kapacitet (maksimalni mogući obujam prodaje) i rast efektivne potražnje.

Odgovarajuće zaključke treba potkrijepiti barem kvalitativnom (ne kvantitativnom) analizom.

Osim toga, radi lakšeg ulaska na odabrano tržište, poželjno je da se na tržištu i unutar njegovog pripadajućeg segmenta pokaže „niša“ slobodna za planirani projekt.

Za razliku od donekle intuitivnog pristupa odabiru ciljnog tržišta, glavne karakteristike kapaciteta i elastičnosti potražnje za budućim proizvodom treba odrediti što je moguće temeljitije, na temelju kvantitativno i dokumentirano(i često prilično skupo) posebna marketinška istraživanja. Ovo se istraživanje može provesti različitim metodama: izravnim upitnicima; intervjuiranje; uz konstrukciju mapa preferencija potrošača s različitim prihodima, štednjom i kreditnom sposobnošću, na temelju kojih će se, pri maksimiziranju postignute razine korisnosti za potrošače, zasebno za njihove različite skupine, analitički izvesti krivulje potražnje za proizvodom poduzeća ako novo je na ciljnom tržištu itd.

Ovdje ne postavljamo zadatak opisati relevantne metode, ali napominjemo da, sa stajališta pouzdanosti i uvjerljivosti rezultata provedenog marketinškog istraživanja, Posebno je važno da privučeni venture investitor pokaže:

-Prvo , valjanost (s referencama na sve regulatorne izvore mjerodavne za određenog ulagača) korištene metodologije;

-drugo , statistička reprezentativnost (tipičnost, dostatnost broja ispitanih potrošača) uzorka ispitanika;

-treće , cijeli skup (u posebnim dokumentarnim aplikacijama koje isključuju mogućnost krivotvorenja) primarne evidencije rezultata „terenskog” istraživanja o radu s potrošačima (primjerice, upitnici ispunjeni i potpisani od strane ispitanika, jamstvena pisma o spremnosti da kupiti proizvod pod određenim uvjetima itd.);

-četvrto , solidnost obujma konkretno (za izradu ovog poslovnog plana) obavljenog posla (s naznakom njegove cijene, ako je kao takav financiran, uključenih specijaliziranih konzultanata i konzultantskih tvrtki te ulijeva povjerenje ovom investitoru).

Naravno, sam oblik prezentacije konačnih rezultata marketinškog istraživanja, kao i ilustracija korištene metodologije, treba biti što jasniji i povoljniji sa stajališta njihove prezentacije investitoru. Preporuča se korištenje grafičkih metoda prikazivanja informacija i analize.

Potvrđena i rastuća potražnja za ciljanim proizvodom poduzeća ne znači da se cjelokupni opseg identificirane potražnje može „zaključati“ za poduzeće koje se pokreće. Gotovo sigurno će biti, ili bi moglo biti, drugih dobavljača na ciljnom tržištu za ovaj proizvod. Posljedično, javlja se problem dokazati venture investitoru koji udio obećavajuće potražnje može uhvatiti i zadržati poduzeće i na temelju kojih konkurentskih prednosti (treće pitanje).

Nemoguće je bez analize specifičnih potreba na tržištu i opravdavanja konkurentskih prednosti proizvoda koji se razvija i samog poduzeća, omogućavajući da se te potrebe zadovolje na najbolji mogući način.

Također možete istaknuti (i pružiti relevantne dokazne informacije) bolji pristup poduzeća od konkurenata kritičnim resursima za kupnju, potrošačima (na primjer, za individualni rad s njima), modernijim i učinkovitijim tehnologijama, strukturama moći koje reguliraju određeno tržište i Ave.

Očito se očekuje da će se riješiti pitanje povjerljivosti davanja takvih informacija potencijalnom poduzetničkom ulagaču. S tim u vezi, mogući su čak i posebni dogovori s investitorom o odgovornosti za otkrivanje tih podataka čak i u slučaju odbijanja sudjelovanja u projektu (iako rizik tu uvijek ostaje, a on mora biti razmjeran visini mogućeg ulaganja) .

Analiza tržišta nabavljenih resursa(četvrto pitanje) u poslovnom planu potrebno je kako biste uvjerili opreznog i promišljenog ulagača u pothvat (i također kako biste testirali sebe) u sljedećem:

Predloženi poslovni projekt je racionalan sa stajališta izbora najekonomičnijih resursa (sirovina za proizvod koji se proizvodi, pružanje usluga, vrsta robe koja se kupuje za daljnju prodaju itd.);

Proveden je pažljiv odabir najprofitabilnijih nabava (po najnižoj cijeni, njihova optimalna kvaliteta, redoslijed potrebnog plaćanja koji je najprikladniji za poduzeće, uvjeti usluge itd.) i konkurentnih dobavljača resursa;

U budućnosti se situacija na odabranom tržištu resursa neće pogoršati (uključujući promjene u zakonodavstvu i uvjetima državne regulacije), u svakom slučaju, neće se pogoršati u većoj mjeri od situacije na tržištu prodaje proizvedeni proizvod (primjerice, cijene za kritične komponente povećani udio u trošku proizvoda, resursi neće sa značajnijom vjerojatnošću rasti brže od mogućnosti povećanja prodajne cijene proizvoda poduzeća).

Ako je sve tako, ojačat će se povjerenje u prethodno navedene izračune učinkovitosti ulaganja iu naknadne izračune poslovnog plana. Ako posljednja od tri navedene točke nije potvrđena, tada je iz razloga realizma i istog jačanja povjerenja investitora u još uvijek prilično učinkovit projekt, bolje to iskreno pokazati unaprijed i u izračunu učinkovitosti projekta i planirano financijsko stanje poduzeća, učiniti odgovarajuće jasno vidljivim u poslovnom planu prilagodbe za vjerojatnost pogoršanja uvjeta na tržištima resursa.

Analiza rizika(peto pitanje) nalazi se u poslovnom planu za uglavnom istu svrhu. Ovdje je također važno iskazati trezven i realan pristup projektu, koji investitora uvjerava u pouzdanost investicije, a služi i za samokontrolu.

Međutim, postoje dvije dodatne značajne značajke analize rizika u poslovnom planu:

1) sposobnost provođenja (barem na kvalitativnoj razini) analize rizika (čimbenici rizika, vjerojatnost neostvarivanja planiranih tehničko-ekonomskih pokazatelja zbog njih, iznos sredstava izloženih rizicima i vrijeme njihove izloženosti) na rizike) karakterizira u očima venture investitora koji svoja sredstva povjerava određenim pojedincima ili njihovim menadžerima, stupanj njihove profesionalne kompetencije;

2) rezultate analize rizika treba logično zaključiti zaključcima o tome kako minimizirati i/ili osigurati identificirane rizike i koja će dodatna sredstva za to biti potrebna.

Naglašavamo da se pri analizi rizika projekta mogu koristiti različite metode - od matematički bogate analize neizvjesnosti i dodatnih troškova koji su vjerojatno uzrokovani njima do jednostavne rasprave o rizicima investicijskog projekta i financiranju potrebnom za njihovo minimiziranje (samo -osiguranje stvaranjem odgovarajućih rezervnih fondova, planiranje dupliciranih aktivnosti i nekih specifičnih (npr. terminskih) transakcija na tržištima prodaje i nabave, kao i osiguranje od pouzdanih osiguravajućih društava).

Jednako je važno da analiza rizika projekta u poslovnom planu ima povratnu informaciju kako o procjeni učinkovitosti ulaganja i njihovoj traženoj veličini, tako i o sadržaju dijela poslovnog plana koji je posvećen strukturi početna i naknadna očekivana stanja, tokovi plaćanja i računi dobiti i gubitaka novoosnovanog poduzeća (vidi komentare na šesto i sedmo pitanje na koje poslovni plan treba odgovoriti).

Materijal o šestom i sedmom pitanju predstavlja, takoreći, "kvintesenciju" poslovnog plana u smislu praktičnih zaključaka. Ovaj materijal trebao bi poslužiti kao "kruna" izrade cjelokupnog poslovnog plana i jasno ukazati na kvalitetu i stupanj njegove dorade. Zadatak je učiniti sljedeće u vezi s financijskim, prodajnim, nabavnim i tehnološkim ciljevima poduzeća, koji su navedeni u prethodnim dijelovima poslovnog plana, kao i uzimajući u obzir prethodno identificirane rizike i mjere za njihovo minimiziranje:

fizički odrediti potrebu za početnim vlastitim i/ili iznajmljenim stalnim i obrtnim kapitalom poduzeća (s jasnom naznakom njihove nomenklature - vrste i količine potrebne opreme, vrsta i veličina potrebnih površina, vlasnička prava na njima, početne zalihe nabavljenih sirovina, materijala, komponenti, gotovih proizvoda i dr.);

opravdati najbolji ili najrealniji način za dobivanje mogućnosti upravljanja i korištenja određene početne dugotrajne imovine (stjecanje vlasništva uz uvjete plaćanja unaprijed, plaćanja pouzećem ili na rate; leasing bez naknadne kupnje; leasing s obvezom naknadne kupnje i dr.);

Na temelju odgovarajućih proučenih (i prezentiranih poduzetničkom investitoru na kontrolu) cijena jednog ili drugog načina stjecanja prava na korištenje potrebne dugotrajne imovine, izračunati potrebe za početnim ulaganjima u poduzeće u smislu financiranja nabave dugotrajne imovine vlasništvo i osiguranje ove kapitalne imovine s obvezama;

Na temelju cijena početnih zaliha nabavljenog potrošnog materijala, planiranog trajanja tehnološkog ciklusa, kao i podataka o očekivanim prvim prodajama i uvjetima njihovog plaćanja (uzimajući u obzir moguće avanse i avanse), utvrditi standardno stanje novčanih obrtnih sredstava u smislu početka i kraja prvog kvartala i prve godine poslovanja poduzeća (ovo dopunjuje izračun početnih ulaganja i obveza);

Na temelju analize iznosa sredstava koja su u trenutnom trenutku prosječno izložena neminimiziranim rizicima, navesti veličinu rezervnog fonda, uključeno u početnu imovinu poduzeća i čije će formiranje također zahtijevati početna ulaganja (osiguranje obveza);

Uzimajući u obzir poželjnost, kao i cijenu mjera za minimiziranje drugih neprihvatljivih rizika predvidjeti one mjere za minimiziranje poslovnih rizika koje je potrebno provesti već prije primanja prvih prihoda poduzeća, uključujući njihovo financiranje u planirane tekuće troškove početnog neprofitabilnog razdoblja poduzeća, ali istodobno povećavajući iznos potrebnih početnih kapitalnih ulaganja za njihov iznos;

procijeniti potrebne tekuće troškove za nagrađivanje zaposlenika i usluga izvođača koje će se morati izvršiti tijekom početnog razdoblja odsutnosti bilo kakvog prihoda u poduzeću (istodobno pokazujući da je sastav zaposlenika i ugovornih strana, kao i razina plaćanja za njihove usluge tijekom tog razdoblja, smanjen kao što je više moguće);

Za isto razdoblje predvidjeti iznos sredstava koji će se morati platiti kao fiksni (neovisno o outputu i prodaji) porezi i plaćanja (porez na imovinu stečenu u vlasništvo, plaćanja najma, plaćanja za prirodne resurse), čiji izvor još ne može biti prihod poduzeća.

Tako se utvrđuje polazna struktura i vrijednost imovine planiranog poduzeća, koja se, zajedno s vrijednošću svih njegovih tekućih troškova i dospjelih fiksnih poreza i plaćanja (kao i svih vrsta registracijskih pristojbi i sl.), očekuje u razdoblje prije planiranog primitka prvog prihoda, iznosit će ukupan iznos početnih sredstava koja se moraju uložiti u poduzeće. Od tog iznosa (uzimajući u obzir sredstva u naravi) oduzimaju se kapitalna ulaganja koja su sami inicijatori projekta u mogućnosti izvršiti i dobiva se iznos potrebnih prikupljenih sredstava. Ako se sada umanje zajmom koji je dostupan bez uključivanja venture partnera i vjerovnika u posao, tada će objektivno potreban, nužan i dovoljan iznos početnog ulaganja koji se traži od venture investitora biti opravdan.

Sve to zajedno najjasnije je izraženo u formi početna bilanca poduzeća, u kojoj imovina odražava na koji će se fiksni i radni kapital prikupljena sredstva potrošiti, a njena pasiva opisuje iz kojih se izvora ta sredstva planira mobilizirati.

Istodobno, informacije koje se koriste za sastavljanje početne bilance, zajedno s planovima prodaje proizvoda u određenim količinama i po određenoj cijeni i planovima za kupnju potrošnog materijala i usluga, raspored i iznos plaćanja najma, amortizacija vlastitih dugotrajna imovina, plaće i drugi tekući troškovi (uključujući uključujući troškove osiguranja i minimiziranje rizika), kao i plaćanje poreza učinit će moguće je izračunati planirani račun dobiti i gubitka na kraju prvog kalendarskog (bilančnog) razdoblja. To može biti prvo tromjesečje i/ili godina pokretanja poslovnog projekta, ovisno o očekivanom trajanju tehnološkog i prodajnog ciklusa proizvoda koji se razvija, kao i o razdoblju povrata ulaganja u projekt. Očito, ako su ta razdoblja kratka, onda je preporučljivo prvo tromjesečje okarakterizirati kao minimalno postojeće razdoblje financijskog planiranja i izvještavanja.

Takav dokument pokazat će venture ulagaču gdje poduzeće planira započeti, što i zašto je potrebno za početak rada, što se od ulagača traži (uz maksimum koji njegov inicijator može uložiti u posao koji pokreće), tako će se poduzeće odvijati u prvom razdoblju svog postojanja, s kakvim će financijskim rezultatima (s obzirom na početna ulaganja) doći do kraja tog razdoblja.

Sada je vrijeme za odraz kasnijih financijskih planova poduzeća, iz kojih će investitor vidjeti mogućnosti za dobivanje povrata na uloženi kapital bilo u obliku dividendi (ako se planira odgovarajuća dobit) ili u obliku tržišnih dobitaka od prodaju svog udjela u poduzeću (ako je financijsko stanje poduzeća s gledišta omjera strukture njegove imovine i obveza prilično privlačno).

U visokokvalitetnim poslovnim planovima uobičajeno je prezentirati na razmatranje venture investitoru planirane račune dobiti i gubitka, kao i planirane bilance za sljedeće dvije do tri kalendarske godine i za kvartale prve godine poslovanja poduzeće (na kraju odgovarajućeg financijskog razdoblja). Istodobno treba pratiti i komentirati zašto i kao rezultat kojih mjera razvijati poduzeće i mijenjati njegovu marketinšku politiku, kao rezultat kojih predvidljivih čimbenika njegovog vanjskog okruženja, početne bilance poduzeća i stanja svakog od prethodnih razdoblja pretvaraju se u planirana stanja sljedećih razdoblja. Isto tako, treba objasniti zašto se očekivani računi dobiti i gubitka u tim razdobljima razlikuju od računa dobiti i gubitka projiciranih na kraju početnog razdoblja i na kraju sljedećih razdoblja.

Također je očito da će bilance stanja imovine i obveza u svakom određenom planskom razdoblju morati odgovarati računima dobiti i gubitka tog razdoblja.

Kao rezultat toga, poduzetničkom investitoru treba dati materijal kako bi mogao:

Iz stanja planiranih računa dobiti i gubitka (uključujući očekivane poreze) vidjeti što u određenom budućem kalendarskom razdoblju(za koje poduzetnički ulagač ima svoje potrošačke i investicijske ciljeve) može biti projicirani iznos dobiti (gubitka) poduzeća i, prema tome, koje su najveće moguće dividende u ovom trenutku(čak i ako se dobit ne reinvestira u daljnje financiranje investicijskog projekta), poduzeće (čak i ako postane kontrolirano od strane poduzetničkog ulagača) moći će platiti ili, naprotiv, u slučaju gubitaka, može zahtijevati dodatne ulaganja;

suditi iz planiranih bilanci poduzeća za buduća razdoblja o tome kolika bi mogla biti tržišna vrijednost sudjelovanja rizičnog investitora u određenom poduzeću da li je moguće isplativo prodati svoje stečene dionice (udjele) ili kredite koji su mu izdani.

Što se više i više strukturiranog materijala daje venture investitoru (za financijsku analizu), to su veće šanse - pod uvjetom da su inicijatori projekta koji se pokreće uvjereni u njegovu učinkovitost - dobiti potrebna sredstva od investitora. Također je vrlo važno da će ovako unesena jasnoća u financijske planove i očekivanja investitora omogućiti privlačenje samo onih investitora koji, nakon utvrđivanja inicijalno objektivno očekivane male profitabilnosti ili čak neprofitabilnosti pokrenutog pothvata, neće "panika" i

neće početi povlačiti svoje investicije, a kamoli prestanak daljnjih prethodno planiranih kapitalnih ulaganja.

Naravno, takav pristup sužava krug mogućih investitora za poduzeće, ali povećava vjerojatnost postizanja priljeva kapitalnih ulaganja i njihovog održavanja, kao i održavanja rasporeda za primitak sredstava tijekom vremena.

Na kraju poslovnog plana preporučljivo je uključiti tzv. analizu prijelomnih uvjeta poduzeća (osmo pitanje), koja bi trebala pokazati da je temelj prikazanog planiranog računa dobiti i gubitka za buduća razdoblja Poslovanje poduzeća nije samo proizvoljno odabrana politika poduzeća u pogledu cijene proizvoda koji se razvija, dinamike povećanja obujma njegove proizvodnje i strukture troškova njegove proizvodnje i prodaje, a optimizirano (kako bi se maksimizirao profit) planove u vezi s ovim parametrima. Štoviše, analiza uvjeta pokrića ( prekinuti - čak analiza ) poduzeća može se dopuniti analizom uvjeta njegove solventnosti ( solventnost analiza ) , usmjeren na istu stvar, ali se ne provodi u smislu računovodstveno reflektiranih troškova, prihoda, dobiti i gubitaka, već u smislu plaćanja, primitaka, pozitivnog ili negativnog „gotovinskog salda“ (gotovinskog salda) koji su s njima upareni (ali ne podudaraju se s njima) u širem smislu, što je isto što i stanje na tekućem računu plus stanje gotovine).

Jasno je da su obje ove analize posebno važne u odnosu na prva, najteža razdoblja djelovanja poduzeća. Analiza uvjeta pokrića poduzeća usmjerena je na stvaranje i korištenje alata koji omogućuju modeliranje (čak i najjednostavnijim linearnim jednadžbama ili grafički) odnosa i pronalaženje najbolje moguće kombinacije navedene cijene proizvoda poduzeća, obujam njegove proizvodnje i stvarno planirane prodaje, udio i veličina fiksnih (neovisno o obujmu izdavanja proizvoda) troškova poduzeća

(kao što su najamnina, amortizacija, tarife i plaće zaposlenika, porezi na imovinu, plaćanja za održavanje patenata i licenci itd.) te iznos planiranih potrebnih početnih i naknadnih ulaganja u proizvodne i prodajne objekte.

Ova analiza također uvodi ograničenja na kapacitet i elastičnost potražnje za proizvodom poduzeća (ovisno o planiranim troškovima oglašavanja i drugih oblika promicanja proizvoda na tržištu) prema maksimalno ostvarivom obujmu proizvodnje proizvoda, uzimajući u obzir planirani ulaganja. Kao rezultat toga, za različite vrijednosti navedene cijene i drugih zadanih parametara, maksimalne moguće profitne marže, obujmi prodaje, minimalno prihvatljivi fiksni tekući troškovi i/ili investicije koje će biti potrebne da se barem spriječi da poduzeće postane neprofitabilno ili da bi se “dostigle” željene kontrolne vrijednosti, određuju se pokazatelji za ukupan iznos dobiti i povrata kapitala uloženog u poduzeće.

Sve je to modelirano u dinamici za različita uzastopna buduća razdoblja poslovanja poduzeća i uzimajući u obzir njegovo akumuliranje radnog iskustva. Najbolje moguće kombinacije promatranih parametara dobivene ovom analizom trebale bi dati upravo ona stanja tekućih prihoda i rashoda koja će se, u odnosu na navedena buduća razdoblja, pojaviti u planiranim računima dobiti i gubitka koji se prezentiraju venture investitoru. Prethodno napravljeni izračuni ovih računa, koji su se možda temeljili samo na jednoj inicijalno intuitivno odabranoj kombinaciji parametara koji se proučavaju, moraju se revidirati - što se, usput, može vrlo povoljno "predstaviti" u poslovnom planu.

Analiza uvjeta solventnosti poduzeća ima za cilj opravdati za određena buduća razdoblja najbližu optimalnu potrebnu veličinu njegovog rezervnog fonda i vlastitog obrtnog kapitala. Ovo je vrsta analize uvjeta rentabilnosti poduzeća, koja se provodi u smislu očekivanih tokova plaćanja za određene ugovore, ako su do trenutka izrade poslovnog plana oni već bili razrađeni u smislu postupka za plaćanje kupnje i prodaje.

Drugim riječima, parametri analize praga rentabilnosti, uzimajući u obzir relevantne detalje osmišljenih (ili već sklopljenih) ugovora, moraju se prilagoditi tako da se planirani pokazatelji prihoda pretvore u pokazatelje primitaka na bankovni račun. i blagajne poduzeća, te troškovne pokazatelje u planirane periodične iznose isplata s ovog računa i iz blagajne poduzeća.

Opisana analiza - vrlo delikatan, radno intenzivan i temeljit posao, koji je u pravilu izvediv samo u odnosu na prva, jasno zamisliva razdoblja aktivnosti poduzeća. No, njegov rezultat - minimiziran trenutni nedostatak sredstava plaćanja ili maksimizirano stanje novca na računu iu blagajni poduzeća - značajno povećava financijsku stabilnost, a time i atraktivnost projekta za investitore.

Zaključak

Provođenje faze razvoja poslovnog plana u predinvesticijskoj fazi inovacijskog projekta ima za cilj osigurati podatke potrebne dionicima za donošenje investicijske odluke. Komercijalni, tehnički, financijski, ekonomski i okolišni uvjeti projekta moraju se utvrditi i pažljivo provjeriti na temelju razmatranja alternativnih rješenja istraženih u prethodnoj studiji izvedivosti.

Rezultat je poslovni plan , čiji su pozadinski uvjeti i ciljevi jasno definirani u odnosu na glavni cilj i moguće marketinške strategije, ostvarivi tržišni udio, odgovarajući proizvodni kapacitet, lokacija pogona, postojeće sirovine, odgovarajuća tehnologija i oprema, procjena utjecaja na okoliš. Financijska strana studije odnosi se na opseg ulaganja, uključujući obrtni kapital, troškove proizvodnje i marketinga, prihod od prodaje i povrat na uloženi kapital.

Konačne procjene investicijskih i proizvodnih troškova te kasniji izračuni isplativosti projekta imaju smisla samo ako je veličina projekta jasno definirana.

Uz istu strukturu i oblik izgradnje, nema obveznih uzoraka poslovnog plana. Štoviše, dubina i prioritet razmatranja različitih pitanja varira od projekta do projekta. Za većinu poslovnih planova, obrazac predložen u ovoj publikaciji općenito je primjenjiv, ali treba imati na umu da što je veći projekt, to će potrebne informacije biti složenije.

Poslovni plan treba izraditi maksimalno precizno kao proces optimizacije s povratnom informacijom, međusobnim odnosom pojedinih dijelova te procjenom komercijalnog, tehničkog i poduzetničkog tržišta.

Kada se pojave uska grla ili neadekvatna profitabilnost poslovnog plana, osjetljivi parametri poput veličine tržišta, proizvodnog programa, opreme moraju se pažljivo analizirati i moraju se tražiti bolje alternative kako bi se poboljšala izvedivost i učinkovitost projekta. Sve pretpostavke, korištene podatke i odabrane odluke potrebno je opisati i obrazložiti u poslovnom planu kako bi investitoru koji provodi vlastitu analizu bio jasniji.

Potonje, međutim, ne poništava ono što smo ovdje više puta naglasili: uz svu standardnu ​​logiku i dokumentaciju poslovnog planiranja (opseg relevantnih priloga poslovnom planu), treba biti što kreativniji u vidu prezentacije poslovni plan, u skladu s vjerojatnim preferencijama, zahtjevima i ukusima specifičnih venture investitora koji su privučeni projektom.

Zaključno, napominjemo da nijedna struktura poslovnog plana ne može biti apsolutna, treba biti samo platno za najpovoljnije prikazan i promišljen u svojim logičnim unutarnjim odnosima, u slobodnoj formi prezentirani materijal, koji je u stanju na razini zdravog razuma i, naravno, pokazane profesionalne menadžerske sposobnosti) uvjeriti investitora o izgledima ulaganja u projekt. Ovo je cijela znanost i umjetnost poslovnog planiranja.

Popis korištene literature:

1) Burov V.P., Gal V.V. Poslovni plan za inovativni projekt. TsIPK, 1998

2) Valdaytsev S.V. Analiza uvjeta pokrića i solventnosti pri razvoju novog proizvoda. – St. Petersburg: Međunarodni centar za ekonomiju, inženjerstvo i tehnologiju, 1993

3) Valdaytsev S.V. Inovacijski poslovni menadžment. – M.: Jedinstvo, 2001.

4) Zavlin P.N., Vasiliev A.V. Procjene učinkovitosti inovacija. – St. Petersburg: Poslovni tisak, 1998.

5) Ilyin N.I., Lukmanova I.G., Namchin A.M. Upravljanje projektima.-SPb.: Dva tri, 1996

6) Popov V.M. Financijski poslovni plan.-M .: Financije i statistika, 2001

7) Sedam NAPOMENA o menadžmentu: Priručnik za menadžera - 2. izdanje // JSC "Journal Expert", 1997

8) Financijsko upravljanje.-CARANA Corporation-USAID-RTsP.-M.,1997.

Izradi poslovnog plana prethodi sljedeći rad:

• - analizu i ocjenu postojećeg stanja poduzeća;
• - analiza tržišnih prilika i problema;
• - analiza utjecaja na poslovnu aktivnost stanja industrije (podindustrije) kojoj poduzeće pripada, čimbenika makrookruženja poduzeća;
• - određivanje pravaca i formuliranje kvantitativno opravdanih ciljeva poduzeća za planirano razdoblje;

Razviti akcijske planove i resurse.

Poslovni plan se izrađuje u skladu sa zadatkom za njegovu izradu koji izdaje naručitelj, uzimajući u obzir rezultate marketinškog istraživanja koje provodi izrađivač poslovnog plana. Prema dogovoru i s kupcem, prilikom izrade poslovnog plana mogu se pripremiti dvije ili više alternativnih verzija prijedloga projekta, mijenjajući sastav, strukturu, funkcionalnu namjenu pojedinih elemenata teritorija, razine, volumen i rušenje odgovarajuće zgrade. zaliha i priroda aktivnosti obnove.

U tom slučaju, poslovni plan treba sadržavati usporedni opis opcija. Sadržaj poslovnog plana mora odražavati rezultate jedine opcije koju je korisnik odabrao za provedbu.

Poslovni plan se izrađuje u tri faze:

Prikupljaju se i analiziraju početne informacije, oblikuje marketinška strategija i razvijaju alternativna dizajnerska rješenja.

U tijeku je izrada investicijskog programa koji uključuje izračune jednokratnih i tekućih troškova i prihoda, njihovu raspodjelu po vrsti vlasništva, redovima i godinama izgradnje, te diskontiranje.

Na temelju prikupljenih informacija razmatraju se pokazatelji uspješnosti projektnog prijedloga. Materijali poslovnog plana prezentirani su u obliku tekstualnog, tabelarnog i grafičkog materijala.

Svaki poslovni plan ima svoje okruženje. Najbliže okruženje većine lokalnih projekata je matična organizacija (poduzeće), gdje je projekt dio životnog ciklusa poslovne aktivnosti. Projekt može biti usko povezan s izdavanjem novih proizvoda ili pružanjem novih usluga i provedbom promjena potrebnih za te svrhe. Dakle, projekt je povezan i sa životnim ciklusom proizvoda (usluge).

Trajanje svakog ciklusa povezano je sa sposobnošću generiranja ideja, njihove promocije i implementacije.

Ideje su najvažniji i najskriveniji resurs poduzeća. Kreativna atmosfera koja generira ideje i sposobnost njihove provedbe karakteriziraju poslovni potencijal poduzeća, učinkovitost investicijskih projekata i korisnost proizvedenih proizvoda. Upravo oni dobivaju odlučujuću važnost pri ocjeni približno identičnih projekata i poduzeća. Ono što ima najveću vrijednost ne može se uzeti u obzir u sustavu tehničkih i ekonomskih pokazatelja poduzeća. U brojkama možete procijeniti opremu, kapitalne investicije, parcele, izraziti tržišni udio, narudžbe ili financijske rezultate. Ali ono što najviše košta nije podložno preciznom vrednovanju: sposobnosti ljudi, sposobnost određenog tima da generira korisne ideje - jedina, čvrsta, dugoročna osnova za financijske rezultate.

Ako povučemo analogiju između poduzeća i automobila koji se kreće do odredišta, tada je na mjesto motora potrebno staviti zaposlenike poduzeća, na mjesto tijela i pokretnog sustava - zgrade i opremu, a financijska sredstva treba smatrati gorivom. Da bi se sustav pokrenuo, nedostaje samo iskra koja se javlja prilikom uključivanja kontakta. Ideja će omogućiti kretanje kroz cijelu kilometražu (životni ciklus) upotrebljivog vozila (poduzeća).

Ljudi koji se svako jutro sastaju kako bi posao održao tu su kako bi iznijeli svoje ideje iz sata u sat.

Međutim, da bi se postigao uspjeh, ideja se mora provesti u praksi. Stoga je ponekad poduzetniku manje važno predložiti ideju koja će promijeniti postojeće stanje nego da ne pogriješi u učinkovitosti ideja koje se svakodnevno provode. Kradljivac je jedna od mnogih drama o inženjeru koji odlučuje postati poduzetnikom koja ilustrira ovu poantu. Uz veliko iskustvo, napravio je automobil koristeći nekoliko inovacija (nove ideje), uključujući disk kočnice i sigurnosne pojaseve. Odlučio je bez obzira na sve sam pokrenuti proizvodnju. Konkurenti su iskoristili sve inženjerove financijske i pravne greške kako bi uništili projekt u povojima. Loše je procijenio situaciju, prepreke i potrebna sredstva te je umro uništen.

Prema američkom pravilu, dobra ideja je ona za koju je došlo vrijeme - ni prerano ni prekasno. Ideje koje poduzeće treba su one koje odgovaraju trenutnoj situaciji u poduzeću.

Životni ciklusi imaju svoje granice i odnose. Postavljanje takvih granica vrlo je važno u definiranju djelokruga i kompetencija voditelja projekta i njegovog tima.

Također je važno jasno razlikovati i uspostaviti odnose između cjelokupnog upravljanja poduzećem, upravljanja projektima (promjena poduzeća) i tehničkog upravljanja (upravljanje procesima).

Životni ciklus projekta, koji je dio životnog ciklusa proizvoda, koji je pak dio životnog ciklusa poduzeća, najkraći je. Ispravno razumijevanje uloge poslovnog projekta u životu poduzeća omogućuje učinkovito organiziranje njegove pripreme i provedbe uz uključivanje stalnih zaposlenika funkcionalnih odjela poduzeća u bliskoj suradnji s njegovim menadžmentom.

Postoje 4 faze projektnog ciklusa: koncept, razvoj, implementacija, završetak.

Teorijska pitanja za razumijevanje terminologije i predmetnog područja specijalizacije.

Poglavlje.

Planiranje je jedan od najvažnijih preduvjeta za optimalno upravljanje proizvodnjom u poduzeću. Planiranje je izrada plana, metoda budućeg djelovanja, određivanje ekonomskog sadržaja i uzastopnih koraka koji vode do željenog cilja.

Planiranjem počinje i nastanak i funkcioniranje gospodarskog subjekta. O tome svjedoče iskustva zemalja s razvijenim tržišnim gospodarstvima. Podcjenjivanje planiranja u tržišnim uvjetima, njegovo minimiziranje, ignoriranje ili nestručna provedba u pravilu dovode do velikih ekonomskih gubitaka i nelikvidnosti poduzeća.

U najopćenitijem slučaju, plan je slika nečega, model željene budućnosti ili sustav mjera usmjerenih na postizanje postavljenih ciljeva i zadataka.

Donedavno se poslovni plan u našoj zemlji smatrao planom jednog događaja ili planom formiranja i razvoja malog poduzeća. Ali iskustvo velikih korporacija kao što su General Motors, Toyota i Siemens uvjerljivo je pokazalo da je poslovni plan primjenjiv i za upravljanje velikom proizvodnjom, dok regulira cijeli poslovni život poduzeća. Razlika između poslovnog plana i ranije korištenog planiranja proizvodnje je u tome što on ne samo da organizira cjelokupnu unutarnju stranu proizvodnog procesa u poduzeću, već ga nastoji povezati sa zahtjevima tržišta.

Na razini gospodarskog subjekta provodi se strateško planiranje i tekuće tehničko-ekonomsko planiranje, te operativno i proizvodno planiranje kao detaljna razrada tekućih planova poduzeća u cjelini, njegovih velikih radionica i malih proizvodnih jedinica. do radnog mjesta.

Aktualni tehničko-ekonomski planovi (godišnji, tromjesečni, mjesečni) detaljno određuju ciljeve i zadatke postavljene dugoročnim planom. Tekući tehničko-ekonomski planovi (proizvodni poslovni planovi) sadrže podatke o narudžbama i njihovoj materijalnoj opskrbi. resursi, stupanj iskorištenosti proizvodnih kapaciteta, raspoloživost industrijskog proizvodnog osoblja. Također sadrže izračune troškova proizvodnje, izračune dobiti, profitabilnosti, troškove obnove proizvodne i tehničke baze poduzeća.

Plan je vodič za djelovanje, za izvršenje. Koristi se za potkrijepljenje poslovne ideje, njezine perspektive, za potkrijepljenje financijskog oporavka poduzeća i realnosti vraćanja kredita primljenih radi nadopune obrtnog kapitala. Štoviše, plan je neophodan ne samo za velika i srednja poduzeća, već i za mala poduzeća.

2. Vrste timova: menadžment i projektni timovi. Formiranje projektnog tima

Korištenje ljudskih resursa, posebno u obliku projektnih timova, ključno je za postizanje uspjeha projekta. Ljudi su ti koji osiguravaju odvijanje svih procesa kroz cijeli životni ciklus projekta. U skladu s pristupom koji je predložio V. Mikheev, tim stručnjaka uključenih u projekt može postojati u sljedećim oblicima.

Projektni tim (PC) - postoji vrijeme ograničeno životnim ciklusom projekta. Ovakav tim može postojati i unutar samostalnog projekta i unutar strukture organizacije. U potonjem slučaju, računalo može riješiti takve probleme kao što su upravljanje procesima dubokih transformacija; izvođenje poduzeća iz krizne situacije; procjena i rješavanje organizacijskih problema; dizajn i implementacija novih tehnologija, ideja i inicijativa u organizaciji; dizajn, formiranje i razvoj novih poslova itd.

Upravljački tim (MC) je stalan, odnosno zajednička imenica, budući da su članovi tima u pravilu stalni zaposlenici organizacije i obavljaju funkcije u skladu sa svojim radnim obvezama. No, zadaci koje rješavaju zahtijevaju bližu interakciju koju smo već definirali kao timsku interakciju. Djelokrug poslova koje rješava društvo za upravljanje uključuje sljedeće:

a) upravljanje razvojem novih proizvoda i organizacijskim razvojem poduzeća;

b) vođenje i izvođenje proizvodnih poslova;

c) marketing aktivnosti sličnih poduzeća i razvoj strategije za postizanje boljih rezultata;

r) uvođenje i implementacija cjelovitog upravljanja kvalitetom (TQM);

e) procjena učinkovitosti organizacije i procesa;

f) donošenje i provedba odluka na visokoj razini upravljanja i dr.

U tablici 3 otkriva specifičnosti aktivnosti oba tima.

Izrada novih projekata podrazumijeva prethodno ekonomsko opravdanje njihove izvedivosti, naknadno planiranje potrebnih troškova za njihovu realizaciju i očekivanih konačnih rezultata. Poslovno planiranje omogućuje ekonomistima-menadžerima ne samo da opravdaju potrebu za razvojem određenog inovativnog projekta, već i mogućnost njegove provedbe u trenutnim tržišnim uvjetima.

Glavni predmet poslovnog planiranja u slobodnim ekonomskim odnosima su visokoprofitabilni i konkurentni inovativni projekti. Kao što je poznato, suvremeno će tržište, temeljeno na poštivanju ravnoteže između ponude i potražnje svih proizvođača i potrošača te usporedbi njihovih prihoda i rashoda, uvijek davati prednost u kreditiranju i financiranju onim proizvodnim, poduzetničkim ili komercijalnim prijedlozima koji u budućnost će dati najveći socioekonomski rezultat . Poslovni planovi prvenstveno su osmišljeni kako bi se olakšao ulazak visoko konkurentnih novih vrsta proizvoda i usluga na tržište.

Slijedom toga, svaki inovativni poslovni projekt mora imati odgovarajući poslovni plan koji će opravdati optimalne pokazatelje proizvodnje i prodaje roba i usluga kako na domaćem tako i na inozemnom tržištu. U tržišnim odnosima, sam poslovni plan pretvara se u neku vrstu proizvoda, čija bi promocija u vanjsko bankarsko, kreditno ili financijsko investicijsko okruženje koje okružuje poduzeće trebalo donijeti maksimalni prihod programerima novog projekta.

Poslovni planovi su nova vrsta unutarposlovnog ili unutartvrtkog planiranja za naše proizvođače, koja je najraširenija u malim i srednjim poduzećima. Poslovni planovi se razvijaju za različite inovativne objekte ili procese koji se odnose na projektiranje ili stvaranje novih tvrtki i njihovih odjela, razvoj i ponudu potrebnih dobara i usluga na tržištu, rekonstrukciju poduzeća i širenje proizvodnje proizvoda, poboljšanje tehnologije i organizacija proizvodnje, poboljšanje kvalitete robe i produktivnosti rada. Oni potkrepljuju određeni socioekonomski cilj, koji u pravilu ima dovršeni kreativni rezultat: rast profita, povećanje tržišnog udjela, zadovoljenje zahtjeva kupaca, ubrzanje prometa proizvoda, otvaranje novih radnih mjesta itd.

Odabrani društveno-ekonomski cilj poduzeća za nadolazeće razdoblje njegove proizvodne, gospodarske ili druge djelatnosti trebao bi se najpotpunije odražavati u poslovnom planu koji se razvija. Za novonastale ili otvorene tvrtke i poduzeća izrađuje se opsežan poslovni plan u skladu s projektom, uključujući detaljne tehničke i ekonomske proračune za sve dijelove i pokazatelje projektiranja, izgradnje i razvoja nove proizvodnje roba i usluga. U postojećim poduzećima poslovni planovi obično se izrađuju s ciljem postizanja relevantnih strateških, taktičkih ili operativnih smjernica ili ciljeva vezanih uz daljnji razvoj proizvodnih ili funkcionalnih jedinica, restrukturiranje ili proširenje organizacije i sl. Uz stabilan i održiv rad poduzeća, poslovni plan može biti usmjeren na ažuriranje osnovnih proizvodnih sredstava i razvoj novih tehnologija. Ukoliko u prijelaznom razdoblju dođe do značajnog pada proizvodnje, poslovni plan treba uključiti traženje novih tržišta, proširenje prodaje proizvoda i sl. U nekim slučajevima potrebna je izrada sveobuhvatnih poslovnih planova, u drugima - lokalni poslovni projekti. Svi proizvođači i poduzetnici trebaju poslovne planove za otvaranje bilo kojeg novog projekta ili posla.

Poslovni plan, prema definiciji I. V. Lipsitza, je dokument koji opisuje aspekte budućeg trgovačkog poduzeća, analizira probleme s kojima bi se ono moglo susresti, te utvrđuje načine za njihovo rješavanje. Poslovni plan u konačnici mora dati točan odgovor na tako važna pitanja tržišnih odnosa kao što su mogući troškovi projekta i planirani prihodi. Svaki bi poduzetnik trebao znati koliko će koštati novi projekt i hoće li taj posao donijeti prihod, a ako hoće, kada i koliki je stupanj rizika? Odgovore na ova pitanja racionalnog gospodarenja u složenim tržišnim odnosima daje pravilno izrađen poslovni plan. Napredna inozemna iskustva pokazuju da u tržišnim uvjetima svi proizvođači trebaju izraditi planove dugoročnog i tekućeg djelovanja. To znači da bi svi naši poduzetnici trebali imati i poslovni plan. Izrada poslovnog plana prvi je korak svakog nadobudnog poduzetnika u područje inovativne, gospodarske, komercijalne ili investicijske djelatnosti. Razvoj takvog plana zahtijeva ne samo sveobuhvatnu ekonomsku procjenu budućeg poslovnog projekta od strane profesionalnih menadžera, već i izravno sudjelovanje samih poduzetnika i viših menadžera poduzeća ili tvrtke. Zajedničko sudjelovanje u izradi poslovnih planova gospodarstvenika i poduzetnika posebno je potrebno domaćim poduzećima koja imaju višegodišnje iskustvo u izradi taktičkih i strateških, posebice petogodišnjih i godišnjih planova. Stoga se postavlja pitanje o kontinuitetu ili korelaciji između sustava i metoda planiranja društveno-ekonomskog razvoja poduzeća koji su naširoko poznati u ruskoj industriji i novih poslovnih planova.

U razdoblju formiranja tržišnih odnosa među dijelom naših ekonomista počela se širiti teorija da je poslovno planiranje zamijenilo planiranje unutar gospodarstva. Međutim, višegodišnja praksa potvrdila je ne samo mogućnost, već i nužnost koegzistencije ovih sustava planiranja u domaćim poduzećima. Mehanizam planiranja poslovnog tržišta, kako s pravom vjeruje V. M. Popov, uključuje teoriju, metodologiju i praksu aktivnosti planiranja i upravljanja, pokrivajući opće obrasce i ruske specifičnosti tržišnih ekonomskih odnosa. Promijenile su se smjernice, metode i alati upravljanja koji se temelje na tržišnim zakonima ponude i potražnje. U tim uvjetima poslovno planiranje ili poslovni planovi moraju objediniti sve faze provedbe poduzetničkog projekta: od odabira strateškog ili taktičkog cilja do njegove pune implementacije na mjerodavnom tržištu. Poslovno planiranje uključuje takve faze kao što su odabir i opravdanje vrste aktivnosti, identificiranje najrealnijih projekata za njegovu provedbu, ekonomska procjena troškova i rezultata, izrada detaljnog poslovnog plana, osiguranje provedbe planiranih aktivnosti, prilagodba planiranih pokazatelja i pojašnjenje stvarnih učinkovitost korištenja poslovnog projekta.

Stoga praksa planiranja potvrđuje blisku interakciju između poslovnih planova i socioekonomskih planova koji su se razvili u ruskim poduzećima posljednjih godina. Međutim, između ovih vrsta planova postoje i razlike koje ukazuju da svaki od njih ima svoj predmet i mjesto kako u sferi unutarpoduzećeg planiranja tako iu cjelokupnom sustavu tržišnog gospodarstva.

Prvo, poslovno planiranje, za razliku od unutarproizvodnog ili korporativnog planiranja, ne uključuje cjelokupni skup općih ciljeva poduzeća ili korporacije, već jedan od najvažnijih zadataka koji određuju specifični sadržaj planiranja nove vrste aktivnosti ili poslovni projekt. Poslovni plan uglavnom se fokusira na razvoj nove strategije ili taktike za razvoj poduzeća, dok društveno-ekonomsko planiranje može uključivati ​​različite vrste zajedničkih sadašnjih i budućih aktivnosti.

Drugo, izrađuju se poslovni planovi za inovativne projekte, jasno definirani vremenskim okvirom njihove provedbe, nakon čega se završava rad na tom poslovnom projektu. Planiranje unutar poduzeća provodi se i provodi kontinuirano na svim razinama upravljanja poslovanjem. Kako je jedan godišnji plan završen, poduzeća nakon odgovarajućih prilagodbi prelaze na provedbu sljedećeg plana itd. Poslovni plan ima ne samo jasne vremenske, već i uže prostorne granice, dok svaki plan unutar tvrtke nema tako jasna ograničenja.

Treće, glavna svrha poslovnog plana je da poduzetnici otvore novi posao i dobiju potrebne proizvodne resurse, a prije svega novac za dovršetak projekta. Potraga za pouzdanim investitorima zahtijeva najpažljivije opravdanje mnogih financijskih pokazatelja, uzimajući u obzir postojeći stupanj rizika ne samo u unutarnjoj proizvodnji i gospodarskim aktivnostima, već iu vanjskim kreditnim, financijskim i bankarskim strukturama. In-house planovi potrebni su više za vlastite potrebe, dok su poslovni planovi potrebni za vanjske investitore i vjerovnike.

Četvrto, poslovni planovi se razvijaju izravno pod vodstvom i uz osobno sudjelovanje poduzetnika - osnivača tvrtke. Unutarnje planiranje, u pravilu, provode profesionalni ekonomisti-menadžeri i planeri linearnih i funkcionalnih odjela poduzeća. Osobno sudjelovanje svakog poslovnog čovjeka-poduzetnika u razvoju poslovnog plana za njegovo novo poduzeće doprinosi ne samo razvoju stvarnog strateškog i operativnog cilja, već i osigurava u budućnosti najsavršeniju organizaciju provedbe poslovanja projekt temeljen na usporedbi troškova i rezultata.

Peto, domaći stručnjaci još nemaju znanstveno utemeljene metode izrade poslovnih planova u odnosu na naše uvjete novih tržišnih odnosa, budući da većina metodoloških i obrazovnih preporuka prvenstveno otkriva iskustvo planiranja na postojećem inozemnom tržištu. U isto vrijeme, u ruskim poduzećima u kontekstu pada proizvodnje, postojeće iskustvo planiranja na gospodarstvu nije široko korišteno. Stoga je trenutno potreban integrirani pristup razvoju teorije i prakse ne samo poslovnog planiranja, već i cjelokupnog sustava unutarekonomskog planiranja u domaćim poduzećima i tvrtkama s različitim oblicima vlasništva i organizacijskim karakteristikama.

U tržišnim uvjetima glavni zadaci planiranja svakog poduzeća svode se na rješavanje sljedećih pitanja:

• kakvu vrstu proizvoda ili koji novi posao odabrati za izlazak na domaće i strano tržište;
• kakva će biti tržišna potražnja za ponuđenim dobrima i uslugama i kako će se ona mijenjati;
• koji će resursi iu kojim količinama biti potrebni za organizaciju poslovnog projekta;
• koliko će koštati potrebni resursi i gdje pronaći pouzdane dobavljače;
• koliki će biti troškovi organizacije proizvodnje i prodaje proizvoda i usluga na mjerodavnim tržištima;
• koja bi mogla biti tržišna cijena za ovaj proizvod i kako će konkurencija utjecati na nju;
• koliki može biti ukupni prihod i kako ga treba raspodijeliti na sve sudionike u poslovnom projektu;
• kakvi će biti pokazatelji učinkovitosti proizvodnje i kako se mogu poboljšati.

U početnim fazama izrade poslovnih planova za pojedine poslovne projekte dovoljni su okvirni odgovori koji se temelje na izvođenju agregiranih proračuna ekonomista-menadžera. U budućnosti će stručnjaci morati provesti detaljne ili rafinirane izračune glavnih planskih i ekonomskih pokazatelja. Sadržaj poslovnog plana, njegov sastav i stupanj detalja određeni su interakcijom čimbenika kao što su vrsta i obujam proizvoda, veličina tržišne potražnje i ponude, razina razvoja i opseg proizvodnje, izvor poslovanja financiranje i solventnost poduzeća itd. Za preliminarnu studiju izvodljivosti poslovnog projekta, kako potvrđuje domaća praksa, potrebni su sljedeći tržišni pokazatelji:

• opći polazni podaci i uvjeti za projekt;

1. tržište prodaje proizvoda i kapacitet proizvodnje;
2. materijalni faktori proizvodnje i potrebni resursi;
3. položaj poduzeća i prometne veze;
4. projektna dokumentacija;
5. organizacija poduzeća i režijski troškovi;
6. zahtjevi za radnom snagom i izvori pokrića;
7. planiranje vremena projekta;
8. financijska i ekonomska procjena poslovnog projekta.

Zadani pokazatelji poslovnog plana određuju ne samo sadržaj, već i redoslijed izvođenja potrebnih planskih i ekonomskih proračuna. Stoga su za kvalitetnu izradu poslovnih planova nužne pouzdane početne marketinške, proizvodne, financijske i druge informacije o gospodarskom planiranju. U tom smislu, razmotrit ćemo približnu strukturu poslovnih planova koji su na snazi ​​u stranim tvrtkama, otkrivajući detaljnije i početne informacije i planirane pokazatelje razvijene na njihovoj osnovi.

• Naslovnica: naziv i adresa tvrtke; imena i adrese osnivača; bit predloženog projekta; trošak projekta.

1. Uvodni dio: glavne odredbe predloženog projekta.
2. Analiza stanja u industriji: trenutno stanje i trendovi u njegovom razvoju; potencijalni konkurenti; namijenjeni potrošači.
3. Suština predloženog projekta: proizvedeni proizvodi; obavljeni radovi i usluge; potrebne prostorije i opremu; potrebno administrativno i proizvodno osoblje; podatke o samom poduzetniku i njegovim partnerima.
4. Plan proizvodnje: sadržaj tehnoloških i proizvodnih procesa; predloženi podizvođači i partneri; trošak stalnih proizvodnih sredstava; nomenklatura i obujam proizvodnje; popis korištenih materijala; dobavljači sirovina.
5. Marketinški plan: očekivane cijene proizvoda; mogući kanali distribucije; oglašavanje proizvoda; predviđanje novih vrsta proizvoda; ciljani pokazatelji.
6. Organizacijski plan: oblik vlasništva; podaci o partnerima (dioničarima); stupanj odgovornosti partnera; sastav organa upravljanja; organizacijska struktura poduzeća; raspodjela odgovornosti i funkcija.
7. Financijski plan: plan prihoda i rashoda; gotovinski primici i isplate; bilansni plan; prijelomna točka; glavni izvori sredstava; postupak korištenja prihoda.
8. Procjena rizika: slabosti poduzeća; vjerojatnost pojave novih tehnologija; alternativne strategije; pouzdanost partnera i dobavljača.
9. Prijave: popis osnovnih dokumenata.

U ruskim malim i velikim poduzećima posljednjih godina značajno se proširila praksa izrade poslovnih planova uzimajući u obzir specifičnosti novih tržišnih odnosa. Navedimo kao primjer glavne pokazatelje poslovnih planova razvijenih u poduzećima u regiji Samara:

• naziv investicijskog projekta i njegov kratak opis;
• svrhu projekta i vrijeme njegove provedbe;
• razdoblje povrata investicije;
• očekivani rezultati provedbe projekta (povećanje proizvodnje i dobiti, rast izvoza, poboljšanje karakteristika kvalitete);
• procijenjeni trošak projekta (ukupni trošak, uključujući prikupljanje sredstava iz regionalnog proračuna);
• maksimalni minimalni rok kredita;
• oblik jamstva povrata kredita (hipoteka zemljišta, nekretnine, opreme, osiguranje);
• investicijski plan i rok otplate kredita po mjesecima u godini;
• glavna tržišta proizvoda i konkurenti;
• rezultati provedbe projekta (nova radna mjesta, nabava tehnologije, opreme);
• struktura troškova po glavnim rashodnim stavkama.

Prisutnost standardnog sadržaja poslovnog plana proširuje opseg njegove primjene ne samo u velikim već iu malim poduzećima. Istodobno, treba imati na umu da trenutno rusko zakonodavstvo ne propisuje ne samo oblike i postupke poslovnog planiranja, već i samu obvezu izrade takvih planova. Međutim, poslovni plan već je zauzeo svoje snažno mjesto u ruskom poduzetništvu.