TWI je program obuke zasnovan na radu. TWI (Training Within Industry) kurs za obnavljanje znanja: novi standard u industrijskoj obuci Kursevi obuke za TWI

U nastavku prijevoda članka “, koji je prevela Victoria Oleshko, nudim čitateljima web stranice portala prijevod članka Jima Huntzingera (predsjednika Lean Enterprise Summit-a) “Korijeni Lean Manufacturing. "Koreni Lean obuke u industriji: Poreklo japanskog menadžmenta i Kaizen."

Članak, čiji je prijevod predstavljen u nastavku, opisuje metodologiju figurativno nazvanu “obuka unutar industrije” (Training Within Industry - TWI). Metodologija, koja je razvijena u Sjedinjenim Državama sredinom prošlog stoljeća, postala je jedna od polaznih osnova za stvaranje modernih metoda japanskog menadžmenta. Evo šta John Shook piše o tome u predgovoru knjige Donalda A. Dinera, Training Within Industry, 2005.

“Otvorio sam ih (materijaleTWI

KORIJENI LEAN PROIZVODNJE. POSLOVNA OBUKA: PORIJEKLO JAPANSKOG MENADŽMENTA I KAIZENA

Uvod

Obuka unutar industrije (TWI) je stvorena 1940. tokom Drugog svjetskog rata kako bi se poboljšala produktivnost tvornice i podržale savezničke snage. Vođe TWI-ja bili su “Četiri konjanika”, ime po kojem su postali poznati tokom Drugog svjetskog rata: Channing Rice Dooley - direktor TWI, Walter Dietz - zamjenik direktora, Mike Cain i William Conover - pomoćnici direktora. Njih trojica su se upoznali dok su služili u jedinici za obuku tokom rata, koristeći metode koje je razvio Charles Allen. Metodologija predavanja Charlesa Allena, koja je razvijena u oblasti brodogradnje prije Prvog svjetskog rata, postala je ključna metodologija četvorke za razvoj vlastitih TWI metoda.

Na osnovu Alenove metode obuke u četiri koraka, pojavili su se programi rada koji su imali veliki utjecaj na američku proizvodnju tokom rata. Programi rada su uključivali:

uputstva za rad,

metode rada,

radni odnos,

Stvarni razvoj programa obuke.

Ovi programi su uvedeni u industriju od strane ogromnog broja instruktora koje je TWI povezao širom zemlje. Naglasili su interakciju između menadžera i radnika i pružili neprocjenjivu industrijsku podršku američkim ratnim naporima.

Nakon što je Japan poražen, okupatorske snage su shvatile da mu je potrebna podrška za obnovu industrijske infrastrukture, kako bi se Japan izvukao iz razaranja koje je uslijedilo nakon rata i spriječio haos u poraženoj zemlji. Programi koje je razvila služba TWI bili su upravo ono što je trebalo zemlji i novoj japanskoj vladi.

Glavni trener TWI-ja i grupa stručnjaka potpisali su ugovor i započeli proces obuke japanskih trenera, koji su zauzvrat obučili još više drugih trenera. Tako je proces učenja postao lavinski. Nekoliko japanskih agencija preuzelo je obuku i proširilo je na nacionalnom nivou. TWI obuka u narednoj deceniji u svim oblastima japanske industrije dovela je do principa koji su postali sastavni deo onoga što danas nazivamo Japanski menadžment. Glavni ključ ovih metoda je kaizen, čiji su izvor TWI i sam Charles Allen. Analiza osnovne filozofije Kaizen i japanskog menadžmenta dokazuje da je ovo zaista evolucija nastavne tehnologije stvorene prije otprilike 90 godina u Sjedinjenim Državama. Ove tehnologije obuke postale su centralne za TWI programe tokom Drugog svetskog rata, a savezničke okupacione snage pomogle su im da prodru u japansku industriju. Nastavili su da se razvijaju u poslijeratnom Japanu i nastavljaju to činiti i danas, pomažući im da postanu najuspješnije tehnologije učenja u industriji. Tabela ispod upoređuje evoluciju četiri faze pristupa kroz njihovu historiju.

Faze	Charles Allen	TWI			Kaizen
Faze	Charles Allen	Uputstva za rad	Metode rada	Radni odnos	Kaizen
1	Priprema	Pripremite se	Podjela na faze	Dobivanje činjenica	Posmatrajte i izračunajte tajming trenutnog procesa
2	Prezentacija	Pokaži mi	Pitanja	Odmjerite i odlučite	Analiza trenutnog procesa
3	Aplikacija	Probaj	Razvoj	Poduzmite akciju	Implementacija i testiranje novog procesa
4	Ispitivanje	Uradite to	Aplikacija	Provjerite rezultat	Registracija novog standarda

Paradoksalno, iako ovi principi upravljanja imaju svoje korijene u Sjedinjenim Državama, američke kompanije se danas bore da ih primjene jednako uspješno kao i njihovi japanski rivali.

Šta jeTWIi zašto je formiran?

Šta je bila TWI usluga? Kakve to veze ima sa modernim proizvodnim tehnologijama? Odgovor je sve. Za one koji su čuli za vitku proizvodnju, japanske metode upravljanja i kaizen, TWI može biti polazna osnova za razumijevanje moderne proizvodne filozofije, koja je danas postala najperspektivnija metoda upravljanja proizvodnjom u industriji. TWI je počeo i rastao kako bi podržao američku vojnu industriju tokom Drugog svjetskog rata. Osnovala ju je u avgustu 1940. godine Savjetodavna komisija za nacionalnu odbranu, a na kraju je došla pod kontrolu Federalne sigurnosne agencije kada je 18. aprila 1942. postala dio nove Komisije za vojno osoblje. TWI je ostao u sastavu ove komisije do samog kraja njenog postojanja - do septembra 1945. godine.

TWI je bila jedna od prvih hitnih službi organiziranih nakon pada Francuske u junu 1940. Kako je rat eskalirao, savezničkim snagama (uključujući one koje su ušle u rat prije Sjedinjenih Država) bila je potrebna značajna vojna podrška. Zbog toga su obim proizvodnje značajno povećan u svim oblastima industrije. Američka vlada je shvatila cijelu situaciju i počela je poduzeti korake kako bi zadovoljila potrebe za vojnim proizvodima. Mnoge kompanije su dobile ogromne narudžbe za postojeće i nove proizvode, što nije uvijek bilo u njihovim mogućnostima. Također je bilo očito da bi, ako bi se SAD uključile u rat, situacija postala još kritičnija. TWI je započeo svoj rad kako bi podržao rast proizvodnje i osigurao da preduzeća ispunjavaju ozbiljne zahtjeve koji su postavljeni industriji. Glavni fokus je bio na odbrambenim izvođačima i drugim bitnim vojnim dobavljačima, čiji je broj nastavio rasti.

TWI je uspostavio nacionalnu mrežu stručnjaka za industrijsku proizvodnju kako bi obučio proizvođače odbrane u najefikasnijim proizvodnim tehnikama. Ovu mrežu činili su volonteri. Neki su bili na pola radnog vremena, neki na puno radno vrijeme. Pravi posao mora obaviti sama proizvodnja i unutar proizvodnje. Upravo je ova odredba bila izuzetno važna za stvaranje legitimne organizacije koju bi proizvođači prihvatili. Iz istog razloga, TWI nikada nije nasilno uveden u preduzeće i radio je samo na poziv menadžmenta preduzeća.

Četiri konjanika

“Četiri konjanika” je bilo ime po kojem su Channing Rice Dooley, Walter Dietz, Mike Cain i William Conover postali poznati. Dooley i Dietz su diplomirali na Univerzitetu Purdue. Imali su veliko iskustvo u industriji, kao i prethodno iskustvo u vođenju službe za obuku tokom Prvog svjetskog rata. Oboje su rado prihvatili ponudu da privremeno napuste svoje kompanije radi koordinacije i razvoja TWI programa. Tokom Prvog svetskog rata, obojica su radili zajedno i obojica su bili upoznati sa metodom treninga u četiri koraka Charlesa Allena (kao što je kasnije objašnjeno, ova metoda obuke postala je osnova TWI programa). Kane je bio uključen u industrijsku obuku gotovo cijelu svoju karijeru, a radio je direktno sa Charles Allenom kada je obučavao radnike u brodogradnji tokom Prvog svjetskog rata. Poznavao je Dooleyja i Dietza. Conover je također radio na industrijskoj obuci i industrijskim odnosima.

Ova četvorica su postali vođe i vodeća snaga TWI službe. Njihova vizija i iskustvo su pomogli da TWI programi postanu uspješni. I iako je to bio zajednički doprinos ogromnog broja ljudi koji su razvili i implementirali principe TWI-a, ova četiri lidera su shvatila važnost zadatka koji im je dodijeljen.

rezultateTWI

Efikasnost TWI službe tokom rata bila je zapanjujuća. Izveštaj o industrijskoj obuci 1940-1945 daje mnogo detalja o rezultatima programa. Ispod je tabela rezultata koje je TWI prikupio u 7 različitih perioda svoje aktivnosti.

	Procenat preduzeća koja prijavljuju rezultate od 25 posto ili više
datum	maja 1943	Septembra 1943	februara 1944	novembra 1944	aprila 1945	jula 1945	Septembra 1945
Povećanje obima proizvodnje	37	30	62	76	64	63	86
Smanjeno vrijeme treninga	48	69	79	92	96	95	100
Ušteda rada	11	39	47	73	84	74	88
Smanjite otpad	11	11	53	20	61	66	55
Smanjite pritužbe	Nije prijavljeno	Nije prijavljeno	55	65	96	100	100

Broj preduzeća u kojima su ljudi prošli petodnevnu obuku, po dva sata za svaki program, bio je prilično velik. Iako broj ljudi koji su pohađali nastavu ne mora nužno direktno da ukazuje na rezultate, on nam daje predstavu o obimu širenja TWI-a. Ove rezultate služba je ostvarila za prilično kratko petogodišnje postojanje. S obzirom da su svi programi prvo morali biti razvijeni i da je služba počela kao konsultanti već prve godine, broj obučenih radnika je impresivan.

Kada raditeTWIzavršena 30. septembra 1945. godine, izdate su potvrde:

Upute za rad: 1005170

Metode rada: 244773

Radni odnos: 490022

Radni odnosi u sindikatu: 8856

Razvoj programa: 1829

Ukupna količina: 1750650

Ovi ljudi su studirali u 16.511 preduzeća i sindikata vojno-industrijskog kompleksa različitih namena i veličina.

Kako se razviloTWITokom Drugog svetskog rata?

Misija TWI programa je eksplicitno opisana u biltenu.

Pomozite proizvodnim pogonima da ispune zahtjeve radne snage pružanjem obuke na licu mjesta kako bi se na najbolji način iskoristile vještine svakog radnika, pomažući na taj način u ispunjavanju vojnih zahtjeva.

U skladu sa ovom misijom, lideri TWI-a su nastavili da razvijaju najefikasnije metode tokom svog petogodišnjeg rada. Proces razvoja je bio vrlo radno intenzivan, ali rezultat su bile odlične metode i procedure.

Prvi napori

Prvobitni pokušaj je bio korištenje mreže TWI, koja se sastojala od ljudi koji su savjetovali poduzeća o rješavanju proizvodnih problema. Lideri TWI-a su brzo shvatili da ova metoda neće biti efikasna za sve veći broj preduzeća kojima je potrebna pomoć. Iako je na samom početku TWI skoro sve napore posvetio promociji svojih usluga, potražnja za njima je stalno rasla. Ovo je olakšano naporima TWI-a da razvije materijale koji „promovišu“ efikasne tehnike. Ovaj proces nije bio lak jer mnoga preduzeća još nisu osjetila pritisak, ili nemaju slobodnog vremena za obuku radnika.

Čelnici TWI-a su ubrzo otkrili da su problemi nastali jer je proizvodnim pogonima bilo potrebno osoblje TWI-ja da bi riješilo svoje brojne domaće probleme. Kao rezultat toga, ograničeni resursi TWI mreže bili su preopterećeni. Pokušavajući riješiti probleme u ulozi proizvodnog konsultanta, zaposlenik TWI-a je provodio ogromnu količinu vremena u određenom pogonu, što je bilo neprihvatljivo jer su članovi TWI-a trebali pomoći na način koji će unaprijediti ratnu industriju u cjelini. Interni problemi kompanije uključivali su probleme sa opremom, materijalom, radnom snagom, sve od sukoba u radu do sigurnosti. Pored toga, broj odbrambenih preduzeća je nastavio da raste. Iako je ovaj period rada TWI-a bio veoma haotičan, lideri su naučili dobru lekciju i naučili na što trebaju usmjeriti svoju pažnju u pomaganju industriji tokom rata.

Drugi pokušaj

Početni haotičan period organizovanja rada TWI-ja naveo je vođe da kreiraju novi plan. Odlomak iz knjige Waltera Dietza objašnjava šta su tačno radili.

Šefovi regiona sastali su se u Vašingtonu, gde su razmenili iskustva i razgovarali o idejama. Odlučeno je da se promijeni pristup zadatku u cjelini i malo promijeni prvobitni plan, na primjer, da se zabrani pružanje konsultacija dobavljačima o općim pitanjima. Umjesto toga, menadžeri su morali proći naprednu obuku jer su, zbog ozbiljnog nedostatka kvalifikovanih radnika, mnoga preduzeća zapošljavala ljude koji nisu bili nimalo kvalifikovani za posao.

Nova orijentacija TWI-a donijela je uspjeh kroz životni vijek usluge. Naglasak na vođama i njihovoj interakciji s radnicima bio je ključan za održavanje ratnih napora. Ovaj faktor (kao što će biti pokazano u nastavku) postao je jedan od ključnih principa na osnovu kojih su stvorene japanske metode upravljanja.

Lideri TWI-a su shvatili da metode koje su razvili moraju biti uspješno implementirane uz pomoć velikog broja trenera s različitim iskustvom i vještinama u različitim područjima industrije. Ove informacije su distribuirane među velikim brojem poslovnih lidera koji su imali različite nivoe znanja i iskustva. Ovo je bio prilično rizičan zadatak, jer su metode morale biti bez grešaka. Ovdje je metoda u četiri koraka Charlesa Allena odigrala važnu ulogu.

Poreklo metodologijeTWI

Ono što će postati kamen temeljac TWI programa obuke razvijeno je na osnovu metodologije Dooleyja, Dietza i Kanea. Sva trojica su bili uključeni u obuku tokom Prvog svetskog rata. Iskoristili su svoje iskustvo i razvili programe obuke koji su korišteni tokom Drugog svjetskog rata.

Charles Allen

Za vrijeme Prvog svjetskog rata, Korporacija flote za hitne slučajeve pri brodarskom odboru Sjedinjenih Država implementirala je program hitne obuke za obuku radnika u brodogradnji kao odgovor na potrebu da se broj radnika poveća deset puta. Ovi zahtjevi su primorali zapošljavanje neiskusnih radnika kojima je bila potrebna obuka.

Charles Allen je bio profesionalni instruktor koji je razvio i predstavio svoje viđenje industrijskog treninga prije Prvog svjetskog rata, a kasnije je svoje stavove napisao u knjizi koja je objavljena 1919. Wartime Fleet Corporation je zamolila Allena da vodi organizaciju programa obuke koji bi pokrio sve potrebe brodarskih radnika. Alen je koristio svoju metodu u četiri koraka, opisanu u nastavku, za obuku radnika.

…Svaka završena lekcija uključivala je četiri koraka ili četiri aktivnosti učenja, poznate kao Korak 1 (Priprema), Korak 2 (Prezentacija), Korak 3 (Primjena) i Korak 4 (Provjera). Ovi koraci se uvijek sprovode ovim redoslijedom: zadatak koraka 1 je da pripremi zaposlenika za obuku. Zadatak koraka 2 je da ga osposobi (prikaže metode), korak 3 je da provjeri da li ima grešaka u obuci, a korak 4 je da izvrši završnu provjeru rada.

Metode i filozofija Charlesa Allena također pokrivaju kako odabrati najboljeg trenera, šta je industrijski trener, šta treba da zna i radi, i detalje o tome šta efektivni coaching jeste, a šta nije. Ove i druge Allenove lekcije su usko povezane sa metodama i praksama TWI programa. Zapravo, na početnim stranicama svoje knjige, Alen govori o svrsi.

Ova knjiga ima dve svrhe: da služi kao priručnik za instruktore u industrijskim preduzećima i da postane „kako da“ za časove.

Allenova metoda u četiri koraka postala je osnova za sve programe obuke koje je TWI razvio i distribuirao tokom Drugog svjetskog rata. Ovo je bila priznata i dokazana metoda koja se koristila oko 30 godina. Sa izuzetkom nekih zastarjelih podataka, metode predstavljene u Alenovoj knjizi jednako su vrijedne i primjenjive danas kao što su bile na prijelazu stoljeća (Prvi svjetski rat) i sredinom stoljeća (Drugi svjetski rat).

Važnost obuke

Alen je prepoznao i naglasio važnost pravilne obuke na radnom mjestu. Pokazao je kako nepropisno obučeni radnici doprinose nepotrebnim troškovima proizvodnje, pa je možda najjeftiniji način da se radnici pravilno obuče od početka.

...Tri faktora efikasne proizvodnje... Instruktor, jer kroz efikasnu nastavu možemo garantovati efektivnost u učenju. Radnik, jer će uz odgovarajuću obuku bolje obavljati svoj posao. Posao jer efikasnost proizvodnje zavisi od dobro obučenih radnika koji dobro rade.

Da bi učenje bilo efikasno, moraju se primijeniti četiri principa. Morate postaviti standarde, razviti dobra uputstva, poticati kontinuirano učenje i zapamtiti da učenje ne bi trebalo prebrzo završiti. Ovi principi bi trebali postati sastavni dio poslovnih procesa kompanije. Sve ovo izgleda očigledno i razumljivo, ali koliko kompanija koristi takav program?

Alen posvećuje veliki deo svoje knjige ne samo metodi obuke u četiri koraka, već i metodama instrukcija i efektivnim uslovima nastave. Većinu svog rada ilustruje jasnim primjerima i posebno naglašava važnost zainteresiranja učenika i izazivanja želje da uči. Također, vrlo detaljno govori o važnosti odabira pravih ljudi za trenere, kako treneri trebaju, a kako ne bi trebali raditi, organizirati i primjenjivati metode obuke. Iako se Allenove metode obuke čine jednostavnim i razumnim, one danas nisu toliko popularne u proizvodnji.

Proces u četiri koraka

Proces u četiri koraka Charlesa Allena postao je osnova TWI programa obuke. Prvi korak - Priprema, pomaže učeniku da stvori veze između svojih prošlih iskustava i onoga što će naučiti. Čak i ako polaznik nema nikakvog iskustva u proizvodnji, dobar instruktor će pronaći analogiju koja će navesti polaznika da poveže ciljeve učenja sada sa onim što već zna. Allen naglašava da čak i kada se podučavaju najjednostavnije vještine ili vrste poslova, priprema bi trebala biti ključni dio kako bi instrukcija bila učinkovitija. Može se reći da korištenje dosadašnjeg iskustva, čak i jednostavnog ili indirektnog, usmjerava misli učenika na zadatak i zanima ga u procesu učenja. Najvjerovatnije, upravo iz tog razloga Alen posvećuje nekoliko poglavlja svoje knjige metodama – kako zainteresirati učenika.

Drugi korak - Prezentacija, prema Allenu, “pomaže učeniku da shvati šta instruktor želi da uradi na osnovu onoga što učenik već zna.” Tokom prezentacije dio znanja se prenosi na polaznika, ali u malim dijelovima. Instruktor se mora potruditi da ne daje previše informacija odjednom. Ovo će vam pomoći da se koncentrišete samo na jednu stvar. Korak prezentacije je dobro organiziran proces koji se organizira prije časa, odabiru se metode koje odgovaraju smjeru i temi časa. Efikasnost razvoja najbolje prezentacijske metode u potpunosti zavisi od veština instruktora u sledećim oblastima: odabir odgovarajuće metode, organizovanje nastavnih tačaka i isticanje najvažnijih nastavnih tačaka.

Aplikacija- treći korak određuje da li radnik može obavljati posao. Iako učenik može imati ispravan način razmišljanja (korak 1) i instruktor je obavio odličan posao predstavljanja lekcije (korak 2), ostaje pitanje da li se znanje može primijeniti. U koraku 3, Allen naglašava da obuka neće imati nikakvu vrijednost ako osoba ne može obaviti posao ili ga ne može obaviti ispravno.

Korak Primjena ima dva zadatka.

1)…" Primjena" razlikuje se od jednostavnog znanja. Zaposlenog je potrebno obučiti za primjenu ili omogućiti praksu nakon prezentacije.

2) ...provjeriti stepen u kojem je učenik shvatio sve tačke lekcije.

Još jedna važna stvar koju Alen iznosi na diskusiju je da bez obzira na to kako se lekcija prezentira, postojaće greške i one se moraju ispraviti u ovoj fazi učenja.

Poslednji korak - Ispitivanje, jednostavno omogućava studentu da radi posao bez pomoći, ali pod nadzorom instruktora. Ako polaznik ne može samostalno da se nosi sa radom, to znači da je instruktor koristio pogrešnu metodu nastave. Obuku je potrebno poboljšati i ponoviti. Ističe da ako se svaki korak lekcije pažljivo i pravilno razradi i predstavi u lekciji, onda će učenik uspješno položiti test. Greške radnika nastaju isključivo krivicom instruktora. Alen objašnjava zašto je to tako i kaže da veštine trenera nije lako naučiti. Dobar instruktor dolazi iz prakse i iskustva. Osoba koja može uspješno doći do četvrte stepenice je rijetkost i vrlo vrijedan zaposlenik. Posljednji korak je ista provjera rada instruktora kao i samog pripravnika.

Allenova metoda treniranja u četiri koraka je niz blokova, od kojih svaki u potpunosti ovisi o prethodnom. Objašnjavajući metodu u četiri koraka, Alen ističe da je to metoda pravilnog kombinovanja čitave serije u jednu kompletnu lekciju. Ova metoda je danas popularna u kompanijama koje koriste vitku proizvodnju i japanske metode upravljanja. Svaki pojedinačni blok u okviru jedne velike lekcije treba naglasiti jednu samostalnu tačku rada koju učenik mora razumjeti, ali tema ovog bloka treba biti vezana za lekciju u cjelini. Iako je objašnjenje metode 4 koraka predstavljeno u samo četiri poglavlja Allenove knjige, gotovo sva poglavlja opisuju ideje, filozofije, primjere, postupke i tehnike kako razumjeti, pripremiti, razviti i predstaviti ova 4 koraka uspješno ili jednostavno. kako postati efikasan instruktor.

Kursevi

Veza između metoda Charlesa Allena i TWI programa obuke dolazi direktno od TWI lidera. Kejn je bio član Ratne korporacije flote pod vodstvom Charlesa Allena tokom Prvog svjetskog rata. Dooley i Dietz su bili pod ratnim odjelom tokom Prvog svjetskog rata i bili su upoznati sa Allenom i Kaneom, uključujući Allenove metode obuke. U stvari, veći dio TWI izvještaja 1940-1945 posvećen je raspravi o Allenovom radu i njegovoj tvrdnji da treba praviti razliku između "poučavanja i predavanja" i "poučavanja i demonstracije". Važnost nastave i podučavanja, za razliku od predavanja i demonstracije, postala je osnova TWI programa, a učenje kroz aktivnostšto praktično znači rješavanje proizvodnih problema pod vodstvom adekvatno obučenog instruktora postalo je sastavni dio TWI-jeve filozofije obuke.

Pet uslova za lidera

TWI je nastavio da "prodava" svoje usluge industriji. Kako bi objasnio industriji zašto su TWI programi superiorni, usluga je razvila filozofiju koja je postala TWI Service Standard. Ova filozofija je postala poznata pod sloganom: Svaki vođa mora:

1. Znati posao.

2. Znajte svoje odgovornosti.

3. Imati instrukcijske vještine.

4. Imati vještine za poboljšanje metoda rada.

5. Posjedovati vještine vođenja.

Prva dva zahtjeva su menadžeru predstavila kompanija ili preduzeće. To se odnosilo na opremu, proizvode i vještine potrebne za proizvodnju proizvoda, a odnosilo se i na politiku kompanije, sporazume i operativne procedure. TWI je pomogao kompanijama da obuče rukovodioce o posljednja tri aspekta. Kao što će biti pokazano u nastavku, svaki od programa rada cilja na jednu od tri liderske vještine. Ove vještine su se prvo morale naučiti, a zatim uvježbati kako bi proizvodnja zadovoljila i rasla u uslovima koji su vladali u Sjedinjenim Državama u tom periodu.

Programi rada

Programi rada kreirani su slično Alenovoj metodi obuke u četiri koraka. Kane je koristio metodu u četiri koraka u jednom od svojih prvih programa. Nedostatak šiljila i brusilica za sočiva doveo je do ozbiljnog nedostatka sočiva, a time i potražnje za TWI. Kane je koristio metodu u četiri koraka kako bi razvio metodu od 7 koraka u kombinaciji s konceptom "ključnih tačaka" kako bi smanjio vrijeme potrebno za obuku oštrača i brusilica od godina do mjeseci. Koncept ključnih tačaka razvijen je tokom krize proizvodnje sočiva. Kane je otkrio da, iako je postojao veliki broj operacija kako bi se naučio napraviti sočiva, samo nekoliko je bilo teško naučiti. Također, samo nekoliko koraka je bilo izuzetno kritično za razumijevanje kako uspješno savladati tehniku. Kao što je Dietz kasnije primetio: "U suštini, ključne tačke samo znače da je navodno složen posao relativno jednostavan." Kombinujući svoje modifikovane korake sa novorazvijenim konceptom ključnih tačaka, Kane ne samo da je uveliko poboljšao proizvodnju sočiva, već je i uspostavio ono što je postalo kamen temeljac TWI-jevog programa obuke.

Uputstvo za rad

Metoda instrukcija u četiri koraka Charlesa Allena korištena je za razvoj pet sesija (po dva sata) na radnoj instrukciji. Prve dvije lekcije pokrivale su prezentaciju i diskusiju razvijene nastavne metode, a posljednje tri lekcije bile su posvećene direktnom uvježbavanju metode. Od svih učesnika se tražilo da koriste metod koučinga za koji su prošli obuku u svojim odjelima, a zatim izvještaj o rezultatima grupi. Ova direktna primjena znanja bila je zasnovana na sloganu koji je prilagodio TWI: Ako zaposleni nije učio, to znači da instruktor nije predavao. Ovaj pristup bio je još jedna karakteristika filozofije koju je TWI pozajmio od Charlesa Allena. Alen je ovu izjavu, ili još bolje, stav, redovno iznosio u svojoj knjizi iu svojoj trenerskoj praksi. Misija TWI je bila da ugradi ovaj pristup tokom razvoja i realizacije svog programa obuke.

Instrukcije za posao nisu bile formalno dokumentirane sve dok nisu primijenjene, evaluirane i revidirane više puta. U stvarnosti, svi programi obuke osmišljeni su na isti način. TWI je razvio svoju metodu treniranja primjenjujući je na mnoge pogone, a zatim primajući izvještaje od tih postrojenja zajedno sa vlastitom procjenom učinkovitosti metode. Ovaj pristup je korišten za razvoj metode za koju je zajamčeno da će biti uspješna i koja se koristila u svim industrijama. Zapravo, ovu metodu je razvila proizvodnja za samu proizvodnju. Čelnici TWI-a, iako su i sami bili radnici u proizvodnji, vjerovali su da je pristup od proizvodnje do proizvodnje ključan za prihvaćanje i uspjeh programa.

Radna instrukcija imala je za cilj da podučava radnike, a ne samo da im dozvoli da uče. Ovaj fokus je bio prisutan i prije razvoja programa obuke i trajao je sve dok je TWI obavljao svoj rad. Priručnik za obuku pod nazivom „Upute za rad. TWI je objavio priručnik za rukovodioce radnji i instruktore, koji je razvila Western Electric Company tokom rata. U priručniku je opisano korištenje metode u četiri koraka Charlesa Allena i tehnologije analize posla za razvoj dobrih metoda podučavanja.

U priručniku se kaže:

Dobro podučavanje pomaže ljudima da uče bez uplitanja u način na koji uče. Loša nastava može spriječiti učenje.

Priručnik za obuku na poslu je razvijen kako bi se riješio jedan od prvih pitanja. Sa sve većim zahtjevima za proizvodnjom i gubitkom iskusnih radnika, obuka novog osoblja postala je kritičan faktor. TWI je uveo obuku za radna uputstva kako bi djelimično riješio problem. Alenova metoda u četiri koraka korišćena je kao osnova za obuku, a kao rezultat toga, napravljena su značajna poboljšanja u velikom broju vojnih industrija.

Priručnik za obuku sadrži kartice sa radnim uputstvima i objašnjava njihovu upotrebu tokom obuke. Svaka osoba koja pohađa nastavu dobila je karticu. Na prednjoj strani kartice je bio pregled procedure za instruktora ili supervizora da se pripremi za brifing. Ovaj postupak je sličan Allen tehnologiji predloženoj u knjizi. Na poleđini kartice je bio kratak pregled metode „Kako trenirati“ u četiri koraka. Male džepne kartice bile su veoma važan alat u procesu učenja. Od lidera se tražilo da ovu karticu uvijek imaju sa sobom kao podsjetnik na metode koje treba koristiti u svom radu. Primjeri kartica za brifing posla su prikazani u nastavku.

Metode rada

Cilj obuke o metodama rada bio je da se menadžerima pruži tehnologija koja bi dovela do vidljivih poboljšanja na poslu kroz praktični pristup, a ne tehnički. Primjenom ove filozofije imamo univerzalni postupak koji može biti uspješan u svim tipovima vojnih proizvodnih pogona.

...cilj je pomoći menadžerima da proizvode kvalitetnije proizvode u kraćem vremenskom periodu, kroz efikasniju upotrebu radne snage, opreme i materijala.

Opet, metoda u četiri koraka je korištena za razvoj procedure obuke. U ovoj metodi, razbijanje posla na korake postalo je vitalni dio procesa razvoja novog i poboljšanog načina rada. Jednostavna demonstracija sastavljanja radio ekrana prikazana je na času kako bi se jasno ilustrovalo kako razbiti postojeću metodu i uvesti novu i poboljšanu metodu. Glavna svrha programa radnih metoda bila je da upozori menadžere da ne slijede ideje koje su bile nepotpune ili su imale nedostatke. Prateći proces u četiri koraka za radne metode, menadžeri bi mogli identificirati poboljšanja i donijeti odluke prije nego što novu metodu predstave menadžmentu kompanije. Nacrt procedure, što se tiče brifinga za posao, odštampan je i predavan trenerima na malim džepnim karticama kako bi materijal uvijek imali pri ruci. Primjer kartica metoda rada prikazan je u nastavku. Analogija s ovom metodom koja se koristi za uvođenje KAIZEN-a može se vidjeti kroz korake opisane na karticama. O tome ćemo razgovarati kasnije. Modus operandi se pokazao kao još jedan vrlo uspješan program TWI servisa.

Radni odnos

Program radnih odnosa uveden je uglavnom zbog

…liderima je bila potrebna ozbiljna pomoć u oblasti ljudskih odnosa, odnosno u umetnosti upravljanja ljudima.

Iako se radilo o odnosu između menadžera i njihovih podređenih, program je nazvan "radni odnosi" tako da je imao vezu sa poslom. Uostalom, svi servisni programi su radili. S obzirom na ovu tačku, temu loše veze koje dovode do loših rezultata I dobre veze koje dovode do dobrih rezultata bila je osnova razvijene procedure “Radni odnosi”. Glavni fokus programa bio je na podučavanju važnosti razumijevanja i rješavanja malih problema prije nego što postanu veći i rašireni. U razvoju obuke o radnim odnosima identifikovani su neki univerzalni i fundamentalni elementi. Ovi elementi su činili osnovu programa radnih odnosa. Prema ovom programu, svaki lider mora imati sljedeće vitalne vještine: Tretirajte ljude kao jedinstvene osobe.

Kao i kod drugih programa rada, za izradu procedure radnog odnosa korištena je utvrđena metoda u četiri koraka. Obuke su se sastojale od objašnjenja principa, koristeći primjere svakodnevnih situacija sa kojima se suočavaju menadžer i njegovi podređeni. Svaka od četiri faze prikazana je primjerom, te je objašnjeno kako menadžer treba riješiti problem. Svaka osoba koja je pohađala obuku bila je dužna da provede proceduru u svom odjeljenju i prijavi rezultate grupi. Ponovo su napravljene kartice radnog odnosa i podijeljene svakom učesniku. Pregled procesa radnog odnosa je prikazan ispod.

Radni odnosi u sindikatu

U februaru 1945., TWI je izdao priručnik za obuku o "sindikalnim radnim odnosima". Izradu i objavljivanje ovog priručnika omogućila su brojna preduzeća sa razvijenim sindikatima, koja su svoje primjerke „radnih odnosa“ obezbijedila sa odgovarajućim napomenama sačinjenim tokom obuke sindikalaca. Ovaj priručnik je modificirana verzija priručnika o radnim odnosima, koji nije namijenjen poslovnim menadžerima, već sindikalnim organizatorima. U priručniku su ispitana četiri praktična primjera vezana za rad sindikata. Format priručnika bio je isti kao i za radne odnose. Sindikalni lideri širom zemlje su vrlo pozitivno primili programe rada i smatrali ih korisnima za organizaciju.

Razvoj softvera

Obuka za razvoj programa obuke organizovana je kao način da se pokaže preduzećima kako da organizuju i upravljaju obukom u sopstvenim fabrikama, uz pomoć sopstvenih zaposlenih. Pošto su TWI procedure sada standardizovane, mogle bi se koristiti u istoj metodologiji od 4 koraka za kreiranje procedure čiji je cilj rešavanje problema sa kojima se preduzeće suočava kroz ciljanu obuku osoblja. Obuka je takođe bila zasnovana na gore navedenim programima rada. Principi dizajna programa kreirani su na osnovu velike količine informacija dobijenih od stručnjaka za proizvodnju. Održan je niz konferencija kako bi se prikupile informacije potrebne za razvoj procedure pogodne za upotrebu. U toku svog razvoja, metodologija izrade programa značajno se promijenila. Promijenjene su njegove karakteristike, pa čak i naziv. Na kraju je objavljena konačna verzija kartice za razvoj softvera, koja je također koristila metodu u četiri koraka. Uvođenje programa slijedilo je sličan put kao i ostala tri izvršna programa.

Šef P.D instituta slijedio je standardnu praksu TWI i opisao proizvodni problem, a zatim pokazao kako ga je trener riješio metodom u četiri koraka.

Razvoj programa je posljednja serija koju je TWI razvio i implementirao. U vrijeme kada je posljednje izdanje stavljeno u praksu, neprijateljstva su se završila, što je značilo skori kraj aktivnosti TWI-ja.

Multiplikacijski princip

Jedna od ključnih tehnika koje je koristio TWI bila je distribucija programa obuke svim vojnim fabrikama u zemlji. Ovaj pristup je poznat kao „multiplikativni princip“. Koncept ovog pristupa je jednostavan, ali rezultati su impresivni. Ukratko, ovaj princip je glasio:

Razvijte standardnu metodu, a zatim obučite ljude koji će podučavati druge ljude, koji će zauzvrat obučavati sve više i više grupa ljudi da koriste metodu.

Primjena multiplikativnog principa omogućila je TWI-u da u svom kratkom petogodišnjem postojanju obezbijedi sertifikate za obuku za više od 1,7 miliona lidera i trenera širom Sjedinjenih Država.

Pored principa multiplikativnosti, TWI je zahtijevao striktno pridržavanje programa obuke za njihovu namjenu. Treneri su se morali striktno pridržavati priručnika. U suprotnom su izgubili svoja nastavna prava. Priručnici su dizajnirani da budu čitljivi sa udaljenosti do šest stopa, tako da treneri mogu lako čitati i referirati se na informacije na času. Svaki priručnik je imao odjeljke koji su davali detaljne informacije, koristili su različite fontove i simbole kako bi naznačili tačno šta trener treba da uradi, šta da naglasi, pa čak i šta da napiše na tabli.

Priručnik za obuku na poslu uvijek je sadržavao instrukciju: RADI PO OVOM PLANU, NE OSVAJAJTE SE NA SVOJE PAMĆENJE, na svakoj stranici kao podsjetnik da se striktno pridržavate formata priručnika. U svakom od tri priručnika za radni program nalazio se poziv na trenere vojne proizvodnje iz Dooleyja, koji su uvijek imali isti sadržaj:

Da biste osigurali isti visoki standard, UVIJEK morate raditi na ovom planu. Nikad ga ne ostavljaj. Ne oslanjajte se na svoje pamćenje, bez obzira koliko puta ste radili na planu. Nije teško, ako se uvijek pridržavate uputstava, nikada nećete pogriješiti.

Sve ove metode, zajedno sa principom pluralnosti, omogućile su TWI-u da predstavi standardizovani nastavni plan i program velikom broju preduzeća, uz pomoć mnogih trenera sa različitim pozadinama i sposobnostima. Ova tehnika je bila njihov metod održavanja nivoa kvaliteta svojih usluga.

Kaizen tehnika

Najzanimljiviji aspekt rada TWI-ja, osim ogromnog uspjeha koji su postigli u američkoj industriji tokom rata, je KAIZEN. Kaizen je postao jedna od najpoznatijih i najimitiranih tehnika japanskih metoda upravljanja ili Toyotinog proizvodnog sistema (TPS). Iako je kaizen jedan od mnogih alata za lean proizvodnju, čije porijeklo seže do samog početka 20. stoljeća. Zapravo, metoda u četiri koraka Charlesa Allena može se smatrati pradjedom kaizena.

Metode rada - originalni kaizen

Dakle, svrha radnih metoda je bila da se menadžerima pruži način da poboljšaju proizvodnju koristeći praktičan (menadžerski), a ne tehnički pristup. TWI je nastojao i uspio da menadžerima pruži jednostavan, ali efikasan metod za kontinuirano poboljšanje učinka. Svrha džepnih kartica je bila da pruže stalni podsjetnik na ovo. Termin kaizen obično se prevodi kao stalna težnja ka boljem ili jednostavno kontinuirano poboljšanje. Ono što je TWI naglasio u svojim metodama rada može se doslovno uzeti kao definicija kaizena.

Menadžment kompanije treba da pokaže da njegove metode rada ne pokušavaju da od menadžera naprave profesionalne inženjere. Metode rada pomažu menadžerima da naprave mala poboljšanja u poslu kojem su najbliži.TWIovu ideju morate bukvalno „ubušiti“ u menadžment i trenere. Menadžeri bi trebali napraviti poboljšanja koja ne zahtijevaju velike promjene u opremi, alatima ili rasporedu objekata.

Ova izjava nije samo važna polazna tačka za zadatak koji je postavljen tokom Drugog svetskog rata, već ilustruje karakteristike kaizena u modernoj industriji.

Masaaki Imami, koji je napisao knjigu o japanskim metodama upravljanja i radio na uvođenju ovih metoda na Zapad, kaže da “ Kaizen je osnovna filozofska osnova za poboljšanje japanskog menadžmenta" Istraživanje Alana Robinsona sa Univerziteta Massachusetts također potvrđuje da Radne metode prethode referenci na kaizen u japanskoj praksi upravljanja. Pozivajući se na obuku u metodama rada, Robinson navodi:

Svrha ovog programa bila je obučavanje menadžera u tehnikama kontinuiranog poboljšanja.

Kako se tačno TWI programi šire u japanskoj industriji biće detaljnije opisano u sledećem odeljku. Kao što ćemo vidjeti, jasno je da su "metode rada" osnova današnjih Kaizen metoda.

KompanijaShingijitsui kaizen radionicu

Knjiga Masaakija Imaija "Gemba Kaizen" i knjiga Jeffa Likera "Going Lean" upućuju na TWI materijale. Njihovo proučavanje ovih dokumenata dovelo ih je do TWI izvještaja 1940-1945 (The Training Within Industry Report: 1940-1945). Kao što je ranije navedeno, u izvještaju je opisan kreirani program: kako je nastao, šta je kreirano, te se govori o onima koji su bili uključeni u rad tokom pet godina postojanja službe. U izvještaju se navode brojne reference na rad Charlesa Allena, potvrđujući njegov utjecaj na TWI. Glavna stvar koja je povezivala TWI i kaizen programe bile su, naravno, četiri faze metoda rada. Ovo je predloženo u Kaizen materijalima za obuku koje je razvila Shingijitsu Consulting Group u svojoj radionici 5 dana i 1 noć ranih 90-ih.

Shingijitsu je japanska konsultantska grupa specijalizovana za podršku kompanijama koje implementiraju tehnike vitke proizvodnje. Grupu je na zapad uveo Masaaki Imai kasnih 1980-ih i nastavlja svoje konsultantske usluge do danas. Kompaniju je stvorilo nekoliko studenata Tahiti Ono iz Toyota grupe kompanija i formiralo je Shingijitsu grupu. Grupa je specijalizovana za praktikovanje kaizen metoda, koje su se svojim dolaskom proširile širom Severne Amerike i Evrope.

Ispod je lista fraza koje obično možete čuti od svih koji učestvuju u kaizen radionici. Naglašavaju potrebu za eliminacijom otpada, uvođenjem operativnih poboljšanja i kontinuiranom težnjom za aktivnostima poboljšanja.

- Odgovori na pitanja “Zašto” i “Šta” određuju koje nepotrebne korake treba eliminisati.

- Odgovori na pitanja “Gdje”, “Kada” i “Ko” daju naznake za kombinovanje faza rada i promjenu redoslijeda radnji.

- Odgovor na pitanje "Kako" omogućava da se shvati kako lakše obaviti posao.

- Razradite svoje ideje sa drugima.

- Radnici mogu imati i dobre ideje. Oni često imaju isto toliko ideja kao mi, ponekad čak i više.

- Poboljšanja nemaju vrijednost dok se ne provedu u praksi.

- Stavite novu metodu u praksu, primijenite je dok ne pronađete još bolju metodu.

- Zapamtite da uvek možete bolje. Nastavite tražiti nove mogućnosti za poboljšanje.

- Ne možemo sebi priuštiti da budemo “prezauzeti” da ne bismo našli vremena za poboljšanja.

- Poboljšanja moraju biti napravljena odmah!

Ono što je zanimljivo je da ove uobičajene fraze za kaizen radionice zapravo potiču iz priručnika za obuku iz 1943. o metodama rada iz TWI. Dakle, kaizen je samo neka vrsta proširene verzije TWI časova. Oba koriste istu metodologiju za implementaciju poboljšanja i oba ističu pristup učenje kroz rad. Svako ko je posjetio radionicu Shingijitsum može potvrditi da je mogao provesti sate, pa čak i noći razvijajući nova poboljšanja ili uči na poslu.

Kao i kod većine dobrih i primjenjivih ideja, kaizen ideje općenito nisu nove. Moglo bi se čak reći da kaizen nije nov koncept. Zapravo, ako se vratimo na metode rada, kaizen ima već 50 godina. Industrija možda slavi zlatnu godišnjicu kaizena, iako s druge strane, to možda nije sasvim tačno, jer, zauzvrat:

Principi Metoda rada nisu novi. Razvijeni su prije 30 godina.

Ova izjava se može naći u priručniku za obuku Methods of Operation (1943) i odnosi se na metodu u četiri koraka Charlesa Allena za tehnike podučavanja. Zato se danas približavamo 90. godišnjici izvornih principa kaizena. Iznenađujuće je da je filozofija industrije, koja se smatrala modernom metodom, zapravo vrlo stara praksa koja je zaboravljena.

Porodične vezeTWIi vitka proizvodnja

Sada kada smo naučili sve gore navedeno, uticaj TWI-a na japansku praksu upravljanja postaje jasan. Kako je ovaj program ušao u japansku industriju? Na koje druge oblasti modernog menadžmenta je takođe mogao uticati?

John Shook, koji je počeo raditi u Toyoti 1983. godine, može odgovoriti na ova pitanja. Bio je direktno povezan sa nastankom primene metoda upravljanja i Toyotinog proizvodnog sistema u Severnoj Americi. To baca svjetlo na utjecaj koji je TWI imao na jednog od najutjecajnijih japanskih (i globalnih) proizvođača.

“Otvorio sam ih (materijaleTWI) za sebe slučajno kada sam prilagodio neke od Toyotinih materijala za obuku za NUMMI New United Motor Manufacturing. Kada sam naišao na neke poteškoće sa konceptima određenih programa obuke, moj japanski kolega je doneo požutjeli, pohabani, kafom umrljani primjerak udžbenika na engleskom, potpuno isti onaj koji su dobili 30 godina ranije. Jedino što tada na udžbeniku nije bilo mrlja od kafe. Na moje iznenađenje, program koji je Toyota planirala pokrenuti bio je sličan onome što su Amerikanci učili Japance prije nekoliko decenija."

PenetracijaTWIjapanskoj industriji

TWI-jev prodor u japansku industriju započeo je krajem Drugog svjetskog rata. Tokom savezničke okupacije Japana nakon završetka rata, na vlasti je bio general Douglas MacArthur. Njegove okupacione vlasti su brzo shvatile da su građanski nemiri vjerovatni s predstojećim potpunim uništenjem japanske industrijske baze. Umjesto kazne, kako se očekivalo na Zapadu, odlučeno je da se obnovi japanska industrija. Glavni zadatak perestrojke bio je eliminacija militarizma koji je postojao prije i za vrijeme rata i uvođenje demokratskih orijentacija u industriju. Neki članovi MacArthurove okupacije znali su za TWI i njegov uspjeh u SAD-u. Smatrali su da su TWI programi upravo ono što je potrebno za obnovu industrije i uvođenje demokratskih principa u Japan na nacionalnom nivou. U knjizi Alana Robinsona Corporate Creativity, on otkriva dopis iz 1949. koji opisuje situaciju u Japanu u to vrijeme:

Liderstvo je obično "ležerni" proces koji se radi "na oko"...a obuka se radi kada se jedna osoba stavi pod drugog iskusnijeg radnika kako bi od njega mogao naučiti vještine. Ovakva praksa je potpuno nespojiva sa savremenim metodama upravljanja i ne dozvoljava zaposleniku da postigne značajne rezultate.

Možda se ova fraza ne odnosi toliko na situaciju u Japanu 1949. godine koliko opisuje trenutno stanje u mnogim preduzećima.

Okupacione vlasti su Japanu pružale TWI programe. Za odgovorne za rad imenovan je TWI Inc. iz Klivlenda, Ohajo. Kompaniju je vodio Lowell Mellon, koji je tokom rata bio TWI instruktor u Sjedinjenim Državama. Njegov posao je bio da predaje kurseve u Japanu i primenjuje multiplikativni princip. Mellon i tri instruktora proveli su 6 mjeseci obučavajući 35 starijih instruktora i stvarajući osnovu za širenje multiplikativnog principa za veći učinak. Kada je Mellon otišao, nekoliko vladinih agencija nastavilo je distribuirati TWI japanskoj industriji. Do 1995. godine, skoro 100.000 TWI instruktora je dobilo akreditive za obuku. Zvanična brojka ne odražava stvarno stanje jer su mnogi treneri dobili dokumente i vratili se u svoje kompanije kako bi organizirali internu obuku u TWI programima. Na primjer, Toyota je predstavila TTWI, što je skraćenica za “Toyota Workplace Training”. Takahiro Fujimoto pruža detaljnu analizu kako je Toyotin proizvodni sistem nastao u Toyoti. On primećuje uticaj TWI-a na Toyotin sistem upravljanja:

Što se tiče tehnika upravljanja, japanski proizvođači automobila nastavili su proučavati američke pristupe koji se odnose na naučno upravljanje, uključujućiTWI…obuka menadžera prve linije za održavanje kontrole kvaliteta i kontinuirano poboljšanje (kaizen) pojavila se 1950-ih, nakonTWI.

Još jedna zanimljiva činjenica koju je Robinson primijetio. Iako je obuka metodama prevedena na japanski 1950. godine, ostala je nepromijenjena otprilike 20 godina. Mnogi od današnjih iskusnih menadžera japanskih kompanija još su na kraju rata bili mladi profesionalci koji su bili odgovorni za restrukturiranje njihove industrije. Obučavali su se u TWI programima (i nekoliko drugih) i nosili ove metode sa sobom tokom svoje karijere. Kao što ćemo vidjeti u nastavku, TWI u japanskoj industriji i danas nastavlja utjecati na japanski menadžment.

Učenje kroz aktivnost

Kao što smo vidjeli, princip učenje kroz aktivnost bio je temelj na kojem su izgrađeni TWI programi. Svi programi obuke zasnivali su se na tome da pripravnik primjenjuje proceduru u radnji i podnosi izvještaj grupi. Izveštaj TWI 1940-1945 vrlo često koristi frazu, jednu od četiri glavne komponente programa:

Obuka treba da se zasniva na demonstraciji i praksi, a ne na teoriji.

I tu se oseća uticaj Čarlsa Alena. Njegova metoda u četiri koraka pomogla je u stvaranju najboljeg okruženja kako bi se osiguralo savršeno učenje kroz aktivnost. Upravo je ovaj koncept TWI-a uspješno razvijen i promoviran u Sjedinjenim Državama tokom rata, a taj koncept su okupatorski saveznici donijeli i uveli u Japan nakon rata. Ovo je bio toliko fundamentalni aspekt TWI programa da je Walter Dietz samostalno objavio knjigu o TWI-u pod nazivom Learn By Doing. Danas je ova praksa i dalje osnovna.

Autor je iskustvo u učenju kroz aktivnost stekao od svog prvog poslodavca, Aisina Seikija, odmah po završetku fakulteta. Aisin je kompanija Toyota Grupe i jedan od Toyotinih najvećih dobavljača. Budući da je Aisin prebačen u Sjevernu Ameriku da snabdijeva lokalne Toyotine tvornice, autor knjige je postao proizvodni inženjer kojem su stalno govorili da “idi uradi sam” ili “idi u radnju na proizvodnoj traci i pokušaj to učiniti sam .” Ovakvo stanje stvari možda nije bila najbolja metoda koju su predložili Charles Allen ili TWI programi, ali bilo je nešto slično. Japanski inženjeri sa kojima je autor radio takođe su često čuli reči „idi uradi sam“ kada su još bili novi u proizvodnji. Nakon što je autor savladao priručnik za rad sa CNC mašinama u potpunosti na japanskom jeziku i neočekivano obradio par delova, naučio je kroz akciju. Autor je dosta vremena proveo i kao operater na montažnoj traci. Kao što ćemo vidjeti, ovo je još jedna tehnika koja se koristi za podučavanje učenje kroz aktivnost.

Još jedan primjer učenja kroz aktivnost dolazi od Johna Shooka u njegovom članku, koji je predstavljen u knjizi “Becoming Lean” ( Becoming Lean). Odjeljak "Lekcije iz Toyotinog proizvodnog sistema" opisuje njegovu prvu lekciju:

Učenje kroz aktivnost znači izgradnju nekoliko mašina. Nakon nekoliko sedmica adaptacije, stavljen sam u radionicu za sklapanje modelaCorollaTakaoka. Bilo je to sjajno iskustvo, iako ne mogu reći da sam cijenio svaki minut vremena provedenog tamo.

John je stekao iskustvo sa ovom metodom radeći na Toyotinim proizvodnim linijama, štancanjem, zavarivanjem, farbanjem i izvođenjem završne montaže. Ova praksa se koristi da inženjerima i menadžerima pruži intimno razumijevanje procesa za koje su odgovorni. Ne postoji bolji način da se nešto shvati od toga uči kroz akciju.

Kao što je gore navedeno, učenje kroz rad, iako se smatra japanskim stilom učenja, ima svoje korijene u TWI programima koji su uvedeni u Japan nakon Drugog svjetskog rata.

Razvoj lidera

TWI je također uveo načine rada sa rukovodiocima u japansku industriju. Iako su supervizori uvijek igrali i igraju ključnu ulogu u proizvodnji, rastuća uloga vođa tima i timova primorala je TWI da se fokusira na interakciju između supervizora i operatera. Za one koji su upoznati sa kritičnom ulogom vođa timova u Toyotinom sistemu, veza sa TWI treningom je sasvim očigledna. Vođa tima igra ulogu trenera, vođe, savjetnika, zamjenika, zagovornika i implementatora poboljšanja. Ove funkcije se odnose na tri programa rada i ono što su naučili menadžere.

1. Obuka sa radnim uputstvima omogućila je menadžerima razumijevanje važnosti odgovarajuće obuke radne snage i načina na koji takvu obuku treba pružiti.

2. Obuka o metodama pokazala je kako kreirati i implementirati ideje za kontinuirano poboljšanje.

3. Obuka o radnim odnosima podučava vještine vođenja i ljudi.

Kao što su i TWI i Charles Allen naglasili, supervizor (trener) mora imati opsežno znanje o poslu. Moraju imati sposobnost podučavanja kako bi učenik primio informacije, razumio ih i mogao primijeniti znanje na poslu. Također, TWI i program metoda rada zahtijevali su od menadžera da ohrabri radnike da koriste vlastite ideje za poboljšanje proizvodnje. Danas, uloga vođe tima ili menadžera u japanskom menadžmentu filozofski odražava ulogu koju je TWI imao za industriju u cjelini.

Senior Executive Support

Svako ko je čitao o lean proizvodnji ili radio na implementaciji lean tehnologija shvatio je da ključ uspješne implementacije mora biti bezuvjetna podrška menadžmenta. Ovo je obavezan uslov za bilo koju vrstu transformacije. Još jedan zanimljiv aspekt TWI programa je njegov jak zahtjev za nadzornom podrškom u proizvodnim pogonima u kojima se obuka odvija. Snažna podrška najvišeg menadžmenta mora biti osigurana prije nego započne bilo kakva TWI obuka. TWI je uspostavio obavezujuće smjernice u vezi sa svojim odgovornostima i odgovornostima kompanije domaćina. Model koji je razvio TWI je ilustrovan u nastavku.

Zahtjev za podršku najvišeg menadžmenta također je bio dio TWI-jevog koncepta "od proizvodnje do proizvodnje". Posebno se poglavlje 5 TWI izvještaja bavi potrebom za podrškom menadžmenta i naslovljeno je „Rad s menadžmentom“.

Godine 1943TWIprihvaćeno je da je potrebno pokrenuti program u preduzeću tek nakon što se menadžment i društvo za upravljanje detaljno informišu o programimaTWI. Menadžment je također morao razumjeti svoju odgovornost za djelotvoran rad ovih programa. Zauzeti predsjednik kompanije može s entuzijazmom podržati program, ali menadžer koji je ili nekompetentan ili ne razumije mogućnosti programa može postati prepreka.

Lideri TWI-ja bili su svjesni potrebe za podrškom višeg menadžmenta. Također su shvatili da, kako bi dobili podršku, moraju „prodati“ program menadžmentu. TWI je za to razvio vlastiti pristup. Oni su predstavili obuku kao alat za upravljanje i usredsredili svoje napore na predstavljanje rezultata, a ne na metode. Shvatili su da su menadžeri prvenstveno zainteresirani za stvarne rezultate proizvodnje. To je ono što je pomoglo TWI-u da uspješno započne i dobije podršku velikog broja rukovodilaca kompanija kojima je bio potreban uspjeh na nacionalnom nivou.

Coaching

Još jedna ideja u japanskoj filozofiji menadžmenta je korištenje "coachinga" za usmjeravanje i upravljanje zaposlenicima. O ovom terminu se na svim nivoima govori kao o poboljšanoj i modernoj metodi upravljanja ljudima. Na njega se gleda kao na prijelaz sa "starog" autoritarnog stila upravljanja na "novi" stil treniranja. Upotreba koučinga kao metode upravljanja više puta se spominje u TWI izvještaju. Osim toga, cijeli dio u izvještaju je posvećen koučingu i njegovoj primjeni. TWI je ponudio pet bodova koje su treneri trebali pratiti tokom treninga. Walter Dietz ponavlja ove tačke u svojoj knjizi:

1. Argumentirajte se i pokažite prednosti.

2. Izgradite razumijevanje principa.

3. Odaberite problem i radite na njemu zajedno.

4. Neka učenik sam riješi sljedeći problem.

5. Ohrabrite i pohvalite za dobre rezultate i trud.

TWI izvještaj je ukratko objasnio i definisao šta znači slijediti principe coachinga u obuci na radnom mjestu. Izvještaj je povezao coaching sa samim programima obuke i objasnio kako coaching podržava multiplikativni princip.

Coaching znači pomoći nekome da radi bolji posao nego što pokušava.

Svrha programaTWIa coaching se ne odnosi na rješavanje problema, već na razvijanje sposobnosti rješavanja problema kada se pojave.

Sve to podrazumijeva prisustvo ličnih kontakata sa studentima. Ne možete predavati preko telefona ili putem pisama ili čak predavanja. Morate raditi sa određenom osobom. Njegov šef je najbolja osoba koja će raditi s njim na poslu. Može da pokaže kako da bolje uradi posao, ne samo da kritikuje, već da objasni zašto je postigao rezultat kako bi ponovo mogao da ponovi svoj uspeh.

Danas kompanije žele da promovišu ovu „novu“ metodu kako bi menadžeri mogli efikasnije da vode ljude. U stvari, coaching nije nov način rada u industriji, kao što izvještaj TWI sugerira, ali je možda jednostavno zaboravljen. Zajedno sa metodom Četiri konjanika u četiri koraka, TWI je naučio vrijednost treninga na radnom mjestu od Charlesa Allena:

S vremenom će radnici početi doživljavati instruktora više kao trenera nego kao voditelja radnje ili predradnika... Uz dobro vodstvo... radnici se neće bojati postavljati pitanja, bit će puno debata i diskusija, ali radnici će uvijek raditi svoj posao, bez obzira da li su pod nadzorom instruktora ili br. Svi odnosi će biti poslovne i prirodne prirode.

Allen opisuje idealnu situaciju radnik-trener, što mnoge kompanije i danas pokušavaju postići.

Ukidanje poslova zahvaljujući kaizenu

Iako je TWI nastavio da obučava svoje razvijene programe i sprovodi ih na nacionalnom nivou. Kod nastavnih metoda rada često su se postavljala ista pitanja. Zapravo, ova pitanja su postavljana toliko često da je TWI razvio standardne odgovore na njih. Jedno od najčešćih pitanja, koje se ništa manje često postavlja i sada tokom implementacije kaizena, jeste šta učiniti ako zaposleni budu otpušteni kao rezultat transformacije? TWI je naglasio da ovo pitanje treba da bude u nadležnosti kompanije. Ipak, TWI je ponudio i tipičan zahtjev za kompanije u takvoj situaciji:

Prilikom rješavanja posebne situacije u ratnom periodu, preporučuje se da se niko ne otpušta zbog promjene načina rada, a da se otpušteni radnici prebace na druge poslove...

"5W1H" i "5 Zašto"

“Metode rada” su porijeklo metodologije 5W1H, koja je dobila ime po odgovarajućim pitanjima: “Zašto”, “Šta”, “Gdje”, “Kada”, “Ko” i “Kako i kako”. . Pitanja se koriste da se posao podijeli na pojedinačne korake i razvije nova i poboljšana metoda intervjuiranjem svih radnika uključenih u posao. Primjena ovih pitanja bila je 2. korak procedure „Radne metode“ u četiri koraka, koja je uključivala prelazak sa stare metode na novu. Pitanja su osmišljena kako bi se saznalo kako se rad može bolje organizirati.

Prvi časovi radnih metoda osmišljeni su da razviju "upitno" ponašanje menadžera općenito, što je doprinijelo nastanku novih ideja koje su već bile gotovo na površini. Ali korištenje detaljnijih pitanja značilo je biti u mogućnosti otići i dalje od onoga što leži na površini i razviti ideje koje se nikada ne bi pojavile spontano, na nivou jednostavnih želja.

Tokom analize metoda rada, otkriveno je da je za efikasno sagledavanje suštine aktivnosti veoma korisno prvo obratiti pažnju na glagol u njegovom opisu (glagol je obično prva reč u nazivu posla faza). Na primjer, uzmite podjelu na faze procesa montaže. Ovaj proces se sastoji od dvije faze. 1. Pronađite kutiju na podu. 2. Uzmite vijak. Prvo pitanje će biti: Zašto je to potrebno? Ako pitate zašto morate da pronađete kutiju, odgovor će verovatno biti da uzmete šraf iz nje. Ako obratite pažnju na glagol i pitate zašto ga je potrebno pronaći, odmah ćete vidjeti da kutija sa vijcima mora biti na radnom stolu.

Kaizen i danas koristi 5W1H pitanja kako bi identificirao mogućnosti za poboljšanje. Upotreba pitanja ostala je gotovo nepromijenjena otkako ih je TWI uključio u svoje radne metode. Uprkos činjenici da Toyota i danas koristi ovu tehniku, kompanija takođe koristi modifikovanu tehniku rešavanja problema, 5W1H (5 Zašto i 1 Kako). Češće se ova metoda naziva “5 zašto”.

Kada se pojavi problem, ako ne posvetimo dovoljno pažnje tome kako ga proučavati, rezultati koje dobijemo mogu biti zamagljeni. U Toyoti koristimo konsonant 5W i dodatni 1H. 5W nisu uobičajeni Zašto, Šta, Gdje, Kada, Ko i Kako. Svaka riječ je zamijenjena pitanjem „Zašto“, ali „Kako“ ostaje isto. Na taj način dolazimo do dna pravog uzroka problema, koji se obično krije iza očiglednijih uzroka. Izuzetno je važno razumjeti pravi razlog.

Za one koji su naučili da koriste 5 Zašto, jasno je da je gore opisani niz, koji pripada Metodama rada iz 1945. godine, fundamentalan. Takođe je logično da se „5 Zašto” koristi u procesu rješavanja problema ili kada se traži kaizen poboljšanja.

Eliminacija otpada

Kao proširenje 5 Zašto, Metode rada imaju za cilj da poboljšaju performanse, ili modernim terminima, eliminišu otpad. Sljedeća rasprava se fokusira na tehniku analize u TWI izvještaju i kako se ona koristi u proceduri „Radne metode“ u 4 koraka. Kao što se sjećamo, plan metode u 4 koraka je vrlo sličan metodologiji koja se koristi u kaizen radionicama. Navođenje faza operacije, postavljanje pitanja o svakoj fazi, razvoj novih metoda (kombiniranje, preuređivanje, pojednostavljivanje), primjena novih metoda - sve je to dio „Metode rada“ i Kaizen radionica. I Kaizen i Metode rada nastoje da eliminišu otpad, odnosno da se oslobode nepotrebnih ili bezvrijednih aktivnosti u procesu.

Poboljšanja se ne vrše povećanjem brzine rada, već eliminacijom nepotrebnih koraka.

Koristite postojeću metodu dok se ne razvije bolja metoda.

Možda je to razlog zašto Masaaki Imai u svojoj knjizi iz 1986. navodi:

Želio bih da predložim KAIZEN kao glavni koncept koji leži u osnovi dobrog upravljanja. Ovo je nit koja objedinjuje filozofiju, sistemsku analizu i alate za rješavanje problema razvijene u Japanu u posljednjih 30 godina. Njegova misija je i kontinuirano poboljšanje i individualni napori da stvari rade bolje.

TWI nije učinio ništa više od promicanja dobre prakse upravljanja kao sredstva za poboljšanje proizvodnje.

Zašto je američka industrija izgubilaTWI

Dakle, postavlja se pitanje zašto su ga Sjedinjene Države, programeri, implementatori i nastavnici tako jednostavnog i uspješnog programa, izgubili i sada nemaju pojma šta se krije iza japanskog čuda upravljanja. Ne postoji direktan ili jednostavan odgovor na ova pitanja. Ali postoje određeni faktori koji su odigrali značajnu ulogu u onome što se dogodilo.

Prvo mjesto u industrijskom svijetu

Na kraju Drugog svjetskog rata, Sjedinjene Države bile su u samom vrhu industrijskog svijeta. Zemlja je isporučivala proizvode Americi i njenim saveznicima prije i za vrijeme rata. Došlo je do nevjerovatnog povećanja industrijskih kapaciteta. SAD su, zahvaljujući svojoj odlučnosti, ogromnoj količini resursa i prirodnih barijera (Atlantski i Pacifički okeani), postale glavna supersila, čija infrastruktura nije pretrpjela nikakvu štetu. U stvarnosti, SAD su bile u dobroj formi, zemlja s visokim nivoom patriotizma i jačom industrijskom bazom nego prije. Razmjeri američkog autoriteta doprinijeli su i “momci” koji su se borili u inostranstvu.

"Momci" su se vratili

Završetkom rata muškarci koji su se borili u inostranstvu vratili su se kućama i fabrikama u kojima su radili prije rata. TWI više nije postojao. Nakon pobjede, usluge servisa više nisu bile potrebne. Čelnici službe bili su svjesni situacije i unaprijed su shvatili da je kraj neizbježan. U Izvještaju su napisali kako se osjećaju, shvativši da je kraj samo pitanje dana. U stvari, taj osjećaj je trajao svih pet godina.

Povratak u civilnu proizvodnju također je bio izazov. Uostalom, muškarci koji su se vratili iz rata nisu bili obučeni u TWI tehnikama, a nacionalna mreža podrške TWI više nije postojala. Bilo je prirodno da se muškarci koji se vraćaju iz rata jednostavno vrate onome što su radili prije. Lideri TWI-ja shvatili su probleme koji bi mogli nastati nakon završetka rata i o tome su pisali u svom izvještaju.

Želja da se TWI programi pojednostave dovela je do toga da oni odražavaju samo najčešće slučajeve. Međutim, njihov razvoj nije imao značajnije probleme. Ali, treba imati na umu da je mnogo nebitnih (nebitnih u trenutnim uslovima) odbačeno.

TWI programi su razvijeni pod uslovima sa kojima se zemlja ranije nije susrela. Nacionalna vojna preduzeća bila su laboratorija, eksperimentalna baza i poligon. Razvoj se nastavio sve dok je TWI postojao. Međutim, ne postoji program koji bi bio idealan i ne postoji program koji bi bio dobar za sve slučajeve. Kako se potrebe mijenjaju, program se također mora poboljšati.

Činilo se da su Dooley, Dietz, Kane i Conover osjećali da će se, kada se rat završi, programi zamrznuti i stoga više neće biti potrebni. Retrospektivno, TWI je uložio mnogo truda da predstavi svoje usluge korporativnim rukovodiocima kao odgovor na potrebe rata. Lideri TWI-ja su čak sugerisali da se onoliko vremena troši na promociju programa koliko i na obuku. Nedostatak potrebe, povratak neobučenih radnika, sve je ukazivalo da će TWI principi postepeno gubiti svoju popularnost. Kako je vrijeme pokazalo, dogodilo se upravo to.

Otpor promjenama

Posljednji faktor je također vrijedan razmatranja jer je doprinio nestanku TWI - otpora promjenama. Otpor ljudi promjenama bio je prirodan. Većina ljudi će se baviti svojim poslom pokušavajući održati svoju zonu udobnosti, čak i ako osjećaju pritisak da se promjene. Ovo ponašanje je tipično i za industriju.

Tehnički reporter iz časopisa American Machinist priča priču o svom prijatelju koji pokušava pokazati glavnom alatničaru novi sistem alata. Ali optužen je da je nametnuo beskorisnu „novu” metodu. Nije ništa forsirao, samo je pokušao da pokaže šta se dešava u industriji. Zanimljivo, ova priča se dogodila oko 1904. godine.

Industrija je uvijek bila otporna na promjene. To je dobro prikazano u knjigama “Lin Thinking” ( Lean Thinking) i „Postati mršav“ ( Becoming Lean). Obje knjige sadrže priče i informacije o poteškoćama uvođenja promjena u proizvodnju. U širem smislu, implementacija japanskih metoda upravljanja danas se također suočava sa sličnim poteškoćama. Naravno, japanski menadžment i vitka proizvodnja pokrivaju mnogo više od TWI programa, ali imaju iste korijene.

Zaključak

Sve o čemu smo raspravljali u ovom članku možda nije jedini način na koji TWI prakse odražavaju japansko upravljanje i praksu vitke proizvodnje. Na njihov razvoj uticale su i mnoge druge stvari. Ali u jedno smo sigurni. TWI je zaista odigrao značajnu ulogu u razvoju japanskog menadžmenta i vitke proizvodnje. U nekim slučajevima uticaj je bio direktan (npr. metode rada), u nekim slučajevima indirektan. Kao rezultat toga, većina metoda i koncepata ostala je u Japanu. Potreba za promjenom u Japanu pojavila se nakon rata, ali i danas postoji.

Iako američke kompanije nisu uspjele nastaviti, razvijati i primjenjivati TWI metode nakon rata, današnje kompanije često nerado mijenjaju i nerado koriste kaizen tehnike. Ali u stvari, Kaizen ili japanski menadžment ne može se nazvati japanskim ili američkim metodama. Oni su rezultat evolutivnog procesa kojem su obje zemlje doprinijele. Ideje su vjerovatno počele sa Charles Allenom, ali hiljade ljudi iz obje zemlje su dale svoj doprinos.

Ali i danas ostaje pitanje: mogu li se ove tehnike uspješno primijeniti? Mnogi proizvođači pogrešno vjeruju da su japanska metoda i kaizen tehnike primjenjive samo na japanske kompanije zbog jedinstvene kulture zemlje, ali to nije slučaj.

Zbog njihove nesposobnosti da repliciraju Toyotino iskustvo, mnogi vjeruju da Toyotin uspjeh leži u njenim kulturnim karakteristikama. Ali nije to.

Već smo pokazali da su sve ove metode stare otprilike 100 godina. Paradoks je, ali američka industrija je razvila metode koje su postale osnova japanskog menadžmenta i vitke proizvodnje. Ali sada se Sjedinjene Države bore da u potpunosti uvedu ove metode u današnju proizvodnju. Uspjeh buduće američke proizvodnje može ovisiti o tvrdnji da to možemo učiniti ako smo to već učinili.

Literatura na temu

Da li ste smatrali da je članak ili drugi materijal sajta koristan? Autori sajta i svi članovi zajednice biće vam veoma zahvalni ako podržite projekat u bilo kom obliku koji vam je dostupan i pogodan. . Podržavajući portal, pomoći ćete u povećanju popularnosti resursa i privući širi krug posjetitelja na rješavanje problema o kojima se raspravlja na stranici.

Prilikom citiranja materijala članka, obavezno navedite vezu do izvora. Potpuno ponovno štampanje teksta članka moguće je samo uz dozvolu autora.

Smirnov Sergej Leonidovič (Sankt Peterburg)
Generalni direktor Nacionalnog centra za produktivnost, stručnjak za poboljšanje produktivnosti rada, koji je uspješno implementirao projekte poboljšanja efikasnosti u mnogim ruskim preduzećima sa radnom snagom od 50 do 500.000 ljudi.
TWI stručnjak koji je prošao individualnu obuku o specifičnostima TWI metodike nastave i obuku trenera-mentora od vodećeg svjetskog TWI specijaliste DONALD DINERO, nagrađen nagradom Shingo nagrada za operativnu izvrsnost.kandidat pedagoških nauka. Doktorske studije na VIPTS-u. Magistar ekonomskih nauka, Lenjingradski državni pedagoški institut. Posjeduje certifikate glavnog revizora ISO 9000; optimizacija proizvodnih procesa REFA; MTM. Predstavnik MODAPTS-a u Rusiji - racioniranje mikroelemenata.
TWIPogodno za svako područje gdje je potrebno razviti radne vještine. TWI programi danas se uspešno koriste u preduzećima bilo koje veličine i u bilo kojoj industriji, jer omogućavaju da se izgradi sistem obuke radnika koji bi zadovoljio najsavremenije zahteve kvaliteta i bezbednosti, a bio je i „skrojen“ za specifične zadatke preduzeća. .

Ciljna publika: Seminar je namijenjen rukovodiocima kadrovskih službi, službi upravljanja kadrovima, odjeljenja za obuku i razvoj kadrova zaduženih za stručno osposobljavanje i kadrovsku rezervu, direktorima proizvodnje, rukovodiocima radnji, predradnicima.

Cilj: Integracija TWI tehnologije u standard obuke preduzeća, unapređenje sistema dolazne obuke, adaptacije i mentorstva osoblja u vašem preduzeću. Izgradnja vještina učenja na poslu. Rezultati obuke za preduzeće: Zaposleni koji posjeduju vještine osposobljavanja za posao i koji su sposobni primijeniti vještine na radnom mjestu. NAPREDNI OSNOVNI NIVO
Zaposleni će znati:
- kakav negativan uticaj neefikasna obuka ima na proizvodnju, kontrolu kvaliteta, bezbednost i smanjenje troškova?
- koliko je važno podijeliti sav posao u male korake prije nego što se počne, kao i važnost praktične obuke.
- kako podijeliti posao na faze.
- efikasnost četvorostepenog pristupa učenju.
- kako pripremiti plan rada za osnovnu radnu instrukciju; Zaposleni će moći:
- Primijenite pristup obuci u četiri koraka u svom radnom okruženju.
- Podijelite tok posla na glavne korake
- Istaknite ključne tačke
- Pripremite se za trening
- Koristite džepne bilješke
- Izraditi plan za multifunkcionalnu obuku radnika

Rezultati koji će biti izraženi u radu
Kao rezultat stečenog znanja i razvoja trenerskih vještina, poboljšava se kvalitet osposobljavanja za rad, povećava produktivnost rada i kvalitet proizvoda. Period obuke je skraćen.

Metodološki materijali za upotrebu u preduzeću:
Radne sveske
Obrasci džepnih kartica “Uputa za rad”
Oblici podjele rada na operacije
Obrasci matrice kompetencija
Obrasci za planiranje stručnog osposobljavanja
Kontrolna lista vještina instruktora

Program obuke:
1. Ažuriranje problema mentorstva u preduzeću i obuke na radnom mestu. Formiranje razumijevanja kriterijuma za efikasan sistem obuke
2. Pet uslova za lidera
3. Neefikasna tehnika učenja
4. Pravi pristup obuci novih zaposlenih. JI - Industrijska instrukcija
5. Metoda instrukcija u 4 koraka
6. Uvježbavanje vještina izvođenja instrukcija u 4 koraka.
7. Analiza radnih operacija. Obuka za razbijanje procesa rada na faze i ključne tačke
8. Razvijanje vještina u analizi radnih operacija kod učesnika programa. Izvođenje ogledne nastave za učenike
9. Procjena funkcionalne sigurnosti proizvodnje. Dijagram toka rada
10. Uvježbavanje vještine procjene funkcionalne sigurnosti proizvodnje (sastavljanje matrice kompetencija)
11. Izrada plana multifunkcionalne obuke proizvodnih radnika. Formiranje džepnih novčanica
12. Uvježbavanje vještine izvođenja instrukcija u 4 koraka. Izvođenje ogledne nastave za učenike
13. Tehnike učenja u teškim situacijama
14. Izrada plana industrijske obuke za vašu jedinicu
15. Provođenje pokazne obuke od strane učesnika programa.

90% menadžera priznaje: danas je lakše kupiti novu opremu ili dobiti kredit nego pronaći ili obučiti kvalifikovane radnike.

Zbog nedostatka kvalificiranih kadrova, propuštaju se rokovi za naručivanje, postoji visok stepen kvarova, niska produktivnost, kvarovi i nezgode.

Narušen je kontinuitet formiranja profesionalnih vještina na etapi „Stručno obrazovanje – preduzeće“.

Mnoga preduzeća uvode lean proizvodnju i proizvodne sisteme, ali kada su dostigli određeni nivo, menadžeri počinju da shvataju da se ne radi samo o novoj opremi, broju predloga za inovacije ili modernom SAP sistemu.

Malo ljudi se fokusira na najvažniji element svakog proizvodnog sistema - osobu od čijeg znanja i vještina ovisi:

Konkurentnost preduzeća- na nivou menadžmenta;
Produktivnost i kvalitet- na nivou radnog mesta.

Stručnjaci smatraju da je profesionalna pripremljenost zaposlenih u većini ruskih preduzeća „slaba karika“. Oni koji su upoznati sa teorijom ograničenja znaju kuda treba usmjeriti glavne napore da bi se postigao efekat za cijeli sistem.

Situaciju pogoršava činjenica da funkcionalnost obuke radnih vještina u preduzećima ne podržava niko:

Služba za obuku osoblja ne „spušta“ se na nivo veštine radnika. Produktivnost i kvalitet - proizvodni pokazatelji;
Proizvodnja ne posjeduje metode analize i razvoja radnih vještina;
Direkcija za razvoj PS ne smatra to svojim zadatkom, ograničavajući se na razvoj Lean Manufacturing.

Status kadrovske službe u preduzećima je po pravilu znatno niži od statusa šefa proizvodnje, glavnog inženjera, glavnog tehnologa, direktora trafostanice i odgovarajući budžet za obuku kadrova.

Malo psihologije ili zašto samo modernizacija?

Zapažanja o donošenju odluka u mnogim preduzećima, kada višemilionska ulaganja u modernizaciju nisu bila podržana ni organizacionim mjerama (staviti tamo gdje ima mjesta), a još više odgovarajućom obukom zaposlenih, navodi na razmišljanje o tipovima ekonomskog razmišljanja u kontekst metoda za rješavanje poslovnih problema i predloženih implementiranih rješenja. Tip razmišljanja je individualni način transformacije informacija na osnovu postojećeg iskustva i znanja.

Tip razmišljanja	Metode rješavanja poslovnih problema	Predložena rješenja
Inženjering i proizvodnja	Tehničko-tehnološke metode.	Zamenićemo opremu, promenićemo tehnologiju
Financije i marketing	Finansijske, marketinške, pravne metode	Smanjit ćemo troškove, ući na nova tržišta, kupiti dionice konkurenata
Organizacijski	Uvođenje BP, PS, kaizen, naučna organizacija rada, TOS, 6 sigma, izrada standarda.	Implementiraćemo 5C, izgraditi VSM i uvesti kanban.
IT razmišljanje.	Automatizacija poslovnih odluka	Nije išlo sa ERP-om, hajde da probamo SCM.
Komunikativna	Razvijanje ljudi i komunikacija između internih i eksternih grupa	Stvorićemo protok kvalifikovanog osoblja.
Sistemski	Osiguravanje dugoročnog opstanka kompanije	Razvoj metoda za proizvodnju dobre robe za potrošače

Kakav tip razmišljanja i odlučivanja imate?
Koja rješenja sada trebaju vašem PS-u za napredak?

Da li smo spremni da se odreknemo svoje konkurentske prednosti?

Hajde da razmislimo šta se dešava u našim preduzećima ako ne posvetimo dovoljno pažnje procesu učenja? Tačno!

novozaposleni neće naučiti kako da rade svoj posao;
niska produktivnost;
visok procenat nedostataka;
veliki procenat prerade;
veliki broj nesreća i visoka stopa povreda na radu;
rad nije izveden u skladu sa standardima, ali je neujednačen i nestabilan;
mašine i oprema se često kvare;
nije moguće ostvariti postavljene proizvodne ciljeve;
profesionalne vještine se ne unapređuju.

A u krizi, troškovi za stručno osposobljavanje su prva stavka koja se smanjuje.

Da li smo spremni da se odreknemo svoje konkurentske prednosti?

Poruka je jasna: nedovoljna obuka ima ozbiljne posljedice po vaše poslovanje - gubitak obima i smanjen kvalitet proizvoda, povećanje troškova i kršenje sigurnosti. To također može imati štetan učinak na međuljudske odnose i atmosferu povjerenja u timu.

Problemi mentorskog sistema

Detaljnom analizom mentorskog sistema potvrđeno je postojanje dubokih sistemskih problema u ovoj instituciji za transfer profesionalnih vještina. Procesom analize su identifikovani problemi povezani sa postojećim procesom stručnog osposobljavanja:

Nedostatak strukture obuke na proizvodnom mjestu.
Svaki mentor je svoj (ne postoji jedinstvena metodologija).
Izbor mentora nije formalizovan za mentora.
Dug period obuke (do 18 meseci).
Prekvalifikacija u različitim fazama.
Nedostatak specifičnih trenutnih zahtjeva za vještinama.
Nedostatak posebne obuke na radnom mjestu.
Nedostatak standardizacije rada - posao se svaki put obavlja drugačije.
Postojeći sistem motivacije ne omogućava obuku u najkraćem mogućem roku.
Neusklađenost stepena osposobljenosti mentora i savremenih zahteva za profesiju.
Neusklađenost između nivoa obučenosti zaposlenog i radnog mesta.
Nefleksibilan sistem za zapošljavanje osoblja (kontradikcija praktičnih vještina sertifikacije).
Neefikasan sistem adaptacije za mlade specijaliste.
Nedostatak sistema obuke mentora.
U praksi, funkcionalnost obuke niko ne podržava.

Čovjek. Uputstvo za upotrebu

Kada imate novu mašinu ili drugi deo opreme na svom sajtu, dolazi sa uputstvom za upotrebu ili tehničkim priručnikom, uputstvima o tome kako da se brinete o i održavate opremu i vodičem za rešavanje problema, uključujući i koji kaže šta da radite kada ova mašina ili se mehanizam pokvari. Da biste naučili kako raditi s ovim mehanizmom, može se organizirati posebna obuka, dodijeljen je kvalifikovani stručnjak za rad i održavanje, vjerovatno možete kontaktirati tehničku podršku ili pozvati hitnu liniju za savjet, ili ćete barem dobiti neku vrstu garancije za svoju opremu.

Menadžeri stalno zapošljavaju ili primaju nove ljude, ali nijednom od njih nisu priloženi priručnici ili upute za korištenje - iako je, naravno, svaka osoba "u upotrebi" uvijek neuporedivo složenija od čak i najsloženije tehnologije. Kako menadžer može osigurati da svi ovi novi ljudi budu sposobni i produktivni? A šta učiniti kada ljudi ne opravdavaju očekivanja?

Pitanja za razmatranje

Razmatranje dinamike razvoja proizvodnih sistema u Rusiji postavlja nekoliko pitanja za analizu:

Šefu proizvodnje, tehničkom direktoru:
Zašto smo kupili višemilionsku opremu - da bi je nedovoljno obučen zaposlenik uništio ili napravio kvar?
Šefovima odjeljenja PS: Zašto ljude ne smatramo glavnim elementom proizvodnog sistema u smislu profesionalnih vještina i efikasnosti cjelokupnog sistema?

Zašto obuku radnika ne bismo razmotrili kao tok vrijednosti i izgradili VSM kako bismo stvorili protok kvalifikovanog osoblja kroz cijeli tok, uključujući tehničku školu?

Zašto ne bismo sagledali obuku zaposlenih iz perspektive jednodelnog toka? Šta je za nas bolje: obučiti 30 nedovoljno obučenih ljudi koji će praviti nedostatke i neće se nositi sa zadacima, uvodeći dodatnu varijabilnost, ili obučiti petoro sposobnih za produktivan i kvalitetan rad?

Kadrovska služba: Zašto naša služba ne analizira profesionalne vještine radnika na svakom radnom mjestu, njegovu produktivnost, kvalitet i na osnovu analize proizvodnih problema ne razvije kvalitetne programe obuke?

Zašto ne bismo ponovo izgradili sistem adaptacije mladih radnika, koji imaju stopu fluktuacije od 80% među njima i nemaju vremena tokom prakse da razviju vještine za ulazak u glavnu mrežu i osiguravanje pristojne plate?

Zašto je proces obuke radnika prepušten sam sebi, nije standardizovan i prepušten mentorima koji podučavaju najbolje što mogu?

sta da radim?

Prije više od 70 godina u Sjedinjenim Državama razvijena je najuspješnija metodologija obuke koja je imala ogroman utjecaj na globalnu industriju - sistem Obuka unutar industrije (TWI). Tokom Drugog svetskog rata bilo je potrebno povećati obim odbrambene proizvodnje zbog nedostatka stručne radne snage, za šta su razvijeni TWI programi:

Principi razvoja profesionalnih vještina kroz „učenje kroz rad“, postavljeni u programu „TWI – Obuka u industriji“, nisu samo metodološka osnova „japanskog ekonomskog čuda“, već i standardi industrijske obuke za vodeće industrijske korporacije.

Trenutno su trendovi u razvoju PS prošli faze modernizacije, razvoja i implementacije principa i metoda za razvoj BP i PS, sledeći po redu stvaranje protoka kvalifikovanog osoblja.

TWI radni programi uključuju:

Šta je bio TWI i zašto je nastao?

Šta je bila usluga upravljanja proizvodnjom (TWI)? Kakve to veze ima sa modernim proizvodnim tehnologijama? Odgovor je sve. Za one koji su čuli za Lean Manufacturing, japanske tehnike upravljanja i Kaizen, TWI može biti polazna platforma za razumijevanje moderne proizvodne filozofije, koja je danas postala metoda koja najviše obećava u industriji. TWI je počeo i rastao kako bi podržao američku vojnu industriju tokom Drugog svjetskog rata. Osnovala ga je u avgustu 1940. godine Savjetodavna komisija za narodnu odbranu i na kraju je došla pod kontrolu Federalne sigurnosne agencije kada je 18. aprila 1942. postala dio nove Komisije za ratno ljudstvo. U sastavu Komisije ostala je do samog kraja postojanja Komisije, koja je prestala sa radom u septembru 1945. godine.

TWI je bila jedna od prvih hitnih službi organiziranih nakon pada Francuske u junu 1940. Kako je rat eskalirao, savezničke snage (čak i one koje su ušle u rat prije Sjedinjenih Država) zahtijevale su značajne vojne zalihe. Zbog toga je nivo proizvodnje značajno povećan u svim oblastima industrije. Američka vlada je shvatila cijelu situaciju i počela je poduzeti korake kako bi zadovoljila potrebe za vojnim proizvodima. Mnoge kompanije su dobile ogromne narudžbe za postojeće i nove proizvode, što nije uvijek bilo u njihovim mogućnostima. Također je bilo očito da bi, ako bi se SAD uključile u rat, situacija postala još kritičnija. TWI servis je započeo svoj rad na povećanju proizvodnje i ispunjavanju svih ozbiljnih zahtjeva koji su se postavljali pred industriju. Glavni fokus je bio na odbrambenim izvođačima i drugim bitnim vojnim dobavljačima, čiji je broj nastavio rasti.

TWI je uspostavio nacionalnu mrežu stručnjaka za industrijsku proizvodnju kako bi obučavao proizvođače odbrane o vrijednim proizvodnim tehnologijama.

Kada je TWI završio rad 30. septembra 1945. godine, izdate su sljedeće potvrde:
Upute za rad………………………………………. 1 005 170
Metode rada……………………………244 773
Radni odnosi…………………………….490 022
Radni odnosi u sindikatu…………………8 856
Razvoj programa………………………….1,829
____________________

Ukupan broj…………………………1,750,650
Ovi ljudi su obučavani u 16.511 preduzeća i sindikata vojne industrije u svakom regionu i bilo koje veličine 4 .

Efikasnost TWI službe tokom rata bila je zapanjujuća. Izveštaj o industrijskoj obuci 1940-1945 daje mnogo detalja o rezultatima programa.

TWI vrijednost za TOYOTU i Japan

Nakon što je Japan poražen, okupatorske snage su shvatile da mu je potrebna podrška za obnovu svoje industrijske infrastrukture, kako bi se Japan izdigao iz razaranja koje je bilo posljedica rata i spriječio haos u poraženoj zemlji. Programi koje je razvio TWI bili su upravo ono što je zemlji bilo potrebno da omogući japanskom rukovodstvu da postigne svoj cilj.

TWI trener i njegova grupa potpisali su ugovor, došli u Japan i započeli trenažni proces. Da bi započeli proces učenja, koristili su multiplikativni efekat, što znači da su obučili trenere koji su postali jezgro spremno da obuči još više trenera.

Nekoliko japanskih agencija preuzelo je obuku i proširilo je na nacionalnom nivou. TWI obuka tokom sljedeće decenije u svim oblastima japanske industrije dovela je do principa koji su postali sastavni dio onoga što nazivamo japanskim menadžmentom.

W. Edwards Deming, Joseph Juran i drugi američki stručnjaci s pravom zaslužuju mjesto u istorijskim knjigama za svoj značajan doprinos industrijskom razvoju Japana. Međutim, američki program obuke u industriji (TWI) pokrenut u Japanu od strane okupacionih vlasti nakon Drugog svjetskog rata imao je mnogo veći utjecaj. Najmanje deset miliona japanskih menadžera, rukovodilaca i radnika su diplomci TWI programa
Imai M. "Gembakaizen. Put do smanjenja troškova i povećanja kvaliteta Alpina Publisher. 2014.

Rice. 1. John Shook

“Otkrio sam ih (TWI materijale) slučajno kada sam prilagodio neke od Toyotinih materijala za obuku za NUMMI New United Motor Manufacturing. Kada sam naišao na neke poteškoće sa konceptima određenih programa obuke, moj japanski kolega je doneo požutjeli, pohabani, kafom umrljani primjerak udžbenika na engleskom, potpuno isti onaj koji su dobili 30 godina ranije. Jedino što tada na udžbeniku nije bilo mrlja od kafe. Na moje iznenađenje, program koji je Toyota planirala pokrenuti bio je sličan onome što su Amerikanci učili Japance prije nekoliko decenija."

Duboko sam zahvalan onima koji su kreirali TWI program i, prije svega, metodu industrijske nastave. Koristio sam slične tehnike prije nego što sam počeo raditi u Toyoti, a kroz obuku na poslu sam učvrstio svoje uspjehe. Zahvaljujem Toyoti što mi je dala priliku da naučim njihove metode i naučim kako podučavati druge. Toyota vjeruje da je svaki lider prije svega učitelj, i meni se sviđa ovakav pristup.
Jeffrey Liker, David Mayer Talentovani zaposlenici. Edukacija i obuka ljudi u duhu Toyotinog načina. Alpina Business Books doo, 2008

Spisak odgovornosti supervizora, sa direktnom vezom svakog konkretnog rezultata sa TWI programima naznačenim kurzivom u zagradama:

Pripremiti radne standarde (TWI - “Uputstvo za rad”);
Sprovesti obuku kako bi se osiguralo da operateri obavljaju svoj posao u skladu sa utvrđenim standardima (TWI - “Uputstvo za rad”);
Poboljšati postojeći poredak poboljšanjem standarda (TWI - “Metode rada”);
Identifikujte odstupanja od normalnih uslova/standarda i preduzmite hitne mere da ih eliminišete (TWI – „Metode rada“);
Stvorite pozitivno radno okruženje (TWI - Industrial Relations).

Ova lista radnih obaveza praktično citira Toyotin praktični priručnik za vođe timova, što nije iznenađujuće: odgovornosti supervizora i u Nissanu i u Toyoti su razvijene gotovo istovremeno 1950-ih - to jest, u vrijeme kada su sve japanske kompanije implementirale sistem TWI. Tokom sljedeće decenije, TWI metodologija se proširila na mnoge druge zemlje širom svijeta, i kaizen postao osnovni mehanizam za kontinuirano poboljšanje u japanskoj industriji. Toyota, koja je koristila TWI za obuku svojih radnika u prvom svjetskom sistemu vitke proizvodnje, otišla je dalje tako što je TWI ideje učinila dijelom "Toyota Way-a". Bivši Toyotin generalni direktor Masao Nemoto napisao je: „Ova decenija (1950-1960) poklopila se sa vremenom kada je Toyota intenzivno obučavala svoje osoblje u različitim aspektima onoga što je danas poznato kao 'Toyota proizvodni sistem'. Kao TWI trener, radio sam dan i noć na usađivanju vrijednosti Toyotinog proizvodnog sistema svim zaposlenima koji su radili u mojoj kompaniji. Bio je to period 'postajanja sve bolji', gdje su poboljšanja pravljena jedno za drugim.”

Razvoj TWI-a u TOYOTI

Filozofija TWI programa

Pažljiva razrada Principa koji su u osnovi TWI filozofije doprinijeli su zapanjujućem uspjehu i efektivnosti programa, koji je postao standard obuke za vodeće svjetske kompanije.

5 uslova za lidera. Implementacija ovih principa nam je omogućila da izbjegnemo mnoga pitanja koja su danas relevantna za mnoga preduzeća: Da li menadžer treba da podučava? Trebam li dodatno platiti za poboljšanja? Ovo je jednostavno odgovornost svakog vođe.

Prvi uslov: Poznavanje posla. Pruža znanje o posebnim naučnim i tehničkim informacijama neophodnim za obavljanje poslova iz oblasti delatnosti svog preduzeća i stalno ažuriranje znanja.
Drugi uslov: Poznavanje radnih obaveza. Lider mora razumjeti ciljeve i ciljeve kompanije, njihovu usklađenost sa okvirom organizacije, a također mora imati jasno razumijevanje i svojih odgovornosti i svojih ovlasti. Sve ove instalacije moraju biti u potpunosti u skladu sa zahtjevima postavljenim u korporativnim politikama, sporazumima i ugovorima, propisima, sigurnosnim zahtjevima i planovima rada.
Treći uslov: vještine poboljšanja. Vođa mora stalno provjeravati učinak svoje jedinice. To posebno uključuje stalno traženje načina za kombinovanje, reorganizaciju i pojednostavljenje zadataka koji se obavljaju kako bi se osiguralo efikasnije korištenje radne snage, mašina, materijala i metoda koje su mu na raspolaganju.
Četvrti uslov: liderske kvalitete. Najvažniji resurs lidera su njegovi ljudi. Lideri moraju biti sposobni da rade zajedno sa ljudima u timu kako bi postigli ciljeve odjela. Svakodnevna primjena ove vještine pomoći će u održavanju povoljnih međuljudskih odnosa u timu.
Peti uslov: Obuka zaposlenih. Jedna od glavnih odgovornosti lidera je da obučava one pod njegovim vodstvom.

Učenje kroz akciju. Svaki TWI program obuke zahtijeva od učesnika da pokažu primjenu TWI tehnika za obavljanje stvarnog posla ili zadatka s kojim se susreću na radnom mjestu. Tako svaki učesnik stječe praktično iskustvo samostalnom primjenom metode u praksi za rješavanje stvarnih radnih problema.

Metoda u 4 koraka. Zbog iste strukture u četiri koraka, svi TWI programi imaju zajedničke karakteristike, što ih supervizorima čini lakšim za savladavanje. Svaka metoda je predstavljena u pristupačnom obliku, lako je razumjeti i početi primjenjivati u praksi, uvijek je imati „sa sobom“ u doslovnom smislu riječi: za svaki kurs je razvijen kompaktni set kartica koje se lako uklapaju. u džepu.

Pet časova po 2 sata. TWI metoda također određuje format obuke, zbog čega svaki kurs ima istu strukturu: pet dvosatnih sesija (ukupno 10 sati), sa maksimalnim brojem polaznika na svakoj sesiji do 10 osoba. Ovaj format "10-satnog programa" uveden je jer su TWI programeri otkrili da je praktično nemoguće ukloniti supervizora sa proizvodnog sprata duže od dva sata dnevno. Osim toga, utvrđeno je da je dva sata maksimalno trajanje jednog časa u kojem učenici mogu održati potrebnu koncentraciju. Broj učesnika je ograničen na deset zbog vremenskih ograničenja za pojedinačne prezentacije.

Standardizovana metodologija za izvođenje obuke i pripremu trenera. TWI programeri su sastavili detaljne priručnike za obuku koji detaljno opisuju standardnu metodologiju za izvođenje svakog TWI programa obuke. Ovi priručnici navode sve vještine koje trener treba da uvježba, kao i sve što treba da kaže i uradi tokom 10-satnog treninga. Korištenje standardizirane metode osigurava neophodan kvalitet obuke čak i kada obuku izvode ljudi koji nisu profesionalni treneri, te daje „štafetni“ efekat: oni koji su savladali metodološki materijal mogu podučavati druge na osnovu ovih pomagala za obuku. , kako bi ubuduće mogli na isti način trenirati i vaše kolege.

TWI je zahtijevao striktno pridržavanje programa obuke kako je predviđeno. Od trenera se tražilo da se striktno pridržavaju priručnika ili bi izgubili privilegije u nastavi. Priručnici su dizajnirani da budu čitljivi sa udaljenosti od jedan i po metar, tako da su treneri mogli lako čitati informacije iz priručnika direktno u nastavi. Svaki priručnik je imao odjeljke koji su davali detaljne informacije, koristili su različite fontove i simbole kako bi naznačili tačno šta trener treba da uradi, šta da naglasi, pa čak i šta da napiše na tabli.

Priručnik za obuku na poslu uvijek je sadržavao instrukciju: RADI PO OVOM PLANU, NE OSVAJAJ SE NA SVOJE PAMĆENJE - na svakoj stranici, kao podsjetnik da se striktno pridržavate formata priručnika. U svakom od tri priručnika za radni program nalazio se poziv na trenere vojne proizvodnje iz Dooleyja, koji su uvijek imali isti sadržaj:

Da biste osigurali isti visoki standard, UVIJEK morate raditi na ovom planu. Nikad ga ne ostavljaj. Ne oslanjajte se na svoje pamćenje, bez obzira koliko puta ste radili na planu. Nije teško, ako se uvijek pridržavate uputstava, nikada nećete pogriješiti.

Sve ove metode, zajedno sa principom pluralnosti, omogućile su TWI-u da predstavi standardizovani nastavni plan i program velikom broju preduzeća, uz pomoć mnogih trenera sa različitim pozadinama i sposobnostima. Ova tehnika je bila njihov metod održavanja kontrole kvaliteta svojih usluga.

Princip pluraliteta. Razvijte standardnu metodu, zatim obučite ljude koji će podučavati druge ljude, koji će zauzvrat obučavati grupe ljudi da koriste metodu. Primjena principa pluraliteta omogućila je TWI-u da izda certifikate o obuci za više od 1,7 miliona lidera i trenera širom Sjedinjenih Država u svom kratkom petogodišnjem postojanju.

Podrška viših menadžera. Obavezni uslov TWI programa je podrška menadžerima u proizvodnim pogonima u kojima se obuka odvija.

Ako učenik nije učio, to znači da instruktor nije predavao. TWI-jeva metoda podučavanja na poslu u četiri koraka je dokazano i pouzdano sredstvo za pružanje obuke ljudima za posao. Glavni princip programa rada TWI formuliran je na sljedeći način: „Ako zaposleni nije naučio, znači da ga instruktor nije učio“. Drugim riječima, trener je odgovoran da osigura da radnici dobro rade svoj posao.

Struktura programa obuke

NOVI TREND U RAZVOJU PROIZVODNIH SISTEMA. STVARANJE TOKA KVALIFIKOVANOG OSOBLJA. TWI “TRENING NA RADU” (DIO 2)

Razvoj TWI-a u TOYOTI

Godine 1924. ruski naučnik Aleksej Kapitonovič Gastev rekao je divnu frazu:
“Ako ne stvorimo sistem racionalnog, brzog, masovnog obrazovanja, znajte: suočavamo se s proizvodnom katastrofom, suočavamo se s kulturnim neuspjehom.”

Zaista ne bih volio da njegove riječi ispadnu proročke.
U nastavku ću dati priče tri kompanije, tri lidera na tržištu u svojim segmentima.
sta da radim? Ti odluci.

Priča 1. Učenje “iz problema”. društvo za upravljanje "TMS group"

Poznato je da su kadrovi, uz opremu, tehnologije i materijale, jedan od najvažnijih faktora efikasnosti proizvodnog sistema.

Kako je pokazala analiza sprovedena 2010. godine, čak 60% poremećaja u proizvodnim aktivnostima kompanije bilo je povezano sa kadrovskom neefikasnošću. Veliki broj prekršaja u oblasti industrijske sigurnosti, kvarova, nedostataka, kao i kršenja tehnologije proizvodnje povezan je, prije svega, sa problemima u obuci osoblja. Kao rezultat toga, upravljanje aktivnostima kompanije svelo se na „gašenje požara“, što je oduzimalo dosta vremena, ali nije bilo vremena za efikasnu obuku.

Sljedeći problem je također ostao akutan: često radnici, koji su prošli obuku u Centru za obuku kadrova i dobili dokument kojim se potvrđuje obuka u svojoj profesiji, direktno na radnom mjestu pokazuju nepoznavanje specifičnosti proizvodnje na svojoj lokaciji. Dakle, saznavanje detalja o njihovim operativnim aktivnostima odvijalo se isključivo posmatranjem rada njihovih najbližih komšija. Međutim, u opštoj upotrebi postoji mnogo različitih načina da se izvrši ista operacija: u okviru desetak ili više načina proizvodnje svakog pojedinačnog čina bilo koje vrste rada. Zbog toga postoji značajna raznolikost u alatima koji se koriste za svaku vrstu posla.

Među svim ovim različitim metodama i instrumentima koji se koriste za svaki pojedinačni element bilo koje grane proizvodnje, uvijek postoji jedna metoda i jedna vrsta koja je bolja i brža od svih ostalih. Stoga je, kako u obezbjeđivanju najboljih alata i opreme, tako iu organizaciji obuke, bilo neophodno pronaći najefikasniji metod.

Naučiti osobu potpuno novom zadatku znači dati mu najbolje znanje, razviti optimalne vještine i razviti vještine potrebne za obavljanje određenog zadatka. Praksa je pokazala: ako loše obučite zaposlenog, on će naučiti "pogrešno". Postaje gotovo nemoguće “preobučiti” takvog zaposlenika. Osim toga, prekvalifikacija je veoma skupa za kompaniju i izaziva psihičku nelagodu za samu osobu.

Praksa „gašenja požara” i prekvalifikacija na poslu davala je nestabilne i niske rezultate, a menadžment kompanije je dobio zadatak da prouči iskustvo kompanije Toyota i primeni iskustva najbolje svetske prakse u divizijama kompanije.

Prethodno, prije uvođenja TWI-a, kompanija je pružala obuku na radnom mjestu kroz mentorstvo, onboarding i stažiranje. Međutim, takva obuka je bila nesistematska i nije dala željene rezultate. Novi sistem je implementiran u kompaniji sa interesovanjem, ali uz velike poteškoće. Bilo je određenog otpora jednog broja zaposlenih, posebno starijih. Da bi se povećala uključenost osoblja, kao i objasnile prednosti novog sistema, obavljen je određeni posao sa njima. Posebno su prikazane prednosti njegove implementacije na konkretnim primjerima, bilješke su objavljene u korporativnim novinama „Navigator“, kao i na korporativnom portalu. O temi TWI-a i rezultatima njegove implementacije redovno se raspravljalo na sastancima osoblja i jutarnjim sastancima za planiranje. Otpor je postepeno slabio.

Glavni izazov implementacije bila je potreba da se razviju dijagrami toka posla. Mentori i njihovi supervizori – majstori – fizički nisu imali dovoljno vremena, a ponekad čak ni pismenosti, da ih pravilno pripreme i formaliziraju. Rješenje je bilo osloboditi ih iz procesa rada za 50%, tj. Oni su pola svog dnevnog radnog vremena posvetili direktno obuci i kreiranju SWP-a.

Trenutno je kompanija razvila više od 2.400 dijagrama toka posla, koji su detaljni opisi redosleda najoptimalnijeg reda za obavljanje funkcionalnih operacija danas. Vrši se godišnja procjena nivoa produktivnosti i kvaliteta rada, broja vanrednih situacija u odjeljenjima, te se identifikuju razlozi u vezi s nekompetentnošću osoblja (vidjeti metodologiju procjene u nastavku). Zatim se sastavljaju rasporedi treninga u dogovoru sa menadžmentom, formira se postavljanje ciljeva za postizanje određenog nivoa ljudskih vještina, razvoj PSA i kreiranje video zapisa za obuku.

Planiranje obuke odvija se po principu „iz problema“:

Proizvodi ne ispunjavaju tehničke uslove;
Kontrolni standardi nisu ispunjeni;
Veliki obim proizvodnih grešaka;
Prekomjerno trošenje alata i opreme;
Česta kašnjenja i prekidi tehnološkog procesa;
Raspad alata i opreme.

Na primjer, u jednoj od radionica TMS-TruboprovodServis doo na proizvodnoj liniji za nanošenje polietilenskog premaza početkom avgusta 2014. godine zabilježen je zastoj opreme od 3,5 sata i došlo je do kvara. Prilikom detaljne analize razloga, Centralna dispečerska služba (CDS) je utvrdila da su zastoji i kvarovi radnika na gradilištu uzrokovani nekompetentnošću. Brzo su poduzete mjere za promjenu rasporeda obuke osoblja. Zaposleni su prošli obuku, položili test znanja i ponovo angažovani na poslu. U narednim periodima nisu identifikovani kvarovi i zastoji opreme zbog nestručnosti osoblja.

Sljedeći primjer. Tokom revizije sprovođenja tehnološke discipline, otkriveno je da su serviseri Ahmetov I.M. pušteni na liniju NE. i Mukhametkhanov Sh.M., koji nisu prošli obuku. Osim toga, I. M. Ahmetov je, kako se ispostavilo, ranije počinio prekršaje. Momci su odmah poslani na obuku.

Zahvaljujući ažuriranju plana ovladavanja vještinama u analiziranoj oblasti društva, od početka godine je premašena zadata ciljna postavka.

Donji dijagram prikazuje promjene (%%) u performansama mjesta nanošenja polietilenskog premaza (u smislu produktivnosti rada, vremena izvršenja narudžbi, pritužbi kupaca, zastoja opreme, kvarova, stopa nezgoda) u odnosu na isti period 2013. godine.

Rezultati korištenja TWI-a u društvu za upravljanje TMS Group doo:

Obuka osoblja u okviru TWI programa omogućava vam da efikasno rešavate trenutne proizvodne probleme. Trenutno, TMS Group Management Company LLC integriše ovaj sistem obuke u strukturu preduzeća u funkcionalnim oblastima.

Zahvaljujući TWI-u, stvorene su i implementirane mogućnosti za:

optimiziranje trajanja obuke radnika, uklj. početnici,
proces kontinuiranog unapređenja mentorske procedure u proizvodnji kroz stvaranje i održavanje opšteg okruženja organizacije koja samouče i sistema stalnog usavršavanja,
puna implementacija Lean tehnologije proizvodnje kroz jednostavnu, pristupačnu metodu obuke radnika u proizvodnji,
proizvodnju više usluga i proizvoda po jedinici vremena,
efikasnije korišćenje rada, opreme, materijala.

U zaključku ću izneti rezultate iskustva korišćenja standardizovane TWI metodologije obuke u kompaniji za upravljanje TMS Group LLC:

svaka radionica društva za upravljanje ima instruktora za obuku;
Instruktori su kreirali dijagrame toka rada za glavne operacije - više od 2.400;
Više od 845 ljudi je obučeno pomoću TWI metode od 2012. godine, a oko 6.600 ljudi je steklo vještine;
kreirana je biblioteka PSA na papiru i na korporativnom portalu;
Snimljeno je oko 20 video-snimaka za obuku, koji su dodatni alat za organizaciju industrijske obuke;
usavršavanje kadrova i poboljšanje kvaliteta ostvaruje se kroz sticanje vještina u izvođenju funkcionalnih operacija;
prisustvo u radionicama specijalizovanih jedinica obučenih po metodi TWI proizvodnog uputstva;
postignuto je smanjenje opreme izlaza za slučaj opasnosti za 44%;
Zastoji opreme smanjeni su za 12% i postignuto smanjenje gubitaka ulja;
ekonomski efekat od implementacije TWI projekata je više od 14,9 miliona rubalja.

Tako je, zahvaljujući primeni najbolje svetske prakse u oblasti obuke na radnom mestu, kao i TWI sistema, TMS Group Management LLC ostvario povećanje performansi kompanije u poslednje 3 godine, što je odrazilo u jačanju brenda kompanije na tržištu naftnih usluga Ruske Federacije.

Priča 2. TWI sistem obuke: iskustvo implementacije u TBM

TBM crpi uspješne prakse u oblasti obuke iz iskustva vodećih kompanija. Na primjer, kompanija Toyota je neprocjenjiv izvor ideja za TBM u oblasti ne samo vitke proizvodnje, kontinuiranog poboljšanja, korporativne kulture, već i u oblasti selekcije, obuke i razvoja kadrova. Toyota je izgradila čitav niz kvalifikovanog osoblja. Standardizovani sistemi obuke igraju glavnu ulogu u procesu obuke zaposlenih. Jedan takav sistem je TrainingWithinIndustry (TWI), što u prevodu znači „Obuka unutar industrije“.

Osnivači sistema shvatili su važnost odgovarajuće obuke u proizvodnji, jer nepropisno obučeni radnici doprinose nepotrebnim proizvodnim troškovima vremena, materijala i alata, pa je jeftinije pravilno obučiti radnike od samog početka.

TWI sistem u potpunosti pokriva organizaciju rada zaposlenog u nekoliko pravaca - njegovu ubrzanu obuku za pravilno obavljanje potrebnih operacija, adaptaciju na novi tim, pozitivan uticaj njegovog neposrednog rukovodioca na njegov rad i uključivanje zaposlenog u rad. kontinuirano usavršavanje operacija koje obavlja.

TWI metoda uključuje 4 bloka:

radna instrukcija;
metode rada;
radni odnos;
razvoj programa obuke.

Sa ovim sistemom obuke smo se mogli detaljnije upoznati na seminaru Sergeja Smirnova o TWI, koji je održan u okviru IV međunarodne konferencije „Lean Manufacturing in the Window Business“, u organizaciji TBM-a u aprilu 2014. godine, kao i dok proučavajući knjigu D. Likera i D .Mayera „Talentovani zaposleni. Edukacija i obuka ljudi u duhu Toyotinog načina.”

Nakon diskusije, odlučeno je da se ova metodologija obuke testira u TBM-u, počevši od uvođenja radne instrukcije.

Obuka na radnom mjestu je tehnika za brzo podučavanje zaposlenika kako pravilno, svjesno i bez dovođenja u opasnost obaviti operaciju.

Za probnu implementaciju ove tehnike u TBM odabran je postupak ugradnje Intemika okova za prozore. Zaposlenici odjela za prozore i vrata Elena Zotova i Dmitry Shorin prvi su razvili dijagram toka rada. No, budući da ovaj proces ima mnogo varijacija ovisno o obliku i materijalu prozora, kompletnom setu okova, odlučeno je da se izabere komplet koji zauzima većinu prodajnog obima: komplet okova Intemika za pravokutni nagibni i -okretni prozor sa srednjom ručkom, dimenzija 500x1300, profil 12/ 20-13, težina krila< 100 кг, обычное количество цапф.

Cijeli proces instalacije podijeljen je u 7 blokova, od kojih svaki traje 30-40 sekundi u realnom vremenu. Zatim je za svaki od 7 blokova razvijen nastavni program koji je odgovarao TWI metodologiji:

osnovne operacije su opisane u ispravnom redoslijedu;
istaknuti su ključni aspekti (kako tačno izvršiti operaciju, na šta obratiti pažnju);
objašnjeni su razlozi za isticanje svakog ključnog aspekta (zašto je važan, šta će se dogoditi ako to učinite pogrešno).

Zaposlenici odjela ODF-a održali su probni brifing o ovoj šemi za menadžera proizvoda moskovskog odjeljenja u Centru za obuku.

Po završetku obuke, od studenta su dobili pozitivne povratne informacije - samouvereno je rekao da sada zna kako da instalira Intemika okove. Osim toga, u toku obuke, zaposleni u odjelu ODF-a su sami uočili i ispravili nedostatke u razvijenom standardu ugradnje, što, zapravo, odgovara jednom od principa TWI-a - kontinuirano unapređenje već standardizovanih procesa.

Uprkos zaista dobrom ishodu učenja, suočili smo se i sa određenim poteškoćama.

Prvo, tehnika je dugotrajna. Svaka sesija je trajala oko 50-60 minuta. One. Kompletna instalacijska obuka, koja se sastojala od sedam lekcija, trajala je otprilike 6-6,5 sati čistog vremena, ne uključujući pauze za odmor. U ovom slučaju se obučava samo jedan zaposlenik.

Drugo, u našem slučaju bili smo suočeni s ograničenjima u dostupnosti materijala za ugradnju. U idealnom slučaju, da bi se operacije ponovile 4 puta, prvo od strane mentora, a zatim od strane učenika, potrebno je 8 prozora, što je, naravno, preskupo za obuku jednog zaposlenog. Stoga su neke radnje, poput bušenja rupa i uvrtanja pričvršćivača, jednostavno naznačene na početku i izvedene jednom na samom kraju.

Uzimajući u obzir dobijeni rezultat učenja u cjelini, možemo pretpostaviti da je ograničen broj pokušaja izvođenja određenih operacija još uvijek dovoljan za dobro ovladavanje vještinom.

Zaključak dobijen kao rezultat obuke je sledeći: metodologija je zaista efikasna za obuku zaposlenih u standardnim veštinama, ali zahteva pažljivu pripremu i promišljanje kroz materijalnu bazu i pravi stav mentora i studenta, da će rad neće biti lako, ali će zaista dati dobar rezultat.

Trenutno je već donesena odluka da se metodologija radnog uputstva emituje svim sektorima Kompanije, uz istovremeno proširenje liste procesa koji se mogu podučavati po ovoj metodologiji.

Priča 3. Povećavamo efikasnost kontinuirane linije i smanjujemo broj grešaka u SAP Operacijama koristeći TWI obuku u proizvodnji. Kompanija "*****"

U cilju poboljšanja poslovne efikasnosti, proizvodna linija je u potpunosti modernizirana. Kako bi osigurali visoku uključenost osoblja u proizvodnju kvalitetnih proizvoda, Kaizen menadžeri (6 Sigma Black Belt) redovno su provodili obuku, analizirali rezultate i razvijali mjere za otklanjanje uzroka kvarova, hitnih zaustavljanja i neproizvodnih gubitaka, ali željenog nivoa. efikasnost linije nije postignuta. Proizvodnu liniju kontrolisao je SAP sa obaveznim unosom informacija na svakoj radnoj stanici. Došlo je do velikog broja grešaka u radu sa programom.

Menadžment kompanije je pretpostavio da je nedovoljno poznavanje ključnih tačaka i vještina operatera na liniji uzrok neplaniranih kvarova na liniji. Razvoj Standarda obuke i naknadna obuka 100% operatera linija mogu dovesti do smanjenja stope nezgoda i povećanja efikasnosti linije.

U preduzeću su sledeći funkcionalni menadžeri obučeni o metodama JI radnih instrukcija i JRT radnih odnosa: Direktor proizvodnje, Tehnički direktor, SAP menadžer, Kaizen menadžer, Šef Odeljenja za obuku kadrova, Šef Službe za podešavanje.

Tada su menadžeri nastupali kao treneri i svaki je obučavao po 10 ljudi iz svojih odjela: majstore smjena, ispravljače itd. Odnosno, u funkcionalnu strukturu ugrađene su radne instrukcije. Naknadna obuka operatera linija u problematičnim područjima pokazala je konzistentne rezultate u povećanju efikasnosti, smanjenju nezgoda i kvarova.

Posebno je teško bilo razvijanje vještina za ispravan rad u SAP-u. S obzirom na različite nivoe početne kompjuterske spremnosti zaposlenih, menadžment nije bio zadovoljan kvalitetom unosa informacija. Koristeći metodologiju obuke na radnom mjestu, treneri su podijelili radnu operaciju u 14 glavnih koraka i testirali novu metodu obuke; Kao rezultat toga, vrijeme potrebno za stjecanje kvalifikacija za obavljanje ovog posla smanjeno je za 4 puta, a broj grešaka je smanjen na nulu.

Kurs je namenjen za:šefovi proizvodnje, odjeljenja, odjeljenja, poslovođe, poslovođe, bit će zanimljivi i korisni i rukovodiocima odjela za obuku i razvoj kadrova odgovornih za stručno osposobljavanje i kadrovsku rezervu.

Jedan od velikih problema ruskih preduzeća danas je nespremnost za rad običnih zaposlenih. U zemlji u cjelini, a posebno u regionima, odavno je prestao da postoji program osposobljavanja kvalifikovanih radnika za preduzeća u industrijskom sektoru, a poremećen je kontinuitet formiranja stručnih vještina „stručno obrazovanje – preduzeće“. U proizvodnim preduzećima postoji veliki nedostatak kvalifikovanog osoblja, niska produktivnost rada, stopa nezgoda, kvarovi, često proizvodi niske kvalitete i propuštene narudžbe.

TWI metoda obuke u proizvodnji je efikasan alat za rješavanje proizvodnih problema kroz masovnu obuku radnika i stvaranje protoka kvalifikovanog osoblja. Kako praksa pokazuje, programeTWIDanas se uspješno koriste u preduzećima bilo koje veličine u bilo kojoj industriji: vazduhoplovstvu, maloprodaji, hrani, mašinstvu, građevinarstvu, radio elektronici i energetici.

Svrha kursa:

- upoznati učesnike sa tehnologijom i strukturom TWI (Training Within Industry) metodologije – obuka na radnom mestu, kao i uspešnom praksom njene primene u Rusiji

Pokazati načine rješavanja proizvodnih problema kroz uvođenje TWI i obuku radnog osoblja

Izgradite standardne korporativne vještine obuke za linijske menadžere u proizvodnji

PROGRAM

1 dan:

Novi trend u razvoju proizvodnih sistema.

Šta je TWI sistem?

Obuka na radnom mjestu je standardni pristup. Obuka na poslu – TWI pristup.

Šta je osnova pravilnog učenja? Definicija glavnih faza i ključnih tačaka. Matrice kompetencija i planovi obuke.

Principi razvoja profesionalnih vještina postavljeni u TWI - Program obuke na poslu.

Osobine i specifičnosti programa obukeTWI.
Glavne komponente sistema za brzu i kvalitetnu obuku kadrova prema metodologijiTWI.

Kako pojednostaviti proces razvoja profesionalnih vještina i smanjiti vrijeme obuke osoblja? Metoda u četiri koraka.

CiljeviTWI-obuka na poslu:

obučavanje menadžera za poboljšanje proizvodnje koristeći praktični (menadžerski), a ne tehnički pristup
obučavanje menadžera u tehnikama kontinuiranog poboljšanja

Na koja pitanja treba odgovoriti metodom 5W1H kako bi se radni procesi pravilno podijelili u zasebne operacije i korake .
Kako, znajući od čega se sastoji radni proces, identifikovati koje znanje nedostaje svakom zaposlenom i napraviti plan obuke.

Holistički pristup obučiti zanatlije i mentore proizvodnje po TWI metodi.
Šta je suština sistema obukeTWI-metode?
„Princip multiplikativnost» TWI-trening. Kako razviti standardnu metodu, zatim obučiti ljude koji će podučavati druge ljude, koji će zauzvrat obučavati sve više grupa ljudi da koriste ovu metodu.

2. dan:
Struktura metodeTWIu proizvodnji.
Modul "Radno uputstvo".
Koji algoritam treba koristiti za obuku radnika kako bi radnici što bolje naučili gradivo?

Provođenje obuka za podređene predradnike, mentore i nadzornike
Procjena nivoa funkcionalne sigurnosti proizvodnje
Vještina u vođenju instrukcija u 4 koraka
Vještina učenja odraslih
Vještina analize kvaliteta treninga
Rastavljanje radnih operacija na faze
Izrada proizvodnih bilješki

Modul "Metode rada".
Obučite zanatlije i mehaničare u proizvodnji u sljedećim vještinama:

Razvoj akcionih koraka za određenu vrstu posla u proizvodnji
Rastavljanje posla na faze
Popunjavanje obrasca prijedloga za novi način rada
Izrada prijedloga za novi način rada menadžmenta

Modul "Radni odnosi".
Obučite zanatlije i mehaničare u proizvodnji u sljedećim vještinama:

Vještine korištenja alata za rukovođenje za ispunjavanje svojih odgovornosti kroz odnose s drugima
Vještine za razvijanje principa dobrih odnosa
Identifikacija uzroka problema u odnosima sa osobljem na gradilištu, u smjeni (tim)
Vještine za utvrđivanje mišljenja zaposlenih
Vještine prepoznavanja problema menadžera u radu sa podređenima
Vještine primjene standardnih procedura za praktičan rad menadžera

Modul "Razvoj programa".
Obučite predradnike i rukovodioce proizvodnje u sljedećim vještinama:

Vještina u razvoju programa obuke za rješavanje proizvodnih problema
Vještine korištenja metode u 4 koraka za rješavanje problema kroz učenje
Vještine primjene alata korištenih u metodi 4 koraka za rješavanje problema kroz učenje

3. dan:

Učesnici programa će dobiti odgovore na sljedeća pitanja:

Kako stvoriti protok kvalifikovanog osoblja? Smanjenje vremena obuke i adaptacije za mlade radnike i radnike koji savladavaju srodna zanimanja.

Kako poboljšati efikasnost i efektivnost postojećeg mentorskog sistema?
Obuka mentora. Područja odgovornosti mentora.

Kako poboljšati produktivnost i kvalitet proizvoda kroz TWI (Training Within Industry) program.

Ko i kako podržava sistem?TWI-trening? Uloga direktora ljudskih resursa i direktora proizvodnje.

Kako krozTWI- obuka za rješavanje problema “demografske rupe”, zbog visokog procenta radnika predpenzionog i penzionog uzrasta – da se minimiziraju rizici od gubitka ključnih proizvodnih kompetencija?

Kako riješiti pitanje prenošenja znanja i iskustva sa starije generacije na mlađu i zadržavanja u kompaniji?

Kako krozTWI- obuka za rješavanje manjka kadrova u profesionalnim profesijama? Obuka „univerzalnih“ radnika. Rješavanje problema nedostatka kadrova u proizvodnji.

Kako lako i bezbolno implementirati nove standarde obuke u preduzeću? Praktične preporuke.

Kako smanjiti stopu nezgoda kroz TWI obuku, povrede i zastoja opreme zbog krivice osoblja?

KakoTWI- Da li obuka pomaže poboljšanju radne klime u radnoj snazi?

Struktura programa je 70% vježbe i 30% strukturirani teorijski materijal. Obuka se izvodi u interaktivnom formatu uz korištenje sljedećih alata:

Mini-predavanje. Informacioni blokovi za sistematizaciju postojećih i sticanje novih znanja iz oblasti obuke i razvoja proizvodnog kadra
Brainstorm
Grupna diskusija razviti zajednički stav o značajnim pitanjima aktivnosti menadžera u oblasti rješavanja proizvodnih problema
Rješavanje proizvodnih slučajeva iz prakse učesnika programa. Analiza praktičnih situacija iz iskustva učesnika u upravljanju područjima, timovima i radnicima
Poslovna igra. Simulacijski modeli imaju za cilj stvaranje polja za efikasnu interakciju između menadžera i zaposlenih prilikom obavljanja proizvodnih zadataka
Vizualizacija rezultate rada grupe
Individualne i grupne vježbe, o praktičnoj konsolidaciji stečenog znanja

UČITELJI

E stručnjak iz oblasti mentorstva, liderstva i razvoja lične efektivnosti, konsultant, poslovni trener, kandidat pedagoških nauka, trener. Specijalizovan je za razvoj kadrova u proizvodnim preduzećima: od majstora i majstora do šefa radionice, gradilišta i direktora podružnica i podružnica od 2001.

Više od 20 godina upravljačkog iskustva, uklj. Generalni direktor fabrike mašina, direktor ljudskih resursa velikih proizvodnih preduzeća
Više od 7 godina iskustva u coaching i konsultantskim aktivnostima

USLOVI UČEŠĆA

Uz učešće dva ili više zaposlenih iz jedne kompanije, omogućeni su popusti na plaćanje: 2 osobe - 7%, 3 osobe - 10%, 4 osobe i više - 12%.

Za učesnike je predviđeno: nastavni materijal, ručkovi, pauze za kafu.

Program izleta po Sankt Peterburgu kao fakultativni dio.

Dokument po završetku obuke: Na osnovu rezultata obuke polaznici koji uspješno polože završnu certifikaciju programa obuke dobijaju Uvjerenje o usavršavanju u trajanju od 72 sata (Licenca za pravo obavljanja obrazovno-vaspitne djelatnosti od 28.09.2015. godine broj 036595, izdata od Moskovskog ministarstva obrazovanja)

Za klijente nerezidente Pruža se pomoć pri rezervaciji hotela za period obuke.

Obuka unutar industrije (obuka na radnom mjestu, Industrijska obuka) je program za obuku menadžera nižeg nivoa u osnovnim upravljačkim vještinama. Program je djelovao od 1940. do 1945. u Sjedinjenim Državama. Od 1949. japanska industrija počela je aktivno koristiti program.

Članak je pripremljen za web stranicu Udruženja Deming po nalogu Yu. T. Rubanika (rukovodilac Centralnog naučno-tehničkog univerziteta, prof., doktor tehničkih nauka). Predgovor je napisao Yu. T. Rubanik.

Predgovor

Ovaj članak je napisan posebno za web stranicu Udruženja Deming. Razlog interesovanja za temu TWI je očigledan. Zahtjev za uspostavljanje programa industrijske obuke jedna je od četrnaest tačaka čuvene Agende za američki menadžment koju je predložio dr. Deming. Ovaj program se s razlogom može nazvati manifestom revolucije kvaliteta koju su Amerika i Zapad u cjelini doživjeli na kraju 20. stoljeća. Mnogi američki i britanski autori su uočili posebnu prirodu uticaja teksta ovog programa na menadžere praktičare. Prije svega, zadivio je čitatelja engleskog govornog područja svojim “čudnim” izborom riječi. Da bi skrenuo pažnju na značenje formulacije, Deming je u tekstu ovog programa koristio retko korišćene reči, reči iz drugih oblasti daleko od sfere nauke o menadžmentu. Upalilo je, natjeralo je ljude da razmišljaju i udube se u značenje napisanog. A onda je nastao novi efekat - efekat neslaganja, odbijanja, protesta. Previše tačaka programa bilo je u suprotnosti sa uvjerenjima velike većine menadžera i realnošću prakse upravljanja. Potreban je težak intelektualni rad da bi se shvatilo značenje i značaj novog pristupa koji je predložio Deming za izgradnju efikasnih organizacionih i poslovnih sistema.

Tačka 6, koja se tiče obaveznog uvođenja sistema obuke na radnom mjestu u organizacijama, očigledno je stajala sama u programu 14 tačaka za američki menadžment. Na kraju krajeva, bio je krajnje jasan! Za američke praktičare ovaj sistem nije bio ništa drugo do „dobro zaboravljeni stari“. Razvijen u Americi tokom ratnih godina, u miru se postepeno gubio u pozadini novih, modernijih otkrića menadžmenta. Pretvaranjem obuke na radnom mjestu u zasebnu programsku stavku jednostavno je vraćena uloga neophodne i ključne organizacijske komponente bez koje organizacija ne bi mogla ostati konkurentna u „novoj ekonomskoj eri“.

Naša percepcija nam ponekad poigrava čudne trikove. Savjestan “prevod” 6. paragrafa iz “programa za američki menadžment” na ruski, međutim, dezorijentirao je domaćeg čitaoca! Ruski čitaoci su ovu tačku doživjeli na isti način kao i američki. One. percipirali je kao očigledno, razumljivo i u skladu sa njihovim razumijevanjem organizacione prakse. „Kako bi drugačije! Svako preduzeće mora obučiti svoje zaposlene.” Problem je, međutim, bio u tome što se sadržaj ove „očiglednosti“, kontekst američke i ruske nastavne prakse, značajno razlikovao.

Terminologija korišćena za opisivanje sadržaja tačke 6 programa direktno je povezivala američke čitaoce sa TWI metodologijom - dobro strukturiranom praksom obuke menadžera nižeg nivoa u osnovnim veštinama upravljanja, među kojima je ključna sposobnost da pravilno obuče svoje podređene. Američki praktičari bili su svjesni karakteristika i značaja ove metodologije. Sama skraćenica TWI (Training Within Industry) korištena je za označavanje programa masovne obuke u procesu prelaska američke industrije na proizvodnju vojnih proizvoda. Ovaj program je djelovao od 1940. do 1945. godine. Nakon rata, gotovo bez promjena, istu metodologiju počela je aktivno koristiti japanska industrija.

Ruski menadžeri su ovu tačku shvatili u potpuno drugačijem kontekstu. Za njih je ova tačka bila povezana sa različitim oblicima obuke radnika koji su postojali u SSSR-u. I to ih je značajno dezorijentisalo u pogledu značenja onoga što je Deming predložila u svom programu. Čitaoci jednostavno nisu razumjeli i „prošli“ ovu tačku. Nije ga bilo moguće pravilno ocijeniti u nedostatku informacija o ciljevima i sadržaju TWI programa.

Nažalost, moralo je proći mnogo godina prije nego što su originalni materijali o programu TWI, razvijeni u dalekim ratnim godinama, postali dostupni čitaocima koji govore ruski. I, što je još važnije, steklo se iskustvo u primeni ove metodologije u savremenim ruskim uslovima. Tako je postalo moguće dati razumijevanje ove prakse iz istorijske perspektive i uzimajući u obzir realnost moderne ruske stvarnosti. Upravo taj problem rješava članak ponuđen čitateljima. Zamolili smo E. Ksenchuka da pripremi ovaj materijal, budući da je on dio vrlo ograničenog kruga domaćih stručnjaka koji imaju praktično iskustvo u obuci osoblja preduzeća po metodologiji TWI. U članku se opisuje istorijat pojave ovog programa, njegov sadržaj, metode nastave, veze sa Lean-om, TPS-om, kao i karakteristični ishodi učenja ovog programa. Kako bismo izbjegli nove jezičke barijere, odmah napominjemo da engleski izraz “supervisor” upotrijebljen u članku označava svakog rukovodioca nižeg nivoa koji organizira rad običnih zaposlenika (predradnik, predradnik, mentor, šef odjeljenja, smjene, radionice , odjel).

Budući da materijal E. Ksenchuka ima izraženu praktičnu orijentaciju, fokusirajući se na sadržaj same TWI metodologije, izdavač stranice smatrao je potrebnim da ovaj materijal dopuni pogovorom. U nastavku smo pokušali da analiziramo situaciju sa razvojem TWI sistema u širem „menadžerskom“ kontekstu; izvući neke pouke iz akumuliranog uspješnog i ne baš uspješnog domaćeg iskustva u „implementaciji“ naprednih organizacionih i upravljačkih tehnologija. Posebno objasniti zašto želja za praćenjem menadžerske mode može dovesti do pojave „praznih tačaka“ u sistemu stručnog znanja. I kako, ako je moguće, izbjeći zamke slijepog kopiranja tuđih iskustava, oslanjajući se na živu praksu i temeljno upravljačko znanje.

Nadamo se da će predloženi materijali pomoći domaćim praktičarima da shvate ogroman potencijal najboljih svjetskih praksi za povećanje efikasnosti i kvaliteta rada i da će im pomoći da razviju racionalan pristup njegovom razvoju.

Rubanik Yu.T., doktor tehničkih nauka, izdavač web stranice Udruženja Deming, Rukovodilac Centra za nove tehnologije upravljanja

Kamen koji su graditelji odbacili postao je glava ugla
(Psalam 118:22)

TWI program je nedvojbeno najuspješniji program obuke ikad razvijen, kako u smislu dosezanja ljudi tako i uticanja na njih. Igra centralnu ulogu u konceptualnom razvoju vitke proizvodnje, usađujući najvažnije principe u umove miliona
(Alan Robinson)

1. Kontekst

Kako ljudi postaju lideri? Vrlo često - kroz promociju odozdo. Dobar tokar se postavlja za predradnika tokara. Uobičajena praksa, zar ne? U isto vrijeme, očigledno, priroda aktivnosti novoimenovanog nadzornika se iz temelja mijenja. Umesto da radi na mašini, on počinje da radi sa ljudima. Umjesto mašine, rezača i zareza, sada su pred njim živi radnici, pojedinci: različitih karaktera, navika, različitih godina, različitih kvalifikacija. I potpuno drugačiji zadaci: umjesto proizvodnje dijelova, organiziranje rada tima.

Problem je što ova fundamentalna tranzicija zaposlenog u drugi kvalitet često nije prepoznata od strane menadžmenta preduzeća. Paradoks: da bi upravljao avionom, kadet se obučava nekoliko godina. Da bi upravljao brigadom, običan službenik se ne obučava sat vremena. Oni su izdali naređenje, a vi ste vođa. Ali osoba je mnogo složenija od aviona! A kontrolisati ga, a posebno grupu ljudi, teže je nego kontrolisati avion!

Nedovoljna menadžerska obučenost menadžera nižeg nivoa, njihove slabe osnovne veštine u radu sa ljudima jedan je od ozbiljnih problema današnjih ruskih preduzeća, kompanija, firmi – kako u sferi materijalne proizvodnje, tako iu uslužnom sektoru. Nedostatak upravljačkih vještina predradnika, predradnika, šefova odjela, odjeljenja, smjena dovodi do čitave gomile posljedica: niske produktivnosti običnog osoblja, niske kvalitete proizvoda i usluga, fluktuacije osoblja, stopa nezgoda, nedostataka.

Obični zaposlenici su glavna imovina svakog preduzeća. Oni stvaraju proizvode i pružaju usluge – odnosno stvaraju vrijednost za koju je kompanija plaćena. A na njihovim radnim mjestima, po pravilu, postoje mnogi problemi koje moraju rješavati ljudi koji organizuju njihov rad. Evo liste koja se zove "16 razloga zašto zaposleni ne rade ono što bi trebalo da rade" dato u radu:

Ne znaju zašto bi ovo trebali da urade.
Ne znaju kako to da urade.
Ne znaju šta se od njih očekuje.
Misle da vaša metoda neće raditi.
Smatraju da je njihova opcija bolja.
Vjeruju da postoji nešto važnije.
Nema ništa pozitivno u ovome.
Oni misle da to rade.
Oni su nagrađeni što to ne čine.
Oni su kažnjeni za ovo.
Oni predviđaju negativne posljedice toga.
Za njih nema negativnih posljedica ako ne urade zadatak.
Prepreke su izvan njihove kontrole.
Oni nemaju potrebna znanja i vještine.
Imaju lične probleme.
Niko to ne može postići.

Običnom osoblju očito je uskraćena pažnja svojih neposrednih pretpostavljenih. I to ne zato što su “loši”. Oni jednostavno nisu učili kako da upravljaju drugim ljudima, kako da organizuju svoj rad, kako da se obuče, kako da unaprede radne procese, kako da spreče i rešavaju konflikte, kako da razvijaju ljude itd.

U redu. Recimo da je režiser shvatio da je svakom mladom vođi potreban „tečaj za mlade borce“. Tada se odmah postavljaju pitanja. Šta podučavati? Koje znanje, koje vještine upravljanja? Koliko treba da traje kurs? Kako podučavati? Kojim metodom? In-house ili van-site kursevi?

Na sreću, ova pitanja su već jednom postavljena. Odgovoreno im je. Napravljen je odgovarajući program obuke. Akumulirano je ogromno iskustvo u praktičnoj obuci i razvijeni su vrlo detaljni nastavni materijali. Program je bio toliko uspješan da se i danas koristi. Radi se o programu Obuka unutar industrije, TWI (Obuka na poslu, Industrijska obuka).

2. Istorija

Kada je u Evropi počeo Drugi svjetski rat, Sjedinjenim Državama je postalo jasno da njihova uloga u borbi protiv njemačkog fašizma nije samo direktno učešće u neprijateljstvima, već i brzo i masovno povećanje proizvodnje oružja, municije, opreme. i vojne opreme - kako za sopstvenu vojsku, tako i za snabdevanje saveznicima. Evo tipičnog citata jednog vladinog zvaničnika tih godina: „Pošto volimo slobodu, ne možemo a da ne bacimo posljednju uncu našeg proizvodnog kapaciteta protiv najvećeg neprijatelja slobode. Moramo napraviti dva aviona protiv jednog Hitlerovog aviona, dva tenka protiv njegovog jednog, dva broda protiv njegovog jednog, dva topa protiv njegovog jednog."

Početak regrutacije rezervista u vojsku i veliki porast narudžbi za vojne proizvode stvorili su ozbiljan problem za odbrambenu industriju SAD-a: nedostatak radne snage. Postojala je hitna potreba da se brzo angažuje veliki broj novih, neiskusnih radnika. Odgovor na ovaj izazov bilo je stvaranje vladine Službe za industrijsku obuku (TWI Service) u junu 1940., čija je misija bila formulirana na sljedeći način: „Pomoći industriji da se nosi sa zahtjevima radne snage kroz obuku u pogonu za najbolju upotrebu vještina svaki radnik, na taj način promovirajući , ispunjavanje vojnih zahtjeva."

U prilično kratkom roku, TWI služba je uspjela pronaći rješenje za ovaj problem. Glavna ideja je bila sljedeća. Za brzo zapošljavanje novih zaposlenika potrebno je obučiti njihove neposredne rukovodioce - predradnike, predradnike, mentore - osnovnim upravljačkim vještinama. Štaviše, menadžeri nižeg nivoa moraju biti obučeni direktno u proizvodnji – tamo gde rade. Formulisan je i niz organizacionih i metodoloških principa, koji su detaljno opisani u nastavku u odeljku „Osnove“. Za instruktore koji sprovode obuku razvijeni su detaljni nastavni materijali. A onda je počeo stvarni veliki “izlazak” instruktora TWI programa.

Rezultati učenja ovog programa su impresivni. Oni su dobro dokumentovani, na primjer u ovim izvorima: . Tokom Drugog svetskog rata, TWI program je obučen u više od 16 hiljada američkih preduzeća odbrambene industrije, a obučeno je više od milion i po instruktora i menadžera nižeg nivoa. Evo podataka o rastu obima proizvodnje i produktivnosti preduzeća na primjeru legendarnih "letećih tvrđava" - četveromotornih bombardera B-17. Ako se 1941. stvaralo 75 aviona mjesečno, onda je u martu 1944. izgrađeno i prebačeno vojsci 364 aviona. A cijena jednog aviona pala je u tom periodu sa 242 na 140 hiljada dolara. Obim razvoja američke odbrambene industrije u ovom periodu može se procijeniti kroz obim isporuke Sovjetskom Savezu u okviru Lend-Lease-a opreme, goriva i maziva, opreme, oružja, municije i hrane.

TWI je redovno anketirao preduzeća o uticaju TWI obuke na njihovo poslovanje. Rezultati istraživanja pokazali su značajna poboljšanja u performansama preduzeća u sljedećim oblastima:

Povećanje obima proizvodnje
Smanjenje vremena za prijem novih zaposlenika
Povećana produktivnost
Smanjenje otpada
Smanjenje povreda
Smanjenje broja radnih sukoba

Sredinom 1944. interesovanje američkih kompanija za TWI program počeo je da opada. Za to su postojali sasvim objektivni razlozi. Prvo, određeni ishodi učenja u okviru ovog programa su već postignuti. Drugo, obim narudžbi za njihove proizvode počeo je da se smanjuje. Treće, sredinom 1945. godine počela je demobilizacija i povratak iskusnih radnika u preduzeća. Misija TWI službe je obavljena i službeno je prestala da postoji u septembru 1945. godine. Ali TWI priča je tek počela.

3. Osnove

3.1. Koga podučavati?

Čelnici Službe TWI odgovorili su na ovo pitanje na samom početku formiranja Službe. Rukovodioci na nižim nivoima (predvodi, poslovođe, mentori, šefovi smjena, odjeljenja, odjeljenja) su najvažnija kategorija menadžera u preduzeću. U TWI dokumentima oni se zovu supervizori. Oni su ti koji su između višeg menadžmenta i običnih radnika, kao između kamena i nakovnja. Oni organizuju rad običnih zaposlenih, obučavaju ih i rešavaju njihove probleme. Samo dobro obučeni supervizori mogu dobro upravljati radom običnih zaposlenih. Nije slučajno što se zovu „poslovni narednici“. Završni izvještaj TWI službe sadrži jedan od glavnih slogana projekta: „Vješt nadzor – ključ ratne proizvodnje!“ („Vješto vodstvo je ključ proizvodnje odbrane!“).

3.2. Šta podučavati?

3.2.1. Tri glavna faktora efikasnosti proizvodnje

Šta bi trebalo da bude osnova programa obuke? Jasno je da bi obučeni supervizori, koji rade na nov način, trebali pomoći poboljšanju efikasnosti proizvodnje. Tada se postavlja logično pitanje: koji faktori na nižem nivou proizvodnje, na nivou običnog osoblja, određuju efikasnost proizvodnje? Identifikujući ove faktore, shvatićemo gde treba da usmerimo obuku za menadžere nižeg nivoa. Odgovor na ovo pitanje dao je tokom Prvog svetskog rata Charles R. Allen, koji je 1919. napisao knjigu sa karakterističnim naslovom: „Instruktor, čovek i rad: Vodič za instruktore u industriji i stručnom obrazovanju“. Koristeći Allenov rad, ideolozi TWI-ja identifikovali su sljedeća tri glavna faktora:

Supervizor (menadžer nižeg nivoa)
Rad (proizvodni proces)
Radnik

Supervizor je šef proizvodnje. Nema drugih šefova ispod njega u hijerarhiji upravljanja. Postoje samo obični izvođači koji direktno stvaraju vrijednost u svojim poslovima. Supervizor je odgovoran za rezultate rada organizovanjem aktivnosti svog tima. Upravljanje ljudima je složen i odgovoran posao, a on mora imati znanja i vještine najmanje ekvivalentne modelu od pet zahtjeva za supervizora (vidi paragraf 3.2.2).

Radni procesi su najvažnija oblast pažnje za supervizora. Prerada sirovina, materijala, poluproizvoda na mašinama i opremi i njihovo dalje prenošenje duž tehnološkog lanca ono je što zaposleni radi tokom smjene. A glavna stvar u fokusu na procese je teza da se svaki proizvodni proces može poboljšati! Nije slučajno što se TWI smatra prethodnikom Kaizena (vidi Odjeljak 5. Veze). Cijeli blok obuke „Metode rada“ je u suštini algoritam akcija za poboljšanje procesa rada.

Zaposleni je osoba. Sa svojim jedinstvenim vrijednostima, potrebama, željama, mogućnostima. Ovo nije dodatak mašini, nije pasivni izvršilac volje gazde. Samo na osnovu poštovanja prema zaposlenima, ravnopravnih odnosa, partnerstva sa njima, pažnje prema njihovim problemima, njihovih sugestija moguće je povećati obim proizvodnje i poboljšati kvalitet proizvoda.

Obrazovni sadržaj TWI programa bio je fokusiran na ova tri faktora.

3.2.2. Pet uslova za supervizora

Ključno pitanje na koje su stručnjaci TWI službe trebali odgovoriti bilo je: koja znanja i vještine treba da posjeduje supervizor? Koje znanje treba da mu prenese, koje veštine treba da razvije? Identifikacija tri glavna faktora efikasnosti proizvodnje omogućila je da se formuliše odgovor, koji je nazvan „Model pet zahteva za supervizora“:

Znaj posao. Rukovodilac mora dobro poznavati posao koji obavljaju njegovi zaposleni. Poznavati tehnologiju, procese, opremu. Poboljšajte svoje znanje.
Znajte svoje dužnosti i odgovornosti. Supervizor mora dobro razumjeti ciljeve, ciljeve, planove preduzeća, upravljati organizacionom strukturom, razumjeti mjesto svoje jedinice u proizvodnim procesima i poznavati norme i pravila usvojena u organizaciji. On mora jasno razumjeti za šta je odgovoran i koja ovlašćenja ima.
Biti u stanju da obuči zaposlene. Biti u stanju planirati obuku zaposlenih u novim vještinama i novim procesima.
Biti u stanju poboljšati radne procese. Biti u stanju da zajedno sa zaposlenima pronađe mogućnosti za poboljšanje i pojednostavljenje obavljenog posla.
Imati liderske vještine. Biti sposoban spriječiti i rješavati konfliktne situacije, biti sposoban stvoriti produktivne industrijske odnose, biti sposoban riješiti lične i proizvodne probleme zaposlenih.

Vidi se da se u ovoj listi prva dva zahtjeva odnose na znanje koje se u velikoj mjeri odnosi na konkretno preduzeće. Stoga je, u skladu sa TWI metodologijom, ovladavanje ovim znanjem odgovornost menadžmenta preduzeća. A podučavanje ove tri vještine je odgovornost TWI instruktora.

Odnos između glavnih faktora efikasnosti proizvodnje i blokova obuke TWI programa prikazan je u tabeli. 1.

Tabela 1

*Glavni faktori efikasnosti proizvodnje*	*Trening blokovi Programa* *TWI*
	*Obuka za posao*	*Metode rada*	*Radni odnos*
Supervizor	Važna je obuka supervizora u sve tri jedinice za obuku. Tri osnovne vještine upravljanja: sposobnost podučavanja radu, sposobnost poboljšanja procesa i sposobnost izgradnje produktivnih radnih odnosa su usko povezane. Samo ovladavanje sva tri stvara sinergiju i omogućava lideru da se podigne na novi nivo. Kada govore o tri bloka učenja, stručnjaci za TWI koriste metaforu tronožne stolice: tri noge - tri bloka za učenje; uklonite jednu nogu i cijela TWI struktura se raspada. Dobar vizuelni prikaz odnosa između zahtjeva za supervizora i jedinica za obuku TWI programa dat je u Dodatku 9.5.
Posao	Da bi dobro obavljao posao, zaposleni mora biti dobro obučen	Svaki rad se može poboljšati korištenjem algoritma predstavljenog u ovom bloku obuke	Posao je dobro obavljen kada je zaposleniku psihološki ugodno da radi
Radnik	Sva tri bloka obuke su adresirana na zaposlenog. Na osnovu bloka „Obuka za posao“ zaposleni se efikasno osposobljava za rad. Kroz blok „Metode rada“ zaposlenik se uključuje u aktivnosti na unapređenju proizvodnih procesa. Posjedovanje vještina koje razvija blok “Radni odnosi” omogućava menadžeru da spriječi i riješi lične i poslovne probleme zaposlenog

3.2.3. Sadržaj obuke

Šta je, zapravo, obrazovni sadržaj svakog obrazovnog bloka? Šta se tačno supervizori uče u TWI programu? Predmet proučavanja, tačnije, predmet savladavanja su tri metode, tri algoritma djelovanja. Algoritmi su istog tipa po strukturi i sastoje se od četiri faze (tačka 3.2.4).

U bloku „Obuka za posao“ supervizori se uče kako pravilno planirati, organizovati i sprovesti obuku za obične zaposlene. Metodologija obuke zaposlenih u sažetom obliku data je u Prilogu 9.1.

Blok „Metode rada“ predstavlja niz koraka za poboljšanje postojećeg radnog procesa. Algoritam poboljšanja procesa je sažet u Dodatku 9.2.

U bloku „Radni odnosi“ proučavaju se pravila i preporuke za sprečavanje proizvodnih problema i savladava algoritam za rješavanje problema koji se javljaju (Prilog 9.3).

Džepne kartice prikazane u dodacima 9.1-9.3 učenici aktivno koriste tokom obuke i ostaju kod njih za upotrebu kasnije u svom radu.

3.2.4. Metoda djelovanja u četiri koraka

Svaki blok obuke TWI programa zasniva se na specifičnom algoritmu akcija. Ovaj algoritam mora biti pouzdano savladan od strane supervizora u svim detaljima kako bi na njegovoj osnovi djelovao u određenim proizvodnim situacijama. Autori TWI-a su uspjeli postići interno metodološko jedinstvo sva tri algoritma djelovanja kojima supervizori moraju savladati. Ovi algoritmi su identični po strukturi i svaki od njih se sastoji od četiri faze. Proces od četiri koraka, koji se ponavlja u sve tri jedinice za obuku, čini TWI mnogo lakšim za nadređene. Začetnik ove metode je Charles R. Allen. Tabela sažetka metode u četiri koraka data je u tabeli 2. Ovi algoritmi su osnova za sadržaj ličnih džepnih kartica supervizora (prilozi 9.1-9.3).

tabela 2

Faze	Obuka za posao	Metode rada	Radni odnos
1	Pripremite zaposlenog	Podijelite rad na njegove sastavne elemente	Prikupite činjenice
2	Pokažite šta i kako da radite	Istražite svaki element	Odmjerite sve i donesite odluku
3	Testirajte šta ste naučili u praksi	Razviti novu metodu	Poduzmite akciju i poduzmite akciju
4	Nadgledanje izvršenja	Primijenite novu metodu	Pratite svoje rezultate

3.3. Gdje studirati?

3.3.1. Obuka - unutar proizvodnje

Ozbiljan nedostatak mnogih programa obuke je njihova „izolacija“ od prakse. Šta kažu diplomiranom fakultetu koji stigne u fabriku? U redu. “Zaboravi sve što su ti učili. Ovde je sve drugačije." U posljednje vrijeme sve više kritika se čuje na račun MBA programa, uključujući njihovu pretjeranu teorijsku prirodu i slabu povezanost materijala koji se proučava sa stvarnim problemima preduzeća.

U trenutku svog osnivanja, TWI Service se suočio s potrebom hitnog rješavanja nekoliko problema: brzo zapošljavanje novih zaposlenika, osiguranje povećanja količine proizvoda bez smanjenja kvalitete. Možda je faktor hitnosti bio odlučujući pri odabiru fundamentalne odluke: obučavati predradnike, predradnike i mentore direktno u njihovim preduzećima. Ova odluka je takođe logično proizašla iz prihvaćenog pravila „Učenje kroz aktivnost“. Nadzornici obuke u njihovim preduzećima omogućili su im da:

Osigurati izuzetno praktičnu prirodu obuke, kada supervizori uče direktno na svojim radnim mjestima, okruženi stvarnom i izvornom proizvodnjom, u interakciji sa svojim zaposlenicima i kolegama iz srodnih odjela
Osigurati visoku motivaciju za učenje, uključujući podršku višeg menadžmenta
Pružati stručnu podršku za obuku: tokom obuke, supervizori bi mogli da se obraćaju pitanjima i problemima svojim nadređenima i iskusnim stručnjacima iz drugih odjela
Razviti horizontalne veze između odjeljenja: tokom obuke polaznici su se međusobno upoznavali i zbližili, a nakon obuke ovi novi kontakti su im pomogli da riješe probleme i razmijene iskustva.

Pravi TWI trening je moguć samo:

na inicijativu menadžmenta kompanije
od strane proizvodnih snaga
unutar proizvodnje

(iz dokumenata TWI Service guidance)

Fokusiranje na učenje u vlastitoj kompaniji, u vašoj radnji, u vašem radnom okruženju, među vašim kolegama pokazalo se vrlo produktivnim. Svijest i važnost ovakvog pristupa vidljiva je i iz naziva cijelog projekta: „Obuka u proizvodnji“.

3.3.2 Odgovornosti najvišeg menadžmenta

U TWI programu ozbiljna pažnja posvećena je radu sa višim menadžmentom preduzeća. Služba TWI je bila itekako svjesna da bez inicijative prvih menadžera, bez njihovog razumijevanja potrebe i značaja interne obuke za menadžere nižeg nivoa, neće biti rezultata. U završnom izvještaju TWI službe za cjelokupan period njenog rada nalazi se poglavlje pod nazivom: rad sa menadžmentom. Predstavnici TWI-ja morali su riješiti dva problema. Prvi je, bez nametanja obuke na TWI programu, izazvati interesovanje za ovaj program kod direktora preduzeća i od njega dobiti poziv za sprovođenje takve obuke. A drugi zadatak je dobiti njegovu saglasnost da prihvati odgovornost u sljedećim stvarima:

Uspostaviti (utvrditi) politiku o važnosti i neophodnosti obuke
Pružite podršku projektu sa svoje strane, posebno u radu sa svojim zamjenicima, menadžerima srednjeg i nižeg nivoa
Pratite napredak programa obuke
Ostvarite rezultate – obučeni supervizori

Samo uz podršku projekta obuke od strane viših i srednjih menadžera TWI treneri su mogli očekivati da će za njih biti stvoreni neophodni uslovi za obuku supervizora, te da će supervizori biti motivisani za obuku. Poster sa raspodjelom odgovornosti između TWI trenerskog tima i menadžmenta kompanije domaćina prikazan je u Dodatku 9.6.

3.3.3. Obuka je investicija

Ovaj princip se prvenstveno odnosi na menadžment preduzeća. Obuka nije usluga koja se pruža supervizoru za njegov razvoj, nije njegov izbor, za koju mora platiti i učiti u slobodno vrijeme. Ovo je ulaganje preduzeća u njegov razvoj, što znači:

Projekat obuke menadžera nižeg nivoa je skup za preduzeće – kako u novčanom smislu tako i u smislu odvraćanja pažnje od posla kako pripravnika tako i drugih stručnjaka, i preusmjeravanja drugih resursa. “Obuka se mora izvoditi tokom radnog vremena o trošku kompanije”
Investicija mora da obezbedi „povratak“, efekat u vidu povećanja proizvodnje i kvaliteta proizvoda. Odgovornost menadžmenta je da prati rezultate obuke, njen krajnji cilj.

3.4. Kako podučavati?

3.4.1. Učenje – kroz aktivnost

U pedagogiji je nadaleko poznata “piramida učenja” – vizuelna slika zavisnosti količine naučenog materijala o korištenoj metodi nastave (Sl. 1). Specijalisti TWI servisa su od samog početka usvojili princip „učenja kroz rad“ kao osnovni princip obuke.

Ovo je možda najvažniji princip TWI tehnologije. Nije slučajno što knjigu o istoriji TWI-ja autori nazivaju: „Učenje kroz akciju. Istorija industrijskog obrazovanja". U skladu sa ovim principom, obuka u svakom obrazovnom bloku se zasniva na jednom principu: prvo se nastavni materijal ispriča, diskutuje, pojačava u učionici (uključujući i kroz izvršavanje zadataka: individualno ili u malim grupama, kroz grupne diskusije), zatim učenici odlaze u proizvodnju i obavljaju zadatke na svojim radnim mjestima, na sljedećem času pričaju o svojim iskustvima i dobijaju povratne informacije od trenera i kolega. Zatim se ciklus ponavlja sa novom porcijom obrazovnog materijala.

U nastavnim planovima bloka „Radna obuka“ predviđeno je vrijeme da se analizira i na primjerima pokaže princip: „Samo pričanje ili samo pokazivanje su loše metode učenja“.

Rice. 1. Piramida učenja

Praktična orijentacija obuke, uključivanje polaznika u aktivnosti, stimulisanje njihove interakcije sa zaposlenima tokom obuke i diskusija o rezultatima takve interakcije su prednosti TWI tehnologije. Imajte na umu koliko je ovaj pristup blizak današnjim tehnologijama učenja odraslih: aktivnim metodama učenja, obuci, poslovnim igrama i metodi slučaja.

3.4.2. Rastavljanje posla na faze

Strukturiranje rada je uspješan metodološki nalaz stručnjaka TWI. Podjela rada na faze važan je dio obrazovnog sadržaja bloka „Radna obuka“. Po pravilu, u svakom poslu postoji mali broj zaista važnih, kritičnih momenata. To su oni na koje se morate fokusirati prilikom učenja. Identifikacija faza omogućava studentima da usmjere pažnju na najvažnije elemente rada koji se izvodi, da pokažu Kako konkretno se element izrađuje i objasni, Zašto Ovako se to radi (slika 2).

Rice. 2. Razbijanje rada na faze

Tabelarni oblik strukturiranja rada prikazan je u tabeli. 3. Vježbanje opisivanja vaših radnih procesa važan je dio programa obuke vašeg supervizora. Primjer opisa posla tokom obuke dat je u Dodatku 9.4.

Podjela posla na faze je prvi korak algoritma za poboljšanje toka rada bloka „Metode rada“. U ovom slučaju, strukturiranje rada vam omogućava da u svakoj fazi postavite brojna pitanja koja vam pomažu da bolje razumijete radni proces i dovode do ideja za poboljšanja (vidi Dodatak 9.2).

Tabela 3

3.4.3. Princip pluraliteta

U ratu je vremenski faktor često od presudne važnosti. TWI servisu je bilo potrebno da obuči ogroman broj menadžera nižeg nivoa u preduzećima u kratkom vremenu. To bi se moglo uraditi na jedan način: brzo razviti metodologiju obuke, obučiti prve grupe trenera ovoj tehnici, zatim će svaka od njih obučiti sljedeću grupu trenera, a zatim odlaze u preduzeća. Ako je preduzeće veliko ili srednje, TWI treneri tamo obučavaju interne trenere, koji već direktno obučavaju svoje predradnike, predradnike, šefove odjeljenja, smjena i odjeljenja. Ako je kompanija mala, eksterni TWI treneri sami provode obuku za grupe supervizora.

Ovaj pristup se zove “Princip višestrukosti”. Jasno je da su za njegovu implementaciju bili potrebni detaljni standardni metodološki materijali.

3.4.4. Standardni nastavni materijali

I takva nastavna sredstva za TWI trenere kreirana su za svaki blok treninga. Ovo su detaljni planovi časova. Opisuje iz minuta u minut šta trener treba da kaže i uradi tokom lekcije i šta učesnici obuke treba da urade. Priručnici su štampani velikim fontom kako bi trener lakše čitao tokom lekcije. Korišteni su različiti fontovi, simboli i okviri za isticanje jedne ili druge vrste materijala ili instrukcija za trenera. U podnožju svake stranice nalazila se rečenica: „Radi po ovom planu - ne oslanjaj se na svoje pamćenje!“ Na početku svakog metodičkog priručnika bio je apel voditeljima TWI službe trenerima. Evo jednog paragrafa iz tog apela: „Da biste osigurali isti visoki standard, UVIJEK morate raditi na ovom planu. Nikad ga ne ostavljaj. Ne oslanjajte se na svoje pamćenje, bez obzira koliko puta ste radili na planu. Nije teško. Ako uvijek slijedite upute, nikada nećete pogriješiti."

Predstavnici TWI službe su zahtijevali striktno pridržavanje planova časova. Od trenera se tražilo da se striktno pridržavaju priručnika ili bi izgubili privilegije u nastavi. Upotreba standardnih nastavnih materijala osigurala je potreban kvalitet obuke čak i od strane trenera koji nisu imali iskustva u podučavanju odraslih.

3.4.5. Trajanje nastave

Tokom prvog perioda „pilot“ projekata obuke, stručnjaci TWI-a su odabrali sledeće parametre kursa koji su se odnosili na vreme i koji su postali standard za sve godine aktivne obuke u ovom programu:

Trajanje treninga za jedan blok treninga - 10 sati
Obuka se sastoji od pet dvosatnih sesija
Nastava u trajanju od dva sata održava se bez prekida.
Dnevno se ne održava više od jedne lekcije (treba imati vremena za samostalnu obuku o nastavnom materijalu, tako da vam sadržaj „stane“ u glavu)
Trening za jedan blok treninga ne bi trebao trajati duže od dvije sedmice

3.4.6. Veličina trake

Autori metodike nastave odredili su optimalnu veličinu grupe za obuku: ne manje od 9 i ne više od 11 osoba. To je zbog implementacije principa „Učenje kroz akciju“. U učionici, nakon proučavanja dijela teorijskog gradiva, ono se konsoliduje u praksi. Zatim, nakon lekcije, supervizori samostalno vježbaju pojačavanje materijala za obuku na svojim radnim mjestima, a na sljedećem satu grupi govore o svom iskustvu i dobijaju povratne informacije od kolega i trenera. Ako grupa ima manje od 9 ljudi, onda, prvo, to nije racionalno sa stanovišta korištenja potencijala trenera i, drugo, bit će premalo povratnih informacija od članova grupe. Ako je u grupi više od 11 ljudi, neće biti dovoljno vremena za saslušanje svakog učesnika i raspravu o njihovim rezultatima.

4. Nastavak priče

Vrlo je teško rekonstruisati događaje koji su se odigrali prije sedamdeset godina. Posebno u Japanu. A vidjeti temeljne uzroke ovih događaja, njihove pokretačke snage, gotovo je nemoguće. Posebno iz Rusije, koja ima pristup samo nekoliko knjiga i članaka iz SAD-a. Priča o tome kako
TWI program je završio 1949. godine u Japanu, koji je uništen nakon Drugog svjetskog rata, što mi je nevjerovatno zanimljivo. Ali praktično nepoznato. I postoje informacije o tome šta se dalje dogodilo.

Evo šta Jim Huntzinger ima za reći. Na inicijativu američke okupacione administracije, Lowell Mellon, direktor TWI Inc., i trojica njegovih kolega stigli su u Japan 1949. godine. Mellon je bio TWI instruktor tokom Drugog svetskog rata. Njihov zadatak je da prenesu TWI tehnologiju na poražene Japance. Tokom 6 mjeseci obučavaju 35 „senior trenera“ i pripremaju osnovu za širenje TWI programa. Japanci su s entuzijazmom prihvatili TWI, a nakon odlaska grupe Amerikanaca, nekoliko vladinih agencija nastavilo je promovirati TWI unutar japanske industrije.

A princip pluralnosti, odnosno multiplikativni efekat, je u Japanu radio punom snagom! Do 1995. godine obučeno je skoro 100.000 TWI sertifikovanih instruktora, a ukupan broj obučenih menadžera, instruktora i zaposlenih bio je skoro 10 miliona. Ovdje ću zamoliti čitaoca da pogleda naprijed i pročita Odjeljak 6. Skrivena moć TWI.

Ti milioni mladih, perspektivnih menadžera koji su prošli kroz TWI pedesetih godina prošlog vijeka postali su šezdesetih i sedamdesetih godina srednji i najviši menadžment japanske industrije, punopravni učesnici „japanskog ekonomskog čuda“. I doprinijeli su stvaranju novih pristupa upravljanju proizvodnjom - kao što su Kaizen, Lean, TPS.

“Edwards Deming, Joseph Juran i drugi američki stručnjaci s pravom zaslužuju mjesto u istoriji zbog svog značajnog doprinosa industrijskom razvoju Japana. Međutim, obuka po programu TWI koji su okupacione vlasti uvele nakon Drugog svjetskog rata možda je dala još veći doprinos. Ovaj program je zaista imao dubok utjecaj na način na koji japanski menadžeri razmišljaju i prakticiraju: mnoge prakse upravljanja koje se smatraju „japanskim“ imaju svoje korijene u TWI-u.” Tako su pisali Alan Robinson i Dean Schroeder u svom poznatom članku iz 1993. godine “Obuka, kontinuirano usavršavanje i ljudski odnosi: američki TWI program i japanski stil upravljanja”.

Masaaki Imai, u svojoj knjizi Gemba Kaizen, ponavlja ovu ocjenu i nastavlja: „U mnogim japanskim kompanijama, uspješan završetak kursa TWI postao je obavezan za napredovanje u srednji menadžment. TWI program je naučio generacije japanskih menadžera tri koncepta: važnost ljudskih odnosa i uključenost ljudi; metodologiju i vrijednost stalnog unapređenja procesa i proizvoda; imati koristi od naučnog i racionalnog pristupa upravljanju ljudima i operacijama zasnovanim na metodi planiraj-uradi-vidi.

Općenito, TWI je dobar u Japanu. Ovdje u Rusiji - nema šanse. TWI za domaći menadžment je velika „prazna tačka“. Šta je sa ostatkom svijeta? Ako govorimo o SAD i Evropi, TWI nije mrtav i, čini se, interesovanje za njega raste tek u poslednjih 10-15 godina. O tome svjedoči veliki broj nedavno objavljenih knjiga i internet izvora. O tome svjedoče redovno održavani godišnji TWI samiti. Na primjer, zajednički samit stručnjaka za ljudske resurse i TWI planiran je da se održi u maju 2016.

5. Veze

Općenito je prihvaćeno da je TWI program postao osnova za grane menadžmenta koje su izrasle u Japanu nakon Drugog svjetskog rata i proširile se po cijelom svijetu. Govorimo o sljedećim konceptima:

TQM, Total Quality Management - Potpuno upravljanje zasnovano na kvaliteti,
Kaizen – Kontinuirano poboljšanje, metodologija stalnog poboljšanja
TPS, Toyotin proizvodni sistem – Toyotin proizvodni sistem
LeanLean

Korijenska uloga TWI-a vidljiva je već iz naslova knjiga i članaka na ovu temu:

“TWI je osnova Lean”
“Korijeni Leana. TWI: porijeklo japanskog menadžmenta i Kaizen"
“TWI – element Lean koji nedostaje?”
"Učenje lekcija iz TWI-ja: standardizovan rad, kontinuirano usavršavanje i timski rad"

Ciljevi ovog članka ne uključuju detaljnu analizu veza između svakog bloka TWI programa i koncepta upravljanja koji su danas relevantni, posebno sa Lean i Kaizen pristupima i alatima. Međutim, u dubinama interneta naišao sam na zanimljivu prezentaciju Johna Shooka, gdje on detaljno analizira utjecaj TWI-a na Toyotu. Poznato je da je Toyota jedna od prvih japanskih kompanija koja je odmah, s početka 50-ih godina, dugo i u potpunosti uvela TWI. Na sl. Slika 3 prikazuje jedan od ključnih slajdova prezentacije. Zanimljivo je da je među 13 faktora koji su uticali na formiranje Toyote, Shook stavio TWI na prvo mjesto!

Rice. 3. Neki ključni faktori koji su uticali na Toyotu

Šta je tačno menadžment Toyote preuzeo od TWI-ja? Prema riječima autora prezentacije, to su:

Ako pokušamo da identifikujemo glavne uticaje TWI-a na moderne koncepte upravljanja, onda verovatno možemo povući takve veze. Blok Work Training bio je prethodnik Standardiziranom radnom alatu u Lean-u. Osim toga, pojavio se i samostalni pravac: „Obuka na poslu“, OJT: „Obuka na poslu“ sa svojom, razvijenijom metodologijom, sa svojom literaturom. Kaizen metodologija za kontinuirano poboljšanje izrasla je iz bloka „Metode rada“. A blok „Radni odnosi“ (zajedno sa blokom „Radna obuka“) je unapredio menadžment u „humanističkom“ pravcu. Godine 1981. u Japanu je objavljena knjiga T. Asozua “Ljudska proizvodnja prema Konosuke Matsushiti”. Sadržaj knjige zasnovan je na sedam „ključeva“ ljudske proizvodnje:

6. Skrivena moćTWI

Svaka aktivnost ima direktne i indirektne rezultate. “Sjeku šumu i čips leti.” Posječeno drvo je direktan rezultat. Čips je indirektan, nusproizvod. Još su manje vidljivi efekti - jačanje srca, pluća i mišića drvosječe. Cilj su obično direktni rezultati, ali nusproizvodi mogu biti važniji, posebno u srednjem do dugoročnom periodu.

Čini se da su u slučaju TWI fenomena indirektni efekti obuke supervizora mnogo važniji od direktnih. Direktni rezultati su, u stvari, tri razvijene vještine:

Sposobnost osposobljavanja običnih zaposlenika za rad pomoću posebnog algoritma
Sposobnost poboljšanja radnih procesa pomoću posebnog algoritma
Sposobnost prevencije i rješavanja industrijskih i međuljudskih sukoba korištenjem posebnih pravila i algoritama.

Veštine su podržane ličnim džepnim karticama sa pravilima i algoritmima, koji su menadžeru uvek „pri ruci“.

Šta bi mogli biti indirektni ishodi učenja? Pogledajmo izbliza šta se dešava u glavi supervizora, u njegovoj „slici sveta“ dok studira u TWI programu. Podsjetimo se na dva glavna metodološka principa Programa: učenje kroz aktivnost i učenje u preduzeću. Kao rezultat posebno organizovane aktivne aktivnosti u svom radnom okruženju, u kontaktima sa svojim zaposlenima, uz naknadnu analizu u grupi sopstvenih i svojih kolega, supervizor se susreće sa neočekivanim stvarima:

Počinje da shvata koliko su drugi ljudi koji rade pored njega složeni.
Vidi kako je teško navesti drugu osobu da izvrši jednostavne radnje, sa njegove, nadređene, tačke gledišta.
Ispostavilo se da on fizički ne može znati sve suptilnosti posla koji obavljaju svi njegovi podređeni
Uočava kakvi neočekivani razlozi za njega mogu biti u ponašanju druge osobe
Odjednom mu postaje jasno kako je lako biti pogrešno shvaćen i kako je lako razumjeti podređenog „na pogrešan način“.
Nalazi se u situaciji koja je za njega nezamisliva, kada se pokaže da je potpuno pogrešan, kada je njegovo gledište o nekoj proizvodnoj situaciji jednostrano i pogrešno.
On otkriva koliko suptilnosti, detalja i trikova može biti čak i u elementarnoj operaciji
Shvaća da je potrebno poboljšati procese sa onima koji ih sprovode, ali rad na poboljšanjima je moguć ako vas ljudi poštuju, ali za to morate poštovati njih
Suočen je sa činjenicom da pažnja i poštovanje prema zaposlenom nije fraza „Poštujem te“, već težak svakodnevni posao koji se sastoji od vrlo specifičnih elemenata.
Ispostavilo se da implementacija svakog poboljšanja zavisi od mnogih ljudi, tako da morate biti u stanju da ih slušate i čujete, i da budete sposobni da pregovarate

Ova lista bi se mogla nastaviti. Ako iz svih „uvida“ prosječnog supervizora pokušate istaknuti ono najvažnije, vjerovatno će ispasti nešto ovako:

Svi ljudi su različiti i svako ima svoju istinu, svoju „sliku sveta“, svoja znanja i veštine.
Možda grešim. Lako.
Upravljanje je više o slušanju nego u razgovoru.

Ovo su indirektni rezultati supervizora koji je završio TWI program. I one su fundamentalno važne. Ako nakon obuke menadžer dođe do približno istih zaključaka, on se promijenio kao osoba! Sada će se u bilo kojoj poslovnoj ili životnoj situaciji ponašati u skladu sa ovim novim poimanjem ljudi, sebe i suštine liderstva. Više neće praviti mnogo grešaka u menadžmentu. Grupe obično zapošljavaju prilično mlade i perspektivne predradnike i predradnike. A ove stečene osnovne stvari će im ostati do kraja karijere. A kada postanu menadžeri srednjeg i višeg nivoa, cijepljenje kulture upravljanja TWI-om će ostati s njima.

Glavni ishod učenja Programa TWI je promjena ličnosti, „slike svijeta“ supervizora, dostizanje višeg nivoa kulture mišljenja i kulture komunikacije. Nije slučajno da su TWI stručnjaci prilikom praćenja rezultata obuke zabilježili ne samo poboljšane pokazatelje učinka, već i poboljšanu komunikaciju, poboljšani timski rad, povećanu koheziju i korporativni duh. Ako pažljivije pogledate sadržaj bilo koje od tri TWI metode, vidjet ćete da se sve one temelje na poštovanju ljudi. Na primjer, slogan prvog bloka obuke je „Ako zaposlenik nije naučio, onda instruktor nije učio“. Šta se čita u ovoj izjavi? “Ako radite loše, to ne znači da ste loši, da ste sami krivi. Mi, vaše vođe, ovo nismo završili.”

Pomak u razmišljanju lidera početnika sa autoritarne paradigme („Ja sam glavni - ja znam bolje“) na paradigmu saradnje (ljudi su različiti, nisam bolji od drugih, a samo jednak, partnerstva daju proboj rezultati) nije očigledan, ali je možda glavni rezultat TWI projekta, tajna njegovog uspjeha i dugog vijeka trajanja.

Evo nekoliko izvoda iz završnih upitnika polaznika moje obuke u bloku „Obuka za posao“:

Shvatila sam koliko je važno čuti, razumjeti i prihvatiti osobu, a ne samo sebe
Trening nije bio nametljiv i u početku nije obećavao zapanjujući efekat koji je dobio moj pogled na svijet
Shvatio sam mnogo za sebe - povratne informacije, trening, međusobno razumijevanje i još mnogo toga.
Trening je vrlo koristan sa stanovišta razumijevanja samog sebe (da li ispravno razmišljam i rasuđujem?)
Vizija ljudi općenito se promijenila
To je užasno. Shvatio sam da sam četiri godine pogrešno učio ljude
Obuka je potpuno promijenila pogled na svijet u smislu učenja. Potpuno sam preispitao svoje pristupe poslu, kao i djeci i porodici.

Evo ishoda učenja (osim savladavanja samog obrazovnog materijala) koje nadređeni bilježe nakon bloka „Metode rada“:

Razumijevanje važnosti grupnog rada na poboljšanjima
Razumijevanje važnosti komunikacije između odjela i razmjene iskustava
Razumijevanje da uvijek postoji prostor za poboljšanje
Razumijevanje odnosa “interni dobavljač – interni potrošač” između povezanih odjela

Patrick Graupp, poznati stručnjak za TWI, piše u članku “Ljudski element TWI”: “Lean u Sjedinjenim Državama je opravdano kritiziran zbog svog potpunog naglaska na procesima i metodama, kada se zanemaruje glavna stvar: važnost ljudi - ono što Toyota naziva poštovanjem ljudi. Stvaranje organizacije koja istinski poštuje svoje ljude prije implementacije alata proizvodnog sistema je lekcija koju većina organizacija propušta. Bez strasti i podrške ljudi koji zaista rade posao, ne možemo biti sigurni da se potrebne promjene dešavaju i održavaju... Ljudi nisu mašine i TWI uči lidere kako da angažuju srca i umove ljudi na svakom poslu - bez obzira koliko složena ili jednostavna i mala."

Koncept humanizma u industriji bio je jedna od najpopularnijih ideja koju su Japanci usvojili iz TWI-ja. Ideja da dobar menadžment uključuje poštovanje podređenih bila je revolucionarna za japanski menadžment u to vrijeme. "TWI je uspio naučiti Japance da su dobri ljudski odnosi dobra poslovna praksa koja može uništiti autoritarne tradicije upravljanja koje su bile raširene u Japanu prije i za vrijeme rata."

7. Zaključak

Program TWI je prvobitno razvijen za potrebe materijalne proizvodnje. Međutim, gotovo je u potpunosti primjenjiv na preduzeća u uslužnom sektoru. Dovoljno je promijeniti nekoliko primjera obuke.
Obuka u okviru TWI programa ima svoju vrijednost. Nakon obuke, menadžment preduzeća dobija zajednicu menadžera nižeg nivoa koji počinju da veštije rade sa osobljem. Ali takva obuka je još važnija ako menadžment planira projekte organizacijskog razvoja. TWI pomaže vrhunskom menadžmentu da direktno u proizvodnji, na nivou običnih zaposlenih, stvori kritičnu masu „agenata promena“ koji su spremni i sposobni da prihvate predložene promene, implementiraju ih i održavaju postignute rezultate.
hvala:

Za TWI sam saznao od Sergeja Smirnova.
Vjačeslav Boltrukevič mi je predložio da napravim kurs o TWI za programe MBA-PS na Visokoj poslovnoj školi Moskovskog državnog univerziteta.
Jurij Rubanik, Vjačeslav Boltrukevič i Georgij Lejbovič podržali su i podstakli moje interesovanje za TWI i omogućili mi pristup materijalima na ovu temu.
Mihail Kalinjin mi je lako i nezainteresovano dao originalne nastavne materijale.

Hvala vam, kolege!

8. Izvori

Imai M. Gemba Kaizen: put ka smanjenju troškova i poboljšanju kvaliteta. M., 2005.
Krymov A. “Poslovni narednici”: Problem linijskih menadžera.
A. Dinero, Obuka unutar industrije – The Foundation of Lean, New York: Productivity Press, 2005.
Implementacija TWI: Stvaranje i upravljanje kulturom zasnovanom na vještinama. 2010. Patrick Graupp, Robert J. Wrona
Učite kroz rad: priča o obuci unutar industrije od Waltera Dietza i Betty W. Bevens. 1970

Evgeniy Ksenchuk
Novosibirsk, maj 2016
[email protected]

Pečat

Također zanimljivo:

Dioniz - bog vegetacije, vinarstva, inspiracije i proizvodnih snaga prirode: fotografije, slike opis Dionisovog kulta

Sartr, Jean-Paul - kratka biografija

Biografija Michaela Ballacka Početak njegove klupske karijere

Preporučujemo da pročitate:

2024-04-24 17:26:42

Regionalna dečja biblioteka Vologda Roman o teškoj sudbini školskog učitelja

2024-04-23 17:33:40

Jevgenij Arkadjevič Negin: biografija

2024-04-23 17:33:40

General-potpukovnik Viktor Sobolev: Ne mogu da objasnim mnogo toga što se dešava i svakako ne doprinosi odbrambenoj sposobnosti Rusije

Nastavak teme:

Djeca i muzika

Zanimljiva biografija Mihaila Bulgakova: ukratko najvažnije stvari

Svi znaju M. A. Bulgakova kao poznatog pisca i dramskog pisca. Ali malo ljudi shvaća da je osim ovoga bio i glumac, pa čak i producent. U ovom članku vi...