TWI to program szkoleniowy oparty na pracy. Kurs odświeżający TWI (Training Within Industry): nowy standard w szkoleniach przemysłowych Szkolenia Twi

Kontynuując tłumaczenie artykułu „”, który został przetłumaczony przez Victorię Oleshko, oddaję czytelnikom serwisu tłumaczenie artykułu Jima Huntzingera (Prezesa Lean Enterprise Summit) „Korzenie Lean Manufacturing. „Korzenie szkoleń Lean w przemyśle: pochodzenie japońskiego zarządzania i Kaizen”.

W artykule, przetłumaczonym poniżej, opisano metodologię zwaną w przenośni „szkoleniami w przemyśle” (TWI). Technika ta, opracowana w Stanach Zjednoczonych w połowie ubiegłego wieku, stała się jednym z punktów wyjścia do stworzenia nowoczesnych metod japońskiego zarządzania. Oto, co pisze na ten temat John Shook we wstępie do książki Donalda A. Dinero Training Within Industry, 2005.

„Otworzyłem je (materiałyTWI

KORZENIE szczupłej produkcji. SZKOLENIA ZAWODOWE: POCZĄTKI JAPOŃSKIEGO ZARZĄDZANIA I KAIZEN

Wstęp

Training Within Industry (TWI) powstało w 1940 roku podczas II wojny światowej w celu poprawy produktywności fabryk i wsparcia sił alianckich. Liderami TWI byli „Czterej Jeźdźcy” – pod takim imieniem zasłynęli podczas II wojny światowej: Channing Rice Dooley – dyrektor TWI, Walter Dietz – zastępca dyrektora, Mike Cain i William Conover – zastępcy dyrektora. Cała trójka poznała się podczas wojny w jednostce szkoleniowej, korzystając z metod opracowanych przez Charlesa Allena. Metodologia nauczania Charlesa Allena, opracowana w dziedzinie przemysłu stoczniowego przed I wojną światową, stała się kluczową metodologią całej czwórki przy opracowywaniu własnych metod TWI.

W oparciu o czteroetapową metodę szkoleniową Allena opracowano programy pracy, które podczas wojny miały ogromny wpływ na produkcję w USA. Programy pracy obejmowały:

Instrukcja pracy,

Metody pracy,

Stosunek pracy,

Rzeczywisty rozwój programów szkoleniowych.

Programy te zostały wprowadzone do branży przez ogromną liczbę instruktorów, których TWI połączyło w sieć w całym kraju. Podkreślili interakcję między menedżerami a pracownikami i zapewnili nieocenione wsparcie przemysłowe dla wysiłków wojennych Stanów Zjednoczonych.

Po klęsce Japonii okupanci zdali sobie sprawę, że aby Japonia podniosła się ze zniszczeń, jakie nastąpiły po wojnie i aby zapobiec chaosowi w pokonanym kraju, potrzebuje wsparcia w odbudowie infrastruktury przemysłowej. Programy opracowane przez serwis TWI były dokładnie tym, czego potrzebował kraj i nowy japoński rząd.

Główny trener TWI wraz z grupą specjalistów podpisał kontrakt i rozpoczął proces szkolenia japońskich trenerów, którzy z kolei przeszkolili jeszcze więcej innych trenerów. W ten sposób proces uczenia się stał się lawinowy. Kilka japońskich agencji podjęło szkolenie i rozszerzyło je na cały kraj. Szkolenia TWI w następnej dekadzie we wszystkich obszarach japońskiego przemysłu dały początek zasadom, które stały się integralną częścią tego, co obecnie nazywamy Zarządzanie japońskie. Głównym kluczem tych metod jest kaizen, którego źródłem jest TWI i sam Charles Allen. Analiza podstawowej filozofii Kaizen i japońskiego zarządzania dowodzi, że rzeczywiście jest to ewolucja technologii nauczania, która powstała około 90 lat temu w Stanach Zjednoczonych. Te technologie szkoleniowe stały się centralnym elementem programów TWI podczas II wojny światowej, a alianckie siły okupacyjne pomogły im przeniknąć do japońskiego przemysłu. Nadal rozwijały się w powojennej Japonii i nadal to robią, pomagając im stać się technologiami edukacyjnymi odnoszącymi największe sukcesy w branży. Poniższa tabela porównuje ewolucję czterech etapów podejścia na przestrzeni ich historii.

Gradacja	Charlesa Allena	TWI			Kaizen
		Instrukcja pracy	Metody pracy	Związek zawodowy
1	Przygotowanie	Przygotowywać	Podział na etapy	Poznaj fakty	Obserwuj i obliczaj czas bieżącego procesu
2	Prezentacja	Pokaż mi	pytania	Zważ i zdecyduj	Analiza bieżącego procesu
3	Aplikacja	Spróbuj	Rozwój	Podejmij działania	Wdrożenie i testowanie nowego procesu
4	Badanie	Zrób to	Aplikacja	Sprawdź wynik	Rejestracja nowego standardu

Paradoksalnie, chociaż te zasady zarządzania mają swoje korzenie w Stanach Zjednoczonych, dzisiejsze firmy amerykańskie mają trudności z ich stosowaniem z takim samym powodzeniem, jak ich japońscy rywale.

Co byłoTWIi dlaczego powstał?

Na czym polegała usługa TWI? Co to ma wspólnego z nowoczesnymi technologiami produkcji? Odpowiedź jest wszystkim. Dla tych, którzy słyszeli o odchudzonej produkcji, japońskich metodach zarządzania i kaizen, TWI może być punktem wyjścia do zrozumienia nowoczesnej filozofii produkcji, która stała się obecnie najbardziej obiecującą metodą zarządzania produkcją w branży. TWI powstało i rozwijało się, aby wspierać amerykański przemysł wojskowy podczas II wojny światowej. Została założona w sierpniu 1940 roku przez Komisję Doradczą Obrony Narodowej i ostatecznie przeszła pod kontrolę Federalnej Agencji Bezpieczeństwa, kiedy 18 kwietnia 1942 roku stała się częścią nowej Wojskowej Komisji Kadr. TWI pozostawało w składzie tej komisji aż do końca swego istnienia – do września 1945 roku.

TWI było jedną z pierwszych służb ratowniczych zorganizowanych po upadku Francji w czerwcu 1940 roku. W miarę eskalacji wojny siły alianckie (w tym te, które przystąpiły do ​​wojny przed Stanami Zjednoczonymi) potrzebowały znacznego wsparcia militarnego. Z tego powodu wielkość produkcji znacznie wzrosła we wszystkich obszarach przemysłu. Rząd USA zdał sobie sprawę z pełnej sytuacji i zaczął podejmować kroki, aby pomóc zaspokoić zapotrzebowanie na produkty wojskowe. Wiele firm otrzymało ogromne zamówienia na istniejące i nowe produkty, co nie zawsze było w ich zasięgu. Było także oczywiste, że jeśli Stany Zjednoczone zaangażują się w wojnę, sytuacja stanie się jeszcze bardziej krytyczna. TWI rozpoczęło swoją pracę od wsparcia wzrostu produkcji i zapewnienia, że ​​przedsiębiorstwa sprostają poważnym wymaganiom stawianym branży. Skupiono się głównie na wykonawcach sektora obronnego i innych kluczowych dostawcach sprzętu wojskowego, których liczba stale rosła.

TWI utworzyło krajową sieć specjalistów ds. produkcji przemysłowej, których zadaniem jest szkolenie producentów obronnych w zakresie najbardziej wydajnych technik produkcyjnych. Sieć ta składała się z wolontariuszy. Niektórzy pracowali na pół etatu, inni na cały etat. Prawdziwą pracę musi wykonać sama produkcja i w ramach produkcji. To właśnie ten przepis był niezwykle ważny dla stworzenia legalnej organizacji, którą producenci zaakceptowaliby. Z tego samego powodu TWI nigdy nie zostało wprowadzone do przedsiębiorstwa na siłę i działało jedynie na zaproszenie kierownictwa przedsiębiorstwa.

Czterech Jeźdźców

„Czterej jeźdźcy” to pseudonim, pod którym stali się znani Channing Rice Dooley, Walter Dietz, Mike Cain i William Conover. Dooley i Dietz byli absolwentami Uniwersytetu Purdue. Posiadali bogate doświadczenie branżowe, a także wcześniejsze doświadczenia w prowadzeniu służby szkoleniowej podczas I wojny światowej. Oboje chętnie przyjęli ofertę tymczasowego opuszczenia swoich firm w celu koordynowania i rozwijania programów TWI. Podczas I wojny światowej obaj pracowali razem i obaj znali czterostopniową metodę szkolenia Charlesa Allena (jak omówiono później, ta metoda szkolenia stała się podstawą programów TWI). Kane przez prawie całą swoją karierę był zaangażowany w szkolenia przemysłowe i współpracował bezpośrednio z Charlesem Allenem, kiedy szkolił pracowników stoczniowych podczas pierwszej wojny światowej. Znał Dooleya i Dietza. Conover zajmował się także szkoleniami branżowymi i stosunkami przemysłowymi.

Ta czwórka stała się liderami i siłą wiodącą usługi TWI. To ich wizja i doświadczenie pomogły programom TWI odnieść sukces. I choć to łączny wkład ogromnej liczby osób opracował i wdrożył zasady TWI, to właśnie ci czterej liderzy zrozumieli wagę powierzonego im zadania.

wynikiTWI

Skuteczność służby TWI w czasie wojny była zdumiewająca. Raport o szkoleniu przemysłowym 1940-1945 zawiera wiele szczegółów na temat wyników programów. Poniżej znajduje się tabela wyników zebranych przez TWI na przestrzeni 7 różnych okresów swojej działalności.

	Odsetek firm zgłaszających wyniki wynoszące co najmniej 25% wzrostu
data	Maj 1943	Wrzesień 1943	Luty 1944	Listopad 1944	Kwiecień 1945	Lipiec 1945	Wrzesień 1945
Zwiększanie wolumenu produkcji	37	30	62	76	64	63	86
Skrócony czas szkolenia	48	69	79	92	96	95	100
Oszczędność pracy	11	39	47	73	84	74	88
Zmniejszenie ilości odpadów	11	11	53	20	61	66	55
Zmniejsz liczbę skarg	Nie zgłoszony	Nie zgłoszony	55	65	96	100	100

Liczba przedsiębiorstw, w których ludzie odbyli pięciodniowe szkolenia, po dwie godziny w każdym programie, była dość duża. Chociaż liczba osób, które uczestniczyły w zajęciach, niekoniecznie bezpośrednio wskazuje na wyniki, daje nam pojęcie o zasięgu rozprzestrzeniania się TWI. Serwis osiągnął te wyniki w dość krótkim, pięcioletnim istnieniu. Biorąc pod uwagę, że wszystkie programy musiały zostać najpierw opracowane, a usługa rozpoczynała działalność jako konsultanci w pierwszym roku, liczba przeszkolonych pracowników jest imponująca.

Kiedy pracaTWIzakończyła się 30 września 1945 r. wydano zaświadczenia:

Instrukcja pracy: 1005170

Metody pracy: 244773

Stosunek pracy: 490022

Stosunki pracy w związku: 8856

Rozwój programu: 1829

Całkowita ilość: 1750650

Osoby te uczyły się w 16 511 przedsiębiorstwach i związkach zawodowych kompleksu wojskowo-przemysłowego o różnym przeznaczeniu i wielkości.

Jak to się rozwinęłoTWIPodczas drugiej wojny światowej?

W biuletynie została szczegółowo opisana misja programu TWI.

Pomóż zakładom produkcyjnym sprostać wymaganiom siły roboczej, zapewniając szkolenia na miejscu, aby jak najlepiej wykorzystać umiejętności każdego pracownika, pomagając w ten sposób spełnić wymagania wojskowe.

Zgodnie z tą misją, liderzy TWI w ciągu swojej pięcioletniej pracy kontynuowali prace nad najskuteczniejszymi metodami. Proces rozwoju był bardzo pracochłonny, ale w rezultacie otrzymano doskonałe metody i procedury.

Pierwsze wysiłki

Początkowa próba polegała na wykorzystaniu sieci TWI, która składała się z osób doradzających przedsiębiorstwom w zakresie rozwiązywania problemów produkcyjnych. Liderzy TWI szybko zdali sobie sprawę, że metoda ta nie będzie skuteczna w przypadku rosnącej liczby przedsiębiorstw potrzebujących pomocy. Choć na samym początku TWI niemal całe swoje wysiłki poświęcało promocji swoich usług, popyt na nie systematycznie rósł. Było to możliwe dzięki wysiłkom TWI zmierzającym do opracowania materiałów „promujących” skuteczne techniki. Proces ten nie był łatwy, ponieważ wiele przedsiębiorstw nie odczuło jeszcze presji lub nie ma wolnego czasu na szkolenie pracowników.

Liderzy TWI szybko odkryli, że pojawiły się problemy, ponieważ zakłady produkcyjne potrzebowały personelu TWI do rozwiązywania wielu krajowych problemów. W rezultacie ograniczone zasoby sieci TWI zostały przeciążone. Próbując rozwiązać problemy w roli konsultanta produkcyjnego, pracownik TWI spędzał ogromną ilość czasu w konkretnym zakładzie, co było niedopuszczalne, ponieważ członkowie TWI mieli pomagać w sposób, który ulepszyłby przemysł wojenny jako całość . Wewnętrzne problemy firmy obejmowały problemy ze sprzętem, materiałami, pracą, wszystkim, od konfliktów pracowniczych po bezpieczeństwo. Ponadto liczba przedsiębiorstw obronnych w dalszym ciągu rosła. Choć ten konkretny okres pracy TWI był bardzo chaotyczny, liderzy wyciągnęli dobrą lekcję i nauczyli się, na czym powinni skupić swoją uwagę, pomagając przemysłowi w czasie wojny.

Druga próba

Początkowy chaotyczny okres organizacji pracy TWI skłonił liderów do stworzenia nowego planu. Fragment książki Waltera Dietza wyjaśnia dokładnie, co zrobili.

Szefowie regionów spotkali się w Waszyngtonie, gdzie wymienili doświadczenia i omówili pomysły. Postanowiono zmienić podejście do całości zadania i nieznacznie zmienić pierwotny plan, np. zakazując udzielania konsultacji dostawcom w kwestiach ogólnych. Zamiast tego menedżerowie musieli przejść zaawansowane szkolenia, ponieważ z powodu poważnego niedoboru wykwalifikowanych pracowników wiele firm zatrudniało osoby, które w ogóle nie miały kwalifikacji do wykonania tej pracy.

Nowa orientacja TWI przyniosła sukces przez cały okres istnienia usługi. Nacisk na przywódców i ich interakcje z robotnikami miał kluczowe znaczenie dla podtrzymania wysiłku wojennego. Czynnik ten (co zostanie pokazane poniżej) stał się jedną z kluczowych zasad, na podstawie których stworzono japońskie metody zarządzania.

Liderzy TWI zdali sobie sprawę, że opracowane przez nich metody muszą zostać pomyślnie wdrożone przy pomocy dużej liczby trenerów z różnym doświadczeniem i umiejętnościami w różnych obszarach branży. Informacje te zostały rozpowszechnione wśród ogromnej liczby liderów biznesu, którzy mieli różny poziom wiedzy i doświadczenia. Było to zadanie dość ryzykowne, gdyż metody musiały być wolne od błędów. Tutaj ważną rolę odegrała metoda czterech kroków Charlesa Allena.

Geneza metodologiiTWI

To, co stało się kamieniem węgielnym programu szkoleniowego TWI, zostało opracowane w oparciu o metodologię Dooleya, Dietza i Kane’a. Wszyscy trzej brali udział w szkoleniu podczas I wojny światowej. Wykorzystali ich doświadczenia i opracowali programy szkoleniowe, które obowiązywały podczas II wojny światowej.

Charlesa Allena

Podczas I wojny światowej Emergency Fleet Corporation Zarządu Żeglugi Stanów Zjednoczonych wdrożyła program szkolenia w sytuacjach awaryjnych mający na celu przeszkolenie pracowników przemysłu stoczniowego w odpowiedzi na potrzebę dziesięciokrotnego zwiększenia liczby pracowników. Wymagania te wymusiły zatrudnianie niedoświadczonych pracowników, którzy potrzebowali przeszkolenia.

Charles Allen był zawodowym instruktorem, który rozwinął i przedstawił swój pogląd na szkolenie przemysłowe przed I wojną światową, a później spisał swoje poglądy w książce opublikowanej w 1919 roku. Korporacja Floty Wojennej poprosiła Allena o kierowanie organizacją programu szkoleniowego obejmującego wszystkie potrzeby pracowników żeglugi. Allen zastosował opisaną poniżej czteroetapową metodę szkolenia pracowników.

…Każda ukończona lekcja składała się z czterech kroków lub czterech ćwiczeń edukacyjnych, znanych jako Krok 1 (Przygotowanie), Krok 2 (Prezentacja), Krok 3 (Aplikacja) i Krok 4 (Sprawdzenie). Kroki te są zawsze realizowane w następującej kolejności: zadaniem kroku 1 jest przygotowanie pracownika do szkolenia. Zadaniem kroku 2 jest jego przeszkolenie (pokazanie metod), krokiem 3 jest sprawdzenie, czy w szkoleniu nie ma błędów, zaś kroku 4 przeprowadzenie ostatecznej kontroli pracy.

Metody i filozofia Charlesa Allena obejmują również sposób wyboru najlepszego trenera, kim jest trener przemysłowy, co musi wiedzieć i robić, a także szczegóły tego, czym jest, a czym nie jest skuteczny coaching. Te i inne lekcje Allena są bardzo ściśle powiązane z metodami i praktykami programu TWI. Tak naprawdę na pierwszych stronach swojej książki Allen mówi o celu.

Książka ta służy dwóm celom: służyć jako podręcznik dla instruktorów w przedsiębiorstwach przemysłowych i stać się „poradnikiem” na zajęciach.

Metoda czterech kroków Allena stała się podstawą wszystkich programów szkoleniowych opracowanych i rozpowszechnianych przez TWI podczas II wojny światowej. Była to metoda uznana i sprawdzona, stosowana od około 30 lat. Z wyjątkiem niektórych nieaktualnych danych, metody przedstawione w książce Allena są tak samo cenne i stosowane dzisiaj, jak na początku stulecia (I wojna światowa) i w połowie stulecia (II wojna światowa).

Znaczenie szkolenia

Allen dostrzegł i podkreślił znaczenie odpowiedniego szkolenia w miejscu pracy. Pokazał, jak niewłaściwie przeszkoleni pracownicy przyczyniają się do niepotrzebnych kosztów produkcji, dlatego być może najtańszą metodą jest prawidłowe przeszkolenie pracowników od początku.

...Trzy czynniki wydajnej produkcji... Instruktor, bo poprzez skuteczne nauczanie możemy zagwarantować skuteczność w nauce. Pracownik, ponieważ przy odpowiednim przeszkoleniu będzie lepiej wykonywał swoją pracę. Stanowisko ponieważ wydajność produkcji zależy od dobrze wyszkolonych pracowników, którzy wykonują dobrą pracę.

Aby nauka była skuteczna, należy stosować cztery zasady. Trzeba wyznaczać standardy, opracowywać dobre instrukcje, zachęcać do ciągłej nauki i pamiętać, że nauka nie powinna kończyć się zbyt szybko. Zasady te powinny stać się integralną częścią procesów biznesowych firmy. Wszystko to wydaje się oczywiste i zrozumiałe, ale ile firm korzysta z takiego programu?

Allen poświęca dużą część swojej książki nie tylko czteroetapowej metodzie szkoleniowej, ale także metodom nauczania i skutecznym warunkom nauczania. Ilustruje większość swojej pracy jasnymi przykładami i szczególnie podkreśla znaczenie zainteresowania ucznia i wzbudzenia w nim chęci do nauki. Bardzo szczegółowo opowiada także o tym, jak ważny jest dobór odpowiednich osób na trenerów, jak trenerzy powinni, a jak nie powinni pracować, organizować i stosować metody szkoleniowe. Chociaż metody szkoleniowe Allena wydają się proste i rozsądne, nie są obecnie zbyt popularne w produkcji.

Proces czteroetapowy

Czteroetapowy proces Charlesa Allena stał się podstawą programów szkoleniowych TWI. Pierwszy krok - Przygotowanie pomaga uczniowi stworzyć powiązania między jego przeszłymi doświadczeniami a tym, czego się wkrótce nauczy. Nawet jeśli stażysta nie ma żadnego doświadczenia w produkcji, dobry instruktor znajdzie analogię, która doprowadzi go do powiązania obecnych celów uczenia się z tym, co już wie. Allen podkreśla, że ​​nawet w przypadku nauczania najprostszych umiejętności lub rodzajów zawodów przygotowanie powinno stanowić kluczowy element zwiększenia efektywności nauczania. Można powiedzieć, że wykorzystanie przeszłych doświadczeń, nawet prostych lub pośrednich, kieruje myśli ucznia ku zadaniu i interesuje go w procesie uczenia się. Najprawdopodobniej z tego powodu Allen poświęca kilka rozdziałów swojej książki metodom – temu, jak zainteresować ucznia.

Drugi krok - Prezentacja Według Allena „pomaga uczniowi zrozumieć, czego oczekuje od niego instruktor, w oparciu o to, co uczeń już wie”. Podczas prezentacji część wiedzy przekazywana jest uczniowi, ale w małych fragmentach. Instruktor musi starać się nie podawać zbyt wielu informacji na raz. Pomoże Ci to skoncentrować się tylko na jednej rzeczy. Etap prezentacji to dobrze zorganizowany proces, który organizuje się przed lekcją, dobiera metody odpowiadające kierunkowi i tematowi lekcji. Skuteczność opracowania najlepszej metody prezentacji zależy wyłącznie od umiejętności instruktora w zakresie: doboru odpowiedniej metody, uporządkowania punktów lekcyjnych i uwypuklenia najważniejszych punktów nauczania.

Aplikacja- trzeci krok określa, czy pracownik może wykonać pracę. Chociaż uczeń może mieć właściwe nastawienie (krok 1), a instruktor wykonał świetną robotę, przedstawiając lekcję (krok 2), pozostaje pytanie, czy wiedzę można zastosować. W kroku 3 Allen podkreśla, że ​​szkolenie nie będzie miało żadnej wartości, jeśli dana osoba nie będzie w stanie wykonać danej pracy lub nie będzie w stanie wykonać jej poprawnie.

Krok Zastosuj ma dwa zadania.

1)…” Zastosowanie” różni się od prostej wiedzy. Pracownika należy przeszkolić w zakresie aplikacji lub zapewnić praktykę po prezentacji.

2) ...sprawdź, w jakim stopniu uczeń zrozumiał wszystkie punkty lekcji.

Inną ważną kwestią, którą Allen podnosi do dyskusji, jest to, że niezależnie od tego, jak lekcja zostanie przedstawiona, będą błędy i należy je poprawić na tym etapie nauki.

Ostatni krok - Badanie, po prostu pozwala uczniowi na wykonanie pracy bez pomocy, ale pod okiem instruktora. Jeśli stażysta nie jest w stanie samodzielnie poradzić sobie z pracą, oznacza to, że instruktor zastosował niewłaściwą metodę nauczania. Szkolenie należy udoskonalać i powtarzać. Podkreśla, że ​​jeśli każdy etap lekcji zostanie starannie i poprawnie opracowany i przedstawiony na lekcji, to uczeń pomyślnie przejdzie test. Niepowodzenia pracownika powstają wyłącznie z winy instruktora. Allen wyjaśnia, dlaczego tak jest i twierdzi, że umiejętności coachingowych nie jest łatwo się nauczyć. Dobry instruktor wynika z praktyki i doświadczenia. Osoba, która z sukcesem potrafi przejść czwarty krok, jest pracownikiem rzadkim i niezwykle cennym. Ostatnim krokiem jest takie samo sprawdzenie pracy instruktora, jak i samego kursanta.

Czteroetapowa metoda coachingowa Allena to seria bloków, z których każdy jest całkowicie zależny od poprzedniego. Wyjaśniając metodę czterech kroków, Allen wskazuje, że jest to metoda prawidłowego połączenia całej serii w jedną kompletną lekcję. Metoda ta jest dziś popularna w firmach stosujących odchudzoną produkcję i japońskie metody zarządzania. Każdy pojedynczy blok w ramach jednej dużej lekcji powinien podkreślać jeden niezależny punkt pracy, który uczeń musi zrozumieć, ale temat tego bloku powinien być powiązany z lekcją jako całością. Chociaż wyjaśnienie metody 4 kroków przedstawiono tylko w czterech rozdziałach książki Allena, prawie wszystkie rozdziały opisują idee, filozofie, przykłady, procedury i techniki dotyczące tego, jak zrozumieć, przygotować, opracować i zaprezentować te 4 kroki z powodzeniem lub w prosty sposób jak zostać skutecznym instruktorem.

Kursy

Związek pomiędzy metodami Charlesa Allena i programem szkoleniowym TWI pochodzi bezpośrednio od liderów TWI. Kane był członkiem Wartime Fleet Corporation pod dowództwem Charlesa Allena podczas pierwszej wojny światowej. Dooley i Dietz podczas I wojny światowej podlegali Departamentowi Wojny i znali Allena i Kane'a, w tym metody szkolenia Allena. W rzeczywistości znaczna część Raportu TWI 1940-1945 jest poświęcona dyskusji na temat pracy Allena i jego twierdzenia, że ​​należy dokonać rozróżnienia pomiędzy „nauczaniem i wykładaniem” a „instruowaniem i demonstrowaniem”. Znaczenie nauczania i instruktażu, w przeciwieństwie do wykładów i demonstracji, stało się podstawą programów TWI nauka poprzez aktywność wirtualnie, czyli rozwiązywanie problemów produkcyjnych pod okiem odpowiednio przeszkolonego instruktora, stało się integralną częścią filozofii szkoleniowej TWI.

Pięć wymagań wobec lidera

TWI w dalszym ciągu „sprzedawało” swoje usługi przemysłowi. Aby wyjaśnić branży, dlaczego programy TWI są lepsze, w ramach usługi opracowano filozofię, która stała się Standardem Usług TWI. Filozofia ta stała się znana pod hasłem: Każdy Lider Musi:

1. Poznaj pracę.

2. Poznaj swoje obowiązki.

3. Posiadać umiejętności instruktażowe.

4. Posiadać umiejętności doskonalenia metod pracy.

5. Posiadaj umiejętności przywódcze.

Pierwsze dwa wymagania zostały przedstawione menedżerowi przez firmę lub przedsiębiorstwo. Odnosiło się to do sprzętu, produktów i umiejętności wymaganych do wytwarzania produktów, a także było powiązane z polityką firmy, umowami i procedurami operacyjnymi. TWI pomogło firmom przeszkolić kadrę kierowniczą w trzech ostatnich aspektach. Jak zostanie pokazane poniżej, każdy z programów pracy koncentruje się na jednej z trzech umiejętności przywódczych. Umiejętności tych trzeba było najpierw się nauczyć, a potem ćwiczyć, aby produkcja mogła sprostać i rozwijać się w warunkach, jakie panowały w Stanach Zjednoczonych w tym okresie.

Programy pracy

Programy pracy zostały stworzone na wzór czteroetapowej metody szkoleniowej Allena. Kane zastosował metodę czterech kroków w jednym ze swoich pierwszych programów. Niedobór ostrzałek i szlifierek do soczewek doprowadził do poważnego niedoboru soczewek, a co za tym idzie, popytu na TWI. Kane zastosował czteroetapową metodę, aby opracować siedmioetapową metodę połączoną z koncepcją „kluczowych punktów”, aby skrócić czas wymagany do szkolenia ostrzycieli i szlifierek z lat do miesięcy. Koncepcja kluczowych punktów powstała w czasie kryzysu produkcyjnego soczewek. Kane odkrył, że chociaż nauka wytwarzania soczewek wymagała dużej liczby operacji, tylko kilka było trudnych do opanowania. Ponadto tylko kilka kroków było niezwykle kluczowych dla zrozumienia, jak skutecznie opanować tę technikę. Jak zauważył później Dietz: „Zasadniczo kluczowe punkty oznaczają po prostu, że rzekomo złożona praca jest stosunkowo prosta”. Łącząc zmodyfikowane kroki z nowo opracowaną koncepcją kluczowych punktów, Kane nie tylko znacznie ulepszył produkcję soczewek, ale także ustanowił to, co stało się kamieniem węgielnym programu szkoleniowego TWI.

Instrukcja pracy

Do opracowania pięciu sesji (po dwie godziny każda) instrukcji pracy wykorzystano czteroetapową metodę instruktażu pracy Charlesa Allena. Pierwsze dwie lekcje obejmowały prezentację i omówienie opracowanej metody nauczania, natomiast ostatnie trzy lekcje poświęcone były bezpośredniej praktyce metody. Wszyscy uczestnicy musieli zastosować metodę coachingową, w której zostali przeszkoleni w swoich działach, a następnie zgłosić wyniki grupie. To bezpośrednie zastosowanie wiedzy opierało się na sloganie zaadaptowanym przez TWI: Jeżeli pracownik się nie nauczył, to znaczy, że instruktor nie uczył. Takie podejście było kolejną cechą filozofii zapożyczonej przez TWI od Charlesa Allena. Allen regularnie formułował to stwierdzenie, a raczej postawę, w swojej książce i podczas swojej praktyki coachingowej. Misją TWI było włączenie tego podejścia podczas opracowywania i realizacji programu szkoleniowego.

Instrukcja pracy nie była formalnie dokumentowana, dopóki nie została zastosowana, oceniona i wielokrotna. W rzeczywistości wszystkie programy szkoleniowe zostały zaprojektowane w ten sam sposób. TWI rozwinęło swoją metodę coachingową, stosując ją do wielu zakładów, a następnie otrzymując raporty z tych zakładów wraz z własną oceną skuteczności metody. Podejście to wykorzystano do opracowania metody, która z pewnością okazała się skuteczna i została zastosowana we wszystkich branżach. W rzeczywistości metoda ta została opracowana przez produkcję dla samej produkcji. Liderzy TWI, choć sami byli pracownikami produkcyjnymi, wierzyli, że podejście „od produkcji do produkcji” ma kluczowe znaczenie dla akceptacji i powodzenia programu.

Instrukcje pracy miały na celu nauczanie pracowników, a nie tylko umożliwienie im uczenia się. To skupienie było obecne jeszcze przed opracowaniem programu szkoleniowego i trwało tak długo, jak TWI wykonywało swoje prace. Podręcznik szkoleniowy zatytułowany „Instrukcja pracy. Podręcznik dla kierowników sklepów i instruktorów, opracowany w czasie wojny przez firmę Western Electric Company, został opublikowany przez TWI. W podręczniku opisano zastosowanie czteroetapowej metody Charlesa Allena i technologii analizy pracy w celu opracowania dobrych metod nauczania.

Instrukcja mówi:

Dobre nauczanie pomaga ludziom uczyć się bez zakłócania sposobu, w jaki się uczą. Złe nauczanie może uniemożliwić uczenie się.

Podręcznik szkolenia zawodowego został opracowany, aby rozwiązać jeden z pierwszych problemów. W obliczu rosnących wymagań dotyczących produkcji i utraty doświadczonych pracowników, szkolenie nowego personelu stało się czynnikiem krytycznym. Aby częściowo rozwiązać problem, TWI wprowadziło szkolenie z zakresu instruktażu pracy. Jako podstawę szkolenia wykorzystano czteroetapową metodę Allena, w wyniku czego dokonano znacznych ulepszeń w wielu gałęziach przemysłu wojskowego.

W podręczniku szkoleniowym zawarto karty instrukcji pracy i wyjaśniono ich zastosowanie podczas szkolenia. Każda osoba uczestnicząca w zajęciach otrzymała kartę. Na przedniej stronie karty znajdował się zarys procedury przygotowania instruktora lub przełożonego do odprawy. Procedura ta jest podobna do technologii Allena zaproponowanej w książce. Na odwrocie karty znajdował się krótki opis czteroetapowej metody „Jak coachować”. Bardzo ważnym narzędziem w procesie nauki były małe, kieszonkowe karty. Od przywódców wymagano, aby zawsze mieli przy sobie tę kartę, aby przypominała o metodach, jakie należy stosować w swojej pracy. Przykładowe karty informacyjne dotyczące pracy przedstawiono poniżej.

Metody pracy

Celem szkolenia dotyczącego metod pracy było wyposażenie menedżerów w technologię, która doprowadziłaby do widocznych usprawnień w pracy dzięki zastosowaniu podejścia praktycznego, a nie technicznego. Stosując tę ​​filozofię, mamy uniwersalną procedurę, która może odnieść sukces we wszystkich typach wojskowych zakładów produkcyjnych.

...celem jest pomoc menedżerom w wytwarzaniu produktów o wyższej jakości w krótszym czasie poprzez bardziej efektywne wykorzystanie siły roboczej, sprzętu i materiałów.

Do opracowania procedury szkoleniowej ponownie wykorzystano metodę czterech kroków. W tej metodzie podzielenie pracy na etapy stało się istotną częścią procesu opracowywania nowego, ulepszonego sposobu pracy. Na zajęciach pokazano prostą demonstrację montażu ekranów radiowych, aby wyraźnie zilustrować, w jaki sposób można rozbić istniejącą metodę i wprowadzić nową, ulepszoną metodę. Głównym celem programu Metody Pracy było ostrzeżenie menedżerów przed realizowaniem pomysłów, które były niekompletne lub miały wady. Postępując zgodnie z czteroetapowym procesem dotyczącym metod pracy, menedżerowie mogliby zidentyfikować ulepszenia i podjąć decyzje przed przedstawieniem nowej metody kierownictwu firmy. Zarys procedury, podobnie jak odprawa robocza, został wydrukowany i wręczony trenerom na małych kieszonkowych karteczkach, aby zawsze mieli pod ręką materiały. Poniżej przedstawiono przykładowe karty metod pracy. Analogię do metody stosowanej przy wprowadzaniu KAIZEN można dostrzec w krokach opisanych na kartach. Omówimy to później. Sposób działania okazał się kolejnym bardzo udanym programem usługi TWI.

Związek zawodowy

Program stosunków pracy został wprowadzony głównie dlatego, że

…liderzy potrzebowali poważnej pomocy w zakresie relacji międzyludzkich, czyli w sztuce zarządzania ludźmi.

Choć dotyczył relacji pomiędzy menedżerami i ich podwładnymi, program nazwano „stosunkami w pracy”, aby mieć związek z pracą. Przecież wszystkie programy serwisowe działały. Biorąc pod uwagę ten punkt, temat złe relacje, które prowadzą do złych rezultatów I dobre relacje, które prowadzą do dobrych wyników była podstawą opracowanej procedury „Stosunki Pracy”. Program skupiał się głównie na nauczaniu, jak ważne jest zrozumienie i rozwiązywanie małych problemów, zanim staną się większe i rozprzestrzenią się. Opracowując szkolenie dotyczące relacji w pracy, zidentyfikowano pewne uniwersalne i podstawowe elementy. Elementy te stanowiły podstawę programu stosunków roboczych. Zgodnie z tym programem każdy lider musi posiadać następujące istotne umiejętności: Traktuj ludzi jako wyjątkowe jednostki.

Podobnie jak w przypadku innych programów prac, do opracowania procedury stosunku pracy wykorzystano ustaloną czteroetapową metodę. Szkolenia polegały na objaśnianiu zasad na przykładach codziennych sytuacji, z jakimi spotyka się menadżer i jego podwładni. Każdy z czterech etapów został pokazany na przykładzie i wyjaśniony, w jaki sposób menedżer powinien rozwiązać problem. Każda osoba uczestnicząca w szkoleniu miała obowiązek przeprowadzić procedurę w swoim dziale i zgłosić wyniki grupie. Ponownie wykonano i rozdano każdemu uczestnikowi karty stosunków pracy. Zarys procesu relacji roboczej przedstawiono poniżej.

Stosunki pracy w związku

W lutym 1945 TWI wydało podręcznik szkoleniowy na temat „Związkowych stosunków pracy”. Opracowanie i wydanie tego podręcznika było możliwe dzięki licznym przedsiębiorstwom posiadającym rozwinięte związki zawodowe, które zaopatrzyły swoje egzemplarze „stosunków pracy” w odpowiednie notatki sporządzone w trakcie szkolenia związkowców. Podręcznik ten był zmodyfikowaną wersją podręcznika o stosunkach pracy, skierowaną nie do menedżerów przedsiębiorstw, ale do organizatorów związkowych. W podręczniku zbadano cztery praktyczne przykłady związane z pracą związków zawodowych. Format podręcznika był taki sam jak w przypadku stosunków pracy. Przywódcy związkowi w całym kraju bardzo pozytywnie przyjęli programy prac i uznali je za korzystne dla organizacji.

Rozwój oprogramowania

Szkolenie z zakresu rozwoju programu szkoleniowego zostało zorganizowane w celu pokazania przedsiębiorstwom, jak organizować i zarządzać szkoleniami we własnych fabrykach, przy pomocy własnych pracowników. Ponieważ procedury TWI zostały ujednolicone, można je było zastosować w tej samej 4-etapowej metodologii, aby stworzyć procedurę mającą na celu rozwiązanie problemów stojących przed przedsiębiorstwem poprzez ukierunkowane szkolenie personelu. Szkolenie również opierało się na omówionych powyżej programach pracy. Zasady konstrukcji programu powstały w oparciu o dużą ilość informacji uzyskanych od ekspertów ds. produkcji. Zorganizowano serię konferencji w celu zebrania informacji niezbędnych do opracowania procedury odpowiedniej do zastosowania. W trakcie rozwoju metodologia opracowywania programów znacznie się zmieniła. Zmieniły się jego funkcje, a nawet nazwa. Ostatecznie wypuszczono ostateczną wersję karty Software Development, w której również zastosowano metodę czterech kroków. Wprowadzenie programu odbyło się podobną drogą jak w przypadku pozostałych trzech programów wykonawczych.

Kierownik Instytutu P.D. postępował zgodnie ze standardową praktyką TWI i opisał problem produkcyjny, a następnie pokazał, jak trener rozwiązał go metodą czterech kroków.

Rozwój Programu był ostatnią serią opracowaną i wdrożoną przez TWI. Zanim ostatnia edycja została wprowadzona w życie, działania wojenne dobiegły końca, co oznaczało rychły koniec działalności TWI.

Zasada mnożenia

Jedną z kluczowych technik stosowanych przez TWI była dystrybucja programów szkoleniowych do wszystkich fabryk wojskowych w kraju. Podejście to znane jest jako „zasada mnożenia”. Koncepcja tego podejścia jest prosta, ale wyniki są imponujące. Krótko mówiąc, zasada ta brzmiała:

Opracuj standardową metodę, a następnie szkol ludzi, którzy będą uczyć innych, a ci z kolei będą szkolić coraz więcej grup ludzi w zakresie stosowania tej metody.

Zastosowanie zasady mnożenia umożliwiło TWI dostarczenie certyfikatów szkoleniowych ponad 1,7 milionom liderów i trenerów w całych Stanach Zjednoczonych w ciągu krótkiego, pięcioletniego istnienia.

Oprócz zasady multiplikatywności TWI wymagało ścisłego przestrzegania programów szkoleniowych zgodnie z ich przeznaczeniem. Trenerzy musieli ściśle przestrzegać instrukcji. W przeciwnym razie straciliby uprawnienia nauczycielskie. Podręczniki zaprojektowano tak, aby można je było czytać z odległości do sześciu stóp, dzięki czemu trenerzy mogą z łatwością czytać i odnosić się do informacji na zajęciach. Każdy podręcznik zawierał sekcje zawierające szczegółowe informacje, przy użyciu różnych czcionek i symboli, aby dokładnie wskazać, co trener powinien zrobić, co podkreślić, a nawet co napisać na tablicy.

Podręcznik szkolenia zawodowego zawsze zawierał instrukcję: PRACUJ WEDŁUG TEGO PLANU, NIE POLEGAJ NA SWOJEJ PAMIĘCI, na każdej stronie jako przypomnienie, aby ściśle przestrzegać formatu podręcznika. W każdym z trzech podręczników programu pracy znajdował się apel do trenerów produkcji wojskowej z Dooley, który zawsze miał tę samą treść:

Aby zapewnić ten sam wysoki standard, ZAWSZE musisz pracować według tego planu. Nigdy go nie zostawiaj. Nie polegaj na swojej pamięci, niezależnie od tego, ile razy pracowałeś nad planem. Nie jest to trudne, jeśli zawsze będziesz postępować zgodnie z instrukcjami, nigdy nie zawiedziesz.

Wszystkie te metody, wraz z zasadą pluralizmu, umożliwiły TWI zaprezentowanie ustandaryzowanego programu nauczania ogromnej liczbie firm, przy pomocy wielu trenerów o różnym wykształceniu i umiejętnościach. Technika ta była ich metodą na utrzymanie poziomu jakości swoich usług.

Technika Kaizena

Najciekawszym aspektem pracy TWI, poza ogromnym sukcesem, jaki odniosła w czasie wojny w amerykańskim przemyśle, jest KAIZEN. Kaizen stał się jedną z najbardziej uznanych i naśladowanych technik japońskich metod zarządzania czyli Systemu Produkcyjnego Toyoty (TPS). Choć kaizen jest jednym z wielu narzędzi Lean Manufacturing, którego początki sięgają samych początków XX wieku. Tak naprawdę czteroetapową metodę Charlesa Allena można uznać za dziadka kaizen.

Metody pracy - autorski kaizen

Zatem celem metod pracy było zapewnienie menedżerom sposobu na ulepszenie produkcji przy użyciu podejścia praktycznego (kierowniczego), a nie technicznego. TWI starało się i udało mu się zapewnić menedżerom prostą, ale skuteczną metodę ciągłej poprawy wydajności. Celem kart kieszonkowych było ciągłe przypominanie o tym. Termin kaizen zwykle tłumaczone jako ciągłe dążenie do lepszego lub po prostu ciągłe doskonalenie. To, co TWI podkreślało w swoich metodach pracy, można dosłownie przyjąć jako definicję kaizen.

Kierownictwo firmy musi pokazać, że jej metody pracy nie mają na celu zrobienia z menedżerów zawodowych inżynierów. Metody pracy pomagają menedżerom wprowadzać drobne ulepszenia w pracy, z którą są najbliżej.TWImusisz dosłownie „wpoić” ten pomysł kierownictwu i trenerom. Menedżerowie powinni wprowadzać ulepszenia, które nie wymagają większych zmian w sprzęcie, narzędziach lub układzie obiektu.

Stwierdzenie to stanowi nie tylko ważny punkt wyjścia do zadania, które zostało postawione podczas II wojny światowej, ale także ilustruje specyfikę kaizen we współczesnym przemyśle.

Masaaki Imami, który napisał książkę o japońskich metodach zarządzania i pracował nad wprowadzeniem tych metod na Zachód, stwierdza, że ​​„ Kaizen jest podstawową filozoficzną podstawą doskonalenia japońskiego zarządzania" Badania Alana Robinsona z University of Massachusetts również potwierdzają, że Working Methods poprzedza odniesienia do kaizen w japońskich praktykach zarządzania. Odnosząc się do szkoleń z metod pracy Robinson stwierdza:

Celem tego programu było przeszkolenie menedżerów w zakresie technik ciągłego doskonalenia.

Dokładniej, w jaki sposób programy TWI rozprzestrzeniły się w japońskim przemyśle, zostanie opisane bardziej szczegółowo w następnej sekcji. Jak zobaczymy, jasne jest, że „Metody Pracy” stanowią podstawę dzisiejszych metod Kaizen.

FirmaShingijitsui warsztaty kaizen

Książka Masaaki Imai „Gemba Kaizen” i książka Jeffa Likera „Going Lean” odwoływały się do materiałów TWI. Studium tych dokumentów doprowadziło ich do raportu TWI 1940-1945 (Raport szkoleniowy w obrębie przemysłu: 1940-1945). Jak wspomniano wcześniej, w raporcie opisano stworzony program: jak powstał, co powstało, a także omówiono osoby, które były zaangażowane w prace przez pięć lat istnienia serwisu. W raporcie liczne odniesienia do twórczości Charlesa Allena potwierdzają jego wpływ na TWI. Najważniejszą rzeczą, która łączyła programy TWI i kaizen, były oczywiście cztery etapy metod pracy. Zostały one zasugerowane w materiałach szkoleniowych Kaizen opracowanych przez Shingijitsu Consulting Group w ich warsztacie 5 dni i 1 noc na początku lat 90-tych.

Shingijitsu to japońska grupa konsultingowa specjalizująca się we wspieraniu firm wdrażających techniki Lean Manufacturing. Grupa została sprowadzona na Zachód przez Masaaki Imai pod koniec lat 80. XX wieku i do dziś kontynuuje swoje usługi doradcze. Firma została utworzona przez kilku studentów Tahiti Ono z grupy firm Toyota i utworzyła grupę Shingijitsu. Grupa specjalizuje się w praktyce metod kaizen, które wraz z pojawieniem się rozprzestrzeniły się w Ameryce Północnej i Europie.

Poniżej znajduje się lista zwrotów, które często słyszą wszyscy uczestnicy warsztatów kaizen. Podkreślają potrzebę eliminacji marnotrawstwa, wprowadzania usprawnień operacyjnych i ciągłego dążenia do działań doskonalących.

- Odpowiedzi na pytania „Dlaczego” i „Co” określają, które niepotrzebne kroki należy wyeliminować.

- Odpowiedzi na pytania „Gdzie”, „Kiedy” i „Kto” dostarczają wskazówek do łączenia etapów pracy i zmiany kolejności działań.

- Odpowiedź na pytanie „Jak” pozwala zrozumieć, jak łatwiej wykonać daną pracę.

- Przeglądaj swoje pomysły z innymi.

- Pracownicy też mogą mieć dobre pomysły. Często mają tyle samo pomysłów co my, a czasem nawet więcej.

- Udoskonalenia nie mają żadnej wartości, dopóki nie zostaną wprowadzone w życie.

- Wprowadź w życie nową metodę, stosuj ją, aż znajdziesz jeszcze lepszą metodę.

- Pamiętaj, że zawsze możesz zrobić lepiej. Kontynuuj poszukiwanie nowych możliwości doskonalenia się.

- Nie możemy sobie pozwolić na to, aby być „zbyt zajętym”, aby nie znaleźć czasu na ulepszenia.

- Należy wprowadzić ulepszenia już teraz!

Co ciekawe, te popularne zwroty dotyczące warsztatów kaizen w rzeczywistości pochodzą z podręcznika szkoleniowego TWI z 1943 roku na temat metod pracy. Zatem kaizen jest po prostu swego rodzaju rozszerzoną wersją zajęć TWI. Obydwa stosują tę samą metodologię wdrażania ulepszeń i oba kładą nacisk na to podejście uczenie się poprzez działanie. Każdy, kto odwiedził warsztat Shingijitsum, może zaświadczyć, że mógł spędzać godziny, a nawet noce na opracowywaniu nowych ulepszeń lub uczy się w pracy.

Podobnie jak większość dobrych i możliwych do zastosowania pomysłów, pomysły kaizen na ogół nie są nowe. Można nawet powiedzieć, że kaizen nie jest koncepcją nową. Tak naprawdę, jeśli wrócimy do metod pracy, kaizen ma już 50 lat. Branża może obchodzić złotą rocznicę kaizen, choć z drugiej strony może to nie do końca prawda, gdyż z kolei:

Zasady Metod Pracy nie są nowe. Zostały opracowane 30 lat temu.

To stwierdzenie można znaleźć w podręczniku szkoleniowym Methods of Operation (1943) i odnosi się do czteroetapowej metody Charlesa Allena dotyczącej technik instruktażowych. Dlatego dziś zbliżamy się do 90. rocznicy powstania pierwotnych założeń kaizen. Zaskakujące jest to, że filozofia branży, którą uważano za metodę nowoczesną, w rzeczywistości jest bardzo starą praktyką, która została zapomniana.

Więzy rodzinneTWIi oszczędną produkcję

Teraz, gdy nauczyliśmy się tego wszystkiego, wpływ TWI na japońskie praktyki zarządzania staje się jasny. Jak ten program dostał się do japońskiego przemysłu? Jakie inne obszary współczesnego zarządzania mogły również zostać objęte wpływem?

Na te pytania może odpowiedzieć John Shook, który rozpoczął pracę w Toyocie w 1983 roku. Był bezpośrednio związany z początkami stosowania metod zarządzania i systemu produkcyjnego Toyoty w Ameryce Północnej. Rzuca światło na wpływ, jaki TWI wywarło na jednego z najbardziej wpływowych japońskich (i światowych) producentów.

„Otworzyłem je (materiałyTWI) dla siebie przez przypadek, kiedy adaptowałem część materiałów szkoleniowych Toyoty dla NUMMI New United Motor Manufacturing. Kiedy napotkałem pewne trudności z koncepcjami niektórych programów szkoleniowych, mój japoński kolega przyniósł pożółkły, podarty i poplamiony kawą egzemplarz podręcznika do języka angielskiego, dokładnie ten sam, który otrzymali 30 lat wcześniej. Tyle, że w tamtym czasie na podręczniku nie było plam po kawie. Ku mojemu zaskoczeniu program, który Toyota planowała uruchomić, był podobny do tego, czego Amerykanie nauczali Japończyków kilkadziesiąt lat temu.”

PenetracjaTWIdla przemysłu japońskiego

Penetracja TWI w japońskim przemyśle rozpoczęła się pod koniec II wojny światowej. Podczas okupacji Japonii przez aliantów po zakończeniu wojny władzę sprawował generał Douglas MacArthur. Jego władze okupacyjne szybko zorientowały się, że w związku ze zbliżającym się całkowitym zniszczeniem japońskiej bazy przemysłowej prawdopodobieństwo niepokojów społecznych było wysokie. Zamiast kary, jak oczekiwano na Zachodzie, zdecydowano się na odbudowę japońskiego przemysłu. Głównym zadaniem pierestrojki była likwidacja militaryzmu istniejącego przed i w czasie wojny oraz wprowadzenie demokratycznych orientacji w przemyśle. Niektórzy członkowie okupacji MacArthur wiedzieli o TWI i jego sukcesie w USA. Uważali, że programy TWI są dokładnie tym, czego potrzeba, aby odbudować przemysł i wprowadzić w Japonii zasady demokracji na poziomie krajowym. W książce Alana Robinsona Corporate Creativity ujawnia notatkę z 1949 roku, która opisuje ówczesną sytuację w Japonii:

Przywództwo jest zwykle procesem „nieformalnym”, wykonywanym „na oko”… a szkolenie odbywa się, gdy jedna osoba zostaje umieszczona pod okiem innego, bardziej doświadczonego pracownika, aby mógł uczyć się od niego umiejętności. Praktyka ta jest całkowicie niezgodna z nowoczesnymi metodami zarządzania i nie pozwala pracownikowi na osiągnięcie znaczących wyników.

Być może sformułowanie to nie tyle odnosi się do sytuacji w Japonii w 1949 roku, ile opisuje aktualny stan rzeczy w wielu przedsiębiorstwach.

Władze okupacyjne zapewniły Japonii programy TWI. Odpowiedzialnym za prace została wyznaczona firma TWI Inc. z Cleveland w stanie Ohio. Firmę prowadził Lowell Mellon, który podczas wojny był instruktorem TWI w Stanach Zjednoczonych. Jego zadaniem było prowadzenie kursów w Japonii i stosowanie zasady mnożenia. Mellon i trzech instruktorów spędzili 6 miesięcy na szkoleniu 35 starszych instruktorów i stworzeniu podstaw do szerzenia zasady multiplikatywności w celu uzyskania większego wpływu. Kiedy Mellon odszedł, kilka agencji rządowych kontynuowało dystrybucję TWI wśród japońskiego przemysłu. Do 1995 roku prawie 100 000 instruktorów TWI uzyskało uprawnienia szkoleniowe. Oficjalne dane nie odzwierciedlają rzeczywistej sytuacji, ponieważ wielu trenerów otrzymało dokumenty i wróciło do swoich firm, aby zorganizować wewnętrzne szkolenia w programach TWI. Na przykład Toyota wprowadziła TTWI, co oznacza „Toyota Workplace Training”. Takahiro Fujimoto przedstawia szczegółową analizę powstania Systemu Produkcyjnego Toyoty w Toyocie. Zwraca uwagę na wpływ TWI na system zarządzania Toyoty:

Jeśli chodzi o techniki zarządzania, japońscy producenci samochodów kontynuowali badanie amerykańskich podejść związanych z zarządzaniem naukowym, w tymTWI…szkolenie menedżerów pierwszej linii w zakresie utrzymywania kontroli jakości i ciągłego doskonalenia (kaizen) pojawiło się w latach pięćdziesiątych XX wieku w następstwieTWI.

Kolejny interesujący fakt, który zauważył Robinson. Chociaż metody szkolenia zostały przetłumaczone na język japoński w 1950 roku, pozostały niezmienione przez około 20 lat. Wielu dzisiejszych doświadczonych menedżerów japońskich firm pod koniec wojny było jeszcze młodymi profesjonalistami odpowiedzialnymi za restrukturyzację swojego przemysłu. Szkolili się w programach TWI (i kilku innych) i nosili te metody ze sobą przez całą swoją karierę. Jak zobaczymy poniżej, TWI w japońskim przemyśle w dalszym ciągu wpływa na dzisiejsze japońskie zarządzanie.

Nauka poprzez aktywność

Jak widzieliśmy, zasada nauka poprzez aktywność była podstawą, na której zbudowano programy TWI. Wszystkie programy szkoleniowe opierały się na tym, że uczestnik stosował procedurę w hali produkcyjnej i składał raporty grupie. W raporcie TWI 1940-1945 bardzo często pojawia się sformułowanie będące jednym z czterech głównych elementów programów:

Szkolenie powinno opierać się na demonstracji i praktyce, a nie na teorii.

I tutaj wyczuwalny jest wpływ Charlesa Allena. Jego czteroetapowa metoda pomogła stworzyć najlepsze środowisko, aby zapewnić perfekcję nauka poprzez aktywność. To właśnie koncepcja TWI została pomyślnie rozwinięta i promowana w Stanach Zjednoczonych podczas wojny i to właśnie tę koncepcję okupujący sojusznicy przywieźli i wprowadzili do Japonii po wojnie. Był to tak fundamentalny aspekt programów TWI, że Walter Dietz samodzielnie opublikował książkę o TWI zatytułowaną Learn By Doing. Dziś ta praktyka jest nadal podstawowa.

Autor zdobywał doświadczenie w uczeniu się poprzez aktywność u swojego pierwszego pracodawcy, Aisina Seiki, zaraz po ukończeniu studiów. Aisin jest spółką należącą do Grupy Toyota i jednym z największych dostawców Toyoty. Odkąd Aisin został przeniesiony do Ameryki Północnej, aby zaopatrywać lokalne fabryki Toyoty, autor książki został inżynierem produkcji, któremu nieustannie powtarzano, aby „zrób to sam” lub „pójdź do hali produkcyjnej na linii produkcyjnej i spróbuj zrobić to sam”. .” Taki stan rzeczy nie był może najlepszą metodą zaproponowaną przez Charlesa Allena czy programy TWI, ale był czymś podobnym. Japońscy inżynierowie, z którymi współpracował autor, również często słyszeli słowa „zrób to sam”, gdy byli jeszcze nowicjuszami w produkcji. Po tym jak autor opanował instrukcję pracy z maszynami CNC w całości w języku japońskim i nieoczekiwanie przetworzył kilka części, uczył się poprzez działanie. Autor spędził także dużo czasu jako operator linii montażowej. Jak zobaczymy, jest to kolejna technika stosowana w nauczaniu nauka poprzez aktywność.

Inny przykład uczenia się poprzez działanie pochodzi od Johna Shooka w jego artykule, który zaprezentowano w książce „Becoming Lean” ( Stawanie się szczupłym). Sekcja „Wnioski z systemu produkcyjnego Toyoty” opisuje jego pierwszą lekcję:

Uczenie się poprzez aktywność oznacza budowanie kilku maszyn. Po kilku tygodniach adaptacji trafiłem do warsztatu montażu modeliKoronaw Takaoce. Było to wspaniałe przeżycie, chociaż nie mogę powiedzieć, że doceniam każdą minutę spędzonego tam czasu.

John zdobywał doświadczenie w tej metodzie pracując na liniach produkcyjnych Toyoty, tłocząc, spawając, malując i wykonując montaż końcowy. Praktykę tę stosuje się, aby zapewnić inżynierom i menedżerom dokładne zrozumienie procesów, za które są odpowiedzialni. Nie ma lepszego sposobu na zrozumienie czegoś niż uczyć się poprzez działanie.

Jak pokazano powyżej, uczenie się przez działanie, choć uważane za japoński styl uczenia się, ma swoje korzenie w programach TWI, które zostały wprowadzone do Japonii po II wojnie światowej.

Rozwój lidera

TWI wprowadziło także do japońskiego przemysłu sposoby pracy z kadrą kierowniczą. Chociaż kierownicy zawsze odgrywali i nadal odgrywają kluczową rolę w produkcji, rosnąca rola zespołu i liderów zespołów zmusiła TWI do skupienia się na interakcji pomiędzy przełożonym a operatorem. Dla osób zaznajomionych z kluczową rolą liderów zespołów w systemie Toyoty powiązanie ze szkoleniem TWI jest dość oczywiste. Lider zespołu pełni rolę coacha, lidera, doradcy, zastępcy, orędownika i wdrażającego doskonalenie. Funkcje te odnoszą się do trzech programów pracy i tego, czego nauczyli menedżerów.

1. Szkolenie w zakresie instruktażu pracy umożliwiło menedżerom zrozumienie znaczenia odpowiedniego szkolenia siły roboczej i sposobu, w jaki takie szkolenie powinno być prowadzone.

2. Szkolenie z metod pokazało, jak tworzyć i wdrażać pomysły na ciągłe doskonalenie.

3. Trening relacji w pracy uczył umiejętności przywódczych i interpersonalnych.

Jak podkreślali zarówno TWI, jak i Charles Allen, superwizor (trener) musi posiadać szeroką wiedzę na temat wykonywanej pracy. Muszą posiadać umiejętność nauczania, aby uczeń otrzymał informacje, zrozumiał je i był w stanie zastosować wiedzę w pracy. Ponadto TWI i program metod pracy wymagały od menedżera zachęcania pracowników do wykorzystywania własnych pomysłów w celu usprawnienia produkcji. Dziś rola lidera zespołu lub menedżera w japońskim zarządzaniu filozoficznie odzwierciedla rolę, jaką TWI odegrało dla całej branży.

Wsparcie kadry kierowniczej wyższego szczebla

Każdy, kto czytał o Lean Manufacturing lub pracował przy wdrażaniu technologii Lean, rozumie, że kluczem do udanego wdrożenia musi być bezwarunkowe wsparcie kierownictwa. Jest to obowiązkowy wymóg w przypadku każdego rodzaju transformacji. Kolejnym ciekawym aspektem programu TWI jest jego silny wymóg wsparcia nadzorczego w zakładach produkcyjnych, w których odbywa się szkolenie. Przed rozpoczęciem jakiegokolwiek szkolenia TWI należy zapewnić silne wsparcie ze strony najwyższego kierownictwa. TWI ustaliło wiążące wytyczne dotyczące odpowiedzialności swojej i firmy przyjmującej. Model opracowany przez TWI przedstawiono poniżej.

Wymóg wsparcia najwyższego kierownictwa był również częścią koncepcji TWI „od produkcji do produkcji”. W szczególności rozdział 5 Raportu TWI odnosi się do potrzeby wsparcia kierownictwa i nosi tytuł „Praca z zarządem”.

W 1943 rTWIprzyjęto, że rozpoczęcie programu w przedsiębiorstwie konieczne jest dopiero po szczegółowym poinformowaniu kierownictwa i spółki zarządzającej o programachTWI. Kierownictwo musiało także zrozumieć swoją odpowiedzialność za skuteczne funkcjonowanie tych programów. Zapracowany prezes firmy może entuzjastycznie popierać program, ale barierą może stać się menedżer, który jest niekompetentny lub nie rozumie możliwości programu.

Liderzy TWI byli doskonale świadomi potrzeby wsparcia ze strony wyższej kadry kierowniczej. Rozumieli też, że aby zyskać wsparcie, muszą „sprzedać” program kierownictwu. TWI opracowało własne podejście do tego. Przedstawili szkolenie jako narzędzie zarządzania i skupili swoje wysiłki na prezentacji wyników, a nie metod. Rozumieli, że menedżerów interesują przede wszystkim rzeczywiste wyniki produkcji. To właśnie pomogło TWI pomyślnie rozpocząć działalność i zyskać wsparcie dużej liczby dyrektorów firm, którzy potrzebowali sukcesu na poziomie krajowym.

Coaching

Inną koncepcją japońskiej filozofii zarządzania jest wykorzystanie „coachingu” do kierowania pracownikami i zarządzania nimi. Termin ten omawiany jest na wszystkich poziomach jako udoskonalona i nowoczesna metoda zarządzania ludźmi. Postrzegany jest jako przejście od „starego” autorytarnego stylu zarządzania do „nowego” stylu coachingowego. W raporcie TWI wielokrotnie wspomina się o wykorzystaniu coachingu jako metody zarządzania. Dodatkowo cała część raportu poświęcona jest coachingowi i jego zastosowaniu. TWI oferowało pięć punktów, których trenerzy mieli przestrzegać podczas szkolenia. Walter Dietz powtarza te punkty w swojej książce:

1. Dyskutuj i pokaż korzyści.

2. Zbuduj zrozumienie zasad.

3. Wybierz problem i wspólnie nad nim pracujcie.

4. Pozwól uczniowi samodzielnie rozwiązać kolejne zadanie.

5. Zachęcaj i chwal za dobre wyniki i wysiłki.

Raport TWI pokrótce wyjaśnił i zdefiniował, co oznacza przestrzeganie zasad coachingu podczas szkoleń w miejscu pracy. W raporcie powiązano coaching z samymi programami szkoleniowymi i wyjaśniono, w jaki sposób coaching wspiera zasadę multiplikatywności.

Coaching oznacza pomaganie komuś w wykonywaniu pracy lepiej, niż się stara.

Cel programuTWIa coaching nie polega na rozwiązywaniu problemu, ale na rozwijaniu umiejętności rozwiązywania problemów, gdy się pojawią.

Wszystko to implikuje obecność osobistych kontaktów ze studentami. Nie da się uczyć przez telefon, listy czy nawet wykłady. Musisz pracować z konkretną osobą. Jego szef jest najlepszą osobą do współpracy z nim w pracy. Potrafi pokazać, jak lepiej wykonać swoją pracę, nie tylko skrytykować, ale wyjaśnić, dlaczego osiągnął taki wynik, aby móc powtórzyć swój sukces ponownie.

Dziś firmy chcą promować tę „nową” metodę, aby menedżerowie mogli skuteczniej kierować ludźmi. Tak naprawdę coaching nie jest nowym sposobem pracy w przemyśle, jak sugeruje raport TWI, ale mógł zostać po prostu zapomniany. Wraz z czteroetapową metodą Czterech Jeźdźców TWI nauczyło się wartości coachingu w miejscu pracy od Charlesa Allena:

Z biegiem czasu pracownicy zaczną postrzegać instruktora bardziej jako coacha niż kierownika warsztatu czy brygadzistę... Przy dobrym przywództwie... pracownicy nie będą bali się zadawać pytań, będzie dużo debat i dyskusji, ale pracownicy zawsze wykonają swoją pracę, niezależnie od tego, czy są pod nadzorem instruktora, czy nie. Wszystkie relacje będą miały charakter biznesowy i naturalny.

Allen opisuje idealną sytuację pracownika-szkolenia, którą wiele firm wciąż próbuje osiągnąć dzisiaj.

Redukcja stanowisk pracy dzięki kaizen

Chociaż TWI kontynuowało szkolenie opracowanych programów i wdrażanie ich na szczeblu krajowym. Podczas nauczania metod pracy często zadawane były te same pytania. W rzeczywistości pytania te były zadawane tak często, że TWI opracowało standardowe odpowiedzi na nie. Jednym z najczęściej zadawanych pytań, które nie mniej często pada obecnie podczas wdrażania kaizen, jest to, co zrobić, jeśli pracownicy zostaną zwolnieni w wyniku przekształceń? TWI podkreśliło, że ta kwestia powinna leżeć w gestii firmy. Niemniej jednak TWI zaproponowało również typową prośbę dla firm w takiej sytuacji:

W związku ze szczególną sytuacją okresu wojny zaleca się, aby nie zwalniać nikogo na skutek zmiany metod pracy, lecz zwolnionych pracowników przenieść do innych zakładów...

„5W1H” i „5 powodów”

„Metody pracy” są początkiem metodologii 5W1H, której nazwa wzięła się od odpowiednich pytań: „Dlaczego”, „Co”, „Gdzie”, „Kiedy”, „Kto” i „Jak.” oraz Jak) . Pytania służą do podziału pracy na poszczególne etapy i opracowania nowej, ulepszonej metody polegającej na przeprowadzaniu rozmów ze wszystkimi pracownikami zaangażowanymi w daną pracę. Zastosowanie tych pytań było drugim krokiem czteroetapowej procedury „Metody pracy”, która polegała na przejściu od starej metody do nowej. Pytania miały na celu dowiedzieć się, jak można lepiej zorganizować pracę.

Pierwsze zajęcia z metod pracy miały na celu rozwinięcie w ogóle zachowań „pytających” menedżerów, co przyczyniło się do pojawienia się nowych pomysłów, które już niemal wychodziły na powierzchnię. Ale używanie bardziej szczegółowych pytań oznaczało możliwość wyjścia jeszcze dalej niż to, co leży na powierzchni i opracowania pomysłów, które nigdy nie pojawiłyby się spontanicznie, na poziomie prostych życzeń.

Podczas analizy metod pracy okazało się, że aby skutecznie uchwycić istotę wykonywanej czynności, bardzo przydatne jest zwrócenie uwagi w pierwszej kolejności na czasownik w jej opisie (czasownik jest zazwyczaj pierwszym wyrazem w nazwie pracy scena). Weźmy na przykład podział na etapy procesu montażu. Proces ten składa się z dwóch etapów. 1. Znajdź pudełko na podłodze. 2. Weź śrubę. Pierwszym pytaniem będzie: Dlaczego jest to konieczne? Jeśli zapytasz, dlaczego musisz znaleźć pudełko, odpowiedzią będzie prawdopodobnie wyjęcie z niego śruby. Jeśli zwrócisz uwagę na czasownik i zapytasz, dlaczego trzeba znaleźć, od razu zobaczysz, że pudełko ze śrubami musi znajdować się na stole warsztatowym.

Kaizen nadal używa pytań 5W1H, aby zidentyfikować możliwości poprawy. Sposób użycia pytań pozostał praktycznie niezmieniony, odkąd TWI włączyło je do swoich metod pracy. Pomimo tego, że Toyota do dziś stosuje tę technikę, firma stosuje również zmodyfikowaną technikę rozwiązywania problemów 5W1H (5 Dlaczego i 1 Jak). Częściej metoda ta nazywana jest „5 Dlaczego”.

Kiedy pojawia się problem, jeśli nie zwracamy wystarczającej uwagi na to, jak go zbadać, otrzymane wyniki mogą być niejasne. W Toyocie używamy spółgłoski 5W i dodatkowo 1H. 5W nie jest zwykłymi słowami: Dlaczego, Co, Gdzie, Kiedy, Kto i Jak. Każde słowo zostaje zastąpione pytaniem „Dlaczego”, ale „Jak” pozostaje takie samo. W ten sposób docieramy do sedna prawdziwej przyczyny problemu, która zwykle kryje się za bardziej oczywistymi przyczynami. Niezwykle ważne jest zrozumienie prawdziwego powodu.

Dla tych, którzy nauczyli się używać zasady 5 „dlaczego”, jasne jest, że opisana powyżej kolejność, należąca do Metod Pracy z 1945 r., jest fundamentalna. Logiczne jest również, że „5 powodów” wykorzystuje się w procesie rozwiązywania problemów lub poszukiwania ulepszeń kaizen.

Eliminacja odpadów

Jako rozwinięcie zasady 5 powodów, metody pracy mają na celu poprawę wydajności lub, mówiąc współcześnie, wyeliminowanie marnotrawstwa. Poniższa dyskusja koncentruje się na technice analizy w raporcie TWI i sposobie jej wykorzystania w 4-etapowej procedurze „Metody pracy”. Jak pamiętamy, plan metody 4 kroków jest bardzo podobny do metodologii stosowanej na warsztatach kaizen. Wyliczanie etapów operacji, zadawanie pytań o każdy etap, opracowywanie nowych metod (łączenie, przestawianie, upraszczanie), stosowanie nowych metod – to wszystko w ramach warsztatów „Metody Pracy” i Kaizen. Zarówno Kaizen, jak i Metody Pracy dążą do wyeliminowania marnotrawstwa, czyli pozbycia się niepotrzebnych lub bezwartościowych działań w procesie.

Ulepszeń nie dokonuje się poprzez zwiększenie szybkości pracy, ale poprzez wyeliminowanie niepotrzebnych kroków.

Używaj istniejącej metody do czasu opracowania lepszej metody.

Może właśnie dlatego Masaaki Imai stwierdza w swojej książce z 1986 roku:

Chciałbym zaproponować KAIZEN jako główną koncepcję leżącą u podstaw dobrego zarządzania. Jest to wątek łączący filozofię, analizę systemów i narzędzia do rozwiązywania problemów opracowane w Japonii na przestrzeni ostatnich 30 lat. Jej misją jest zarówno ciągłe doskonalenie, jak i indywidualne wysiłki, aby działać lepiej.

TWI nie zrobiło nic więcej, jak tylko promowało dobre praktyki zarządzania jako sposób na poprawę produkcji.

Dlaczego amerykański przemysł straciłTWI

Powstaje zatem pytanie, dlaczego Stany Zjednoczone, twórcy, wdrażający i nauczyciele tak prostego i skutecznego programu, stracili to i teraz nie mają pojęcia, co kryje się za japońskim cudem zarządzania. Na te pytania nie ma bezpośredniej i prostej odpowiedzi. Są jednak pewne czynniki, które odegrały znaczącą rolę w tym, co się stało.

Pierwsze miejsce w świecie przemysłowym

Pod koniec II wojny światowej Stany Zjednoczone znajdowały się na samym szczycie świata przemysłowego. Kraj dostarczał produkty Ameryce i jej sojusznikom przed wojną i w jej trakcie. Nastąpił niesamowity wzrost mocy produkcyjnych. USA dzięki swojej determinacji, ogromnej ilości zasobów i naturalnym barierom (ocean Atlantycki i Pacyfik) stały się głównym mocarstwem, którego infrastruktura nie ucierpiała. W rzeczywistości Stany Zjednoczone były w dobrej kondycji, jako kraj o wysokim poziomie patriotyzmu i silniejszej niż wcześniej bazie przemysłowej. Do skali władzy USA przyczynili się także „chłopaki”, którzy walczyli za granicą.

"Chłopcy wrócili

Wraz z zakończeniem wojny mężczyźni, którzy walczyli za granicą, wrócili do domów i fabryk, w których pracowali przed wojną. TWI już nie istniało. Po zwycięstwie usługi służby nie były już potrzebne. Dowódcy służby byli świadomi sytuacji i z góry zrozumieli, że koniec jest nieunikniony. W Raporcie napisali, co czują, zdając sobie sprawę, że koniec jest tylko kwestią dni. W rzeczywistości to uczucie trwało całe pięć lat.

Powrót do produkcji cywilnej również był wyzwaniem. Przecież mężczyźni, którzy wrócili z wojny, nie zostali przeszkoleni w zakresie technik TWI, a krajowa sieć wsparcia TWI już nie istniała. Było rzeczą naturalną, że ludzie powracający z wojny po prostu wracali do tego, co robili wcześniej. Liderzy TWI rozumieli problemy, jakie mogą wyniknąć po zakończeniu wojny i pisali o tym w swoim raporcie.

Chęć uproszczenia programów TWI doprowadziła do tego, że odzwierciedlają one jedynie najczęstsze przypadki. Jednak ich rozwój nie napotkał żadnych znaczących problemów. Należy jednak pamiętać, że wiele rzeczy nieistotnych (nieistotnych w obecnych warunkach) zostało odrzuconych.

Programy TWI opracowano w warunkach, jakich kraj wcześniej nie spotkał. Państwowe przedsiębiorstwa wojskowe były laboratorium, bazą doświadczalną i poligonem doświadczalnym. Rozwój trwał tak długo, jak istniało TWI. Nie ma jednak programu, który byłby idealny i nie ma programu, który byłby dobry we wszystkich przypadkach. W miarę zmieniania się potrzeb program musi być również udoskonalany.

Wydawało się, że Dooley, Dietz, Kane i Conover uważali, że gdy wojna się skończy, programy zostaną zawieszone i dlatego nie będą już potrzebne. Z perspektywy czasu TWI włożyło wiele wysiłku w zaprezentowanie swoich usług kadrze kierowniczej korporacji w odpowiedzi na potrzeby wojny. Liderzy TWI zasugerowali nawet, że na promocję programów przeznaczano tyle samo czasu, co na szkolenia. Brak potrzeb, powrót nieprzeszkolonych pracowników wskazywały, że zasady TWI będą stopniowo tracić na popularności. Jak czas pokazał, dokładnie tak się stało.

Odporność na zmiany

Warto wziąć pod uwagę także ten ostatni czynnik, który przyczynił się do zaniku TWI – oporu wobec zmian. Opór ludzi wobec zmian był naturalny. Większość ludzi będzie kontynuować swoją pracę, starając się utrzymać swoją strefę komfortu, nawet jeśli odczuwają presję zmiany. Takie zachowanie jest również typowe dla przemysłu.

Reporter techniczny z magazynu Amerykański mechanik opowiada historię swojego przyjaciela, który próbował pokazać głównemu narzędziowcowi nowy system narzędziowy. Został jednak oskarżony o narzucenie bezużytecznej „nowomodnej” metody. Niczego nie narzucał, po prostu starał się pokazać, co się dzieje w branży. Co ciekawe, historia ta wydarzyła się około 1904 roku.

Branża zawsze była oporna na zmiany. Dobrze to pokazano w książkach „Lin Thinking” ( Elastyczne myślenie) i „Stawanie się szczupłym” ( Stawanie się szczupłym). Obie książki zawierają historie i informacje o trudnościach wprowadzania zmian w produkcji. W szerszym sensie, wdrażanie japońskich metod zarządzania dzisiaj również napotyka podobne trudności. Oczywiście japońskie zarządzanie i odchudzona produkcja obejmują znacznie więcej niż programy TWI, ale mają te same korzenie.

Wniosek

Wszystko, co omówiliśmy w tym artykule, może nie być jedynym sposobem, w jaki praktyki TWI odzwierciedlają japońskie praktyki zarządzania i odchudzonej produkcji. Na ich rozwój wpłynęło także wiele innych rzeczy. Ale jednego jesteśmy pewni. TWI rzeczywiście odegrało znaczącą rolę w rozwoju japońskiego zarządzania i odchudzonej produkcji. W niektórych przypadkach wpływ był bezpośredni (np. metody pracy), w niektórych przypadkach pośredni. W rezultacie większość metod i koncepcji pozostała w Japonii. Potrzeba zmian w Japonii pojawiła się po wojnie, ale istnieje do dziś.

Chociaż amerykańskie firmy nie kontynuowały, nie rozwijały i nie stosowały metod TWI po wojnie, dzisiejsze firmy często niechętnie wprowadzają zmiany i niechętnie korzystają z technik kaizen. Ale tak naprawdę Kaizen czy zarządzania japońskiego nie można nazwać metodami japońskimi czy amerykańskimi. Są one efektem procesu ewolucyjnego, do którego przyczyniły się oba kraje. Pomysły prawdopodobnie rozpoczęły się od Charlesa Allena, ale wniosły swój wkład tysiące ludzi z obu krajów.

Ale nawet dzisiaj pozostaje pytanie: czy techniki te można z powodzeniem zastosować? Wielu producentów błędnie uważa, że ​​Metody Japońskie i techniki Kaizen mają zastosowanie wyłącznie w firmach japońskich ze względu na wyjątkową kulturę kraju, ale tak nie jest.

Wiele osób uważa, że ​​sukces Toyoty leży w jej cechach kulturowych, ponieważ nie potrafią odtworzyć doświadczeń Toyoty. Ale to nie to.

Pokazaliśmy już, że wszystkie te metody mają około 100 lat. To paradoks, ale przemysł amerykański opracował metody, które stały się podstawą japońskiego zarządzania i odchudzonej produkcji. Ale teraz Stany Zjednoczone walczą o pełne wprowadzenie tych metod do dzisiejszej produkcji. Sukces przyszłej produkcji w USA może zależeć od zapewnienia, że ​​możemy tego dokonać, jeśli już to zrobiliśmy.

Literatura na ten temat

Czy artykuł lub inne materiały witryny były dla Ciebie przydatne? Autorzy strony i wszyscy członkowie społeczności będą Ci bardzo wdzięczni, jeśli wesprzesz projekt w dowolnej formie, która będzie dla Ciebie dostępna i wygodna. . Wspierając portal, pomożesz zwiększyć popularność zasobu i przyciągnąć szersze grono odwiedzających do rozwiązywania problemów omawianych na stronie.

Cytując materiały artykułu, pamiętaj o podaniu linku do źródła. Pełne przedrukowanie tekstu artykułu możliwe jest wyłącznie za zgodą autora.

Smirnow Siergiej Leonidowicz (Sankt Petersburg)
Dyrektor Generalny Narodowego Centrum Produktywności, ekspert ds. poprawy wydajności pracy, który z sukcesem wdrożył projekty poprawy efektywności w wielu rosyjskich przedsiębiorstwach zatrudniających od 50 do 500 000 osób.
Ekspert TWI, który przeszedł indywidualne szkolenie ze specyfiki nauczania TWI oraz szkolenie trenerów-mentorów u wiodącego na świecie specjalisty TWI DONALDA DINERO, uhonorowane nagrodą Nagroda Shingo za doskonałość operacyjną.Kandydat nauk pedagogicznych. Studia doktoranckie w VIPTS. Magister nauk ekonomicznych, Leningradzki Państwowy Instytut Pedagogiczny. Posiada certyfikaty audytora wiodącego ISO 9000; optymalizacja procesów produkcyjnych REFA; MTM. Przedstawiciel MODAPTS w Rosji - racjonowanie mikroelementów.
TWINadaje się do każdego obszaru, w którym konieczne jest rozwijanie umiejętności pracy. Programy TWI są dziś z powodzeniem stosowane w przedsiębiorstwach każdej wielkości i w każdej branży, gdyż pozwalają na zbudowanie systemu szkolenia pracowników, który spełniałby najnowocześniejsze wymagania jakości i bezpieczeństwa, a jednocześnie był „szyty na miarę” pod konkretne zadania przedsiębiorstwa .

Grupy docelowej Seminarium przeznaczone jest dla kierowników służb kadrowych, służb zarządzania personelem, działów szkolenia i rozwoju personelu odpowiedzialnych za szkolenia zawodowe i rezerwę kadrową, dyrektorów produkcji, kierowników sklepów, brygadzistów.

Cel: Integracja technologii TWI ze standardem szkoleń dla przedsiębiorstw, usprawnienie systemu szkoleń przyjazdowych, adaptacji i mentoringu personelu w Twojej firmie. Budowanie umiejętności uczenia się w pracy. Wyniki szkolenia dla przedsiębiorstwa: Pracownicy, którzy posiadają umiejętności szkolenia zawodowego i są w stanie zastosować umiejętności w miejscu pracy. ZAAWANSOWANY POZIOM PODSTAWOWY
Pracownicy będą wiedzieć:
- jaki negatywny wpływ mają nieefektywne szkolenia na obszary produkcji, kontroli jakości, bezpieczeństwa i redukcji kosztów?
- jak ważne jest podzielenie całej pracy na małe kroki przed jej rozpoczęciem, a także znaczenie praktycznego szkolenia.
- jak dzielić pracę na etapy.
- skuteczność czteroetapowego podejścia do nauki.
- jak przygotować plan pracy dla podstawowego instruktażu pracy; Pracownicy będą mogli:
- Zastosuj czteroetapowe podejście szkoleniowe do swojego środowiska pracy.
- Podziel przepływ pracy na główne etapy
- Podkreśl kluczowe punkty
- Przygotuj się do treningu
- Użyj kieszonkowych notatek
- Opracuj plan wielofunkcyjnego szkolenia pracowników

Wyniki, które zostaną wyrażone w pracy
W wyniku zdobytej wiedzy i rozwoju umiejętności trenerskich poprawia się jakość szkolenia w zakresie operacji roboczych, wzrasta wydajność pracy i jakość produktów. Okres szkolenia jest skrócony.

Materiały metodologiczne do wykorzystania w przedsiębiorstwie:
Zeszyty ćwiczeń
Formy kart kieszonkowych „Instrukcja pracy”
Formy podziału pracy na operacje
Formularze matrycy kompetencji
Formularze planowania kształcenia zawodowego
Lista kontrolna umiejętności instruktora

Program treningowy:
1. Aktualizowanie problematyki mentoringu w przedsiębiorstwie i doskonalenia zawodowego. Kształtowanie zrozumienia kryteriów skutecznego systemu szkoleniowego
2. Pięć wymagań wobec lidera
3. Nieefektywna technika uczenia się
4. Właściwe podejście do szkolenia nowych pracowników. JI - Instrukcja przemysłowa
5. Metoda instrukcji w 4 krokach
6. Ćwiczenie umiejętności prowadzenia instrukcji 4-etapowych.
7. Analiza operacji pracy. Szkolenie z podziału procesu pracy na etapy i kluczowe punkty
8. Rozwijanie umiejętności analizowania działań roboczych przez uczestników programu. Prowadzenie zajęć pokazowych dla uczniów
9. Ocena bezpieczeństwa funkcjonalnego produkcji. Schemat przepływu pracy
10. Ćwiczenie umiejętności oceny bezpieczeństwa funkcjonalnego produkcji (tworzenie matrycy kompetencji)
11. Opracowanie planu wielofunkcyjnego szkolenia pracowników produkcyjnych. Tworzenie banknotów kieszonkowych
12. Ćwiczenie umiejętności prowadzenia instrukcji 4-etapowych. Prowadzenie zajęć pokazowych dla uczniów
13. Techniki uczenia się w sytuacjach trudnych
14. Opracowanie planu szkoleń przemysłowych dla Twojego działu
15. Prowadzenie szkoleń pokazowych przez uczestników programu.

90% menedżerów przyznaje: dziś łatwiej jest kupić nowy sprzęt lub uzyskać pożyczkę, niż znaleźć lub przeszkolić wykwalifikowanych pracowników.

Brak wykwalifikowanych pracowników powoduje niedotrzymywanie terminów realizacji zamówień, wysoki poziom defektów, niską produktywność, awarie i wypadki.

Ciągłość kształtowania umiejętności zawodowych na etapie „Kształcenie zawodowe – Przedsiębiorstwo” została zakłócona.

Wiele przedsiębiorstw wprowadza szczupłą produkcję i systemy produkcyjne, jednak po osiągnięciu pewnego poziomu menedżerowie zaczynają rozumieć, że nie jest to tylko kwestia nowego sprzętu, liczby propozycji innowacji, czy nowoczesnego systemu SAP.

Mało kto skupia uwagę na najważniejszym elemencie każdego systemu produkcyjnego – osobie, od której wiedzy i umiejętności zależą:

• Konkurencyjność przedsiębiorstw- na szczeblu kierowniczym;
• Produktywność i jakość- na poziomie miejsca pracy.

Zdaniem ekspertów „słabym ogniwem” jest przygotowanie zawodowe pracowników większości rosyjskich przedsiębiorstw. Osoby zaznajomione z teorią ograniczeń wiedzą, gdzie należy skierować główne wysiłki, aby uzyskać efekt dla całego systemu.

Sytuację pogarsza fakt, że nikt nie wspiera funkcjonalności szkolenia umiejętności pracy w przedsiębiorstwach:

• Usługa szkolenia personelu nie „zniża się” do poziomu umiejętności pracownika. Produktywność i jakość - wskaźniki produkcji;
• Produkcja nie ma metod analizy i rozwoju umiejętności pracy;
• Dyrekcja Rozwoju PS nie uważa tego za swoje zadanie, ograniczając się do rozwoju Lean Manufacturing.

Status Służby Personalnej w przedsiębiorstwach jest z reguły znacznie niższy niż status Szefa Produkcji, Głównego Inżyniera, Głównego Technologa, Dyrektora Podstacji, a budżet na szkolenie personelu jest odpowiedni.

Trochę psychologii czy po co tylko modernizacja?

Obserwacje procesu decyzyjnego w wielu przedsiębiorstwach, gdzie wielomilionowe inwestycje w modernizację nie były wsparte ani środkami organizacyjnymi (umieszczonymi tam, gdzie jest miejsce), ani tym bardziej odpowiednim szkoleniem pracowników, skłaniają do refleksji nad typami myślenia ekonomicznego w kontekście metod rozwiązywania problemów biznesowych i proponowanych rozwiązań możliwych do wdrożenia. Typ myślenia to indywidualny sposób przekształcania informacji w oparciu o istniejące doświadczenia i wiedzę.

Typ myślący	Metody rozwiązywania problemów biznesowych	Sugerowane rozwiązania	Stopień
Inżynieria i produkcja	Metody techniczne i technologiczne.	Wymienimy sprzęt, zmienimy technologię
Finansowe i marketingowe	Metody finansowe, marketingowe, prawne	Obniżymy koszty, wejdziemy na nowe rynki, kupimy akcje konkurentów
Organizacyjny	Wprowadzenie BP, PS, kaizen, naukowa organizacja pracy, TOS, 6 sigma, opracowanie standardów.	Wdrożymy 5C, zbudujemy VSM i wprowadzimy Kanban.
Myślenie IT.	Automatyzacja decyzji biznesowych	Z ERP nie wyszło, spróbujmy z SCM.
Rozmowny	Rozwój ludzi i komunikacja pomiędzy grupami wewnętrznymi i zewnętrznymi	Stworzymy przepływ wykwalifikowanej kadry.
Systemowe	Zapewnienie długoterminowego przetrwania firmy	Rozwój metod wytwarzania dobrych dóbr dla konsumentów

Jakim typem myślenia i podejmowania decyzji jesteś?
Jakich rozwiązań potrzebuje teraz Twój PS, aby dokonać przełomu?

Czy jesteśmy gotowi zrezygnować z przewagi konkurencyjnej?

Zastanówmy się, co dzieje się w naszych przedsiębiorstwach, jeśli nie poświęcamy wystarczającej uwagi procesowi uczenia się? Prawidłowy!

• nowi pracownicy nie nauczą się wykonywać swojej pracy;
• niska produktywność;
• wysoki odsetek wad;
• duży procent przeróbek;
• duża liczba wypadków i wysoki wskaźnik obrażeń w pracy;
• praca nie jest wykonywana zgodnie ze standardami, jest nierówna i niestabilna;
• maszyny i urządzenia często się psują;
• nie jest możliwe osiągnięcie założonych celów produkcyjnych;
• umiejętności zawodowe nie są podnoszone.

A w czasie kryzysu pierwszą pozycją, którą należy obciąć, są koszty szkolenia zawodowego.

Czy jesteśmy gotowi zrezygnować z przewagi konkurencyjnej?

Przesłanie jest jasne: niewystarczające szkolenie ma poważne konsekwencje dla Twojej firmy – utratę wolumenu i obniżoną jakość produktów, zwiększone koszty i naruszenia bezpieczeństwa. Może to mieć także niekorzystny wpływ na relacje międzyludzkie i atmosferę zaufania w zespole.

Problemy systemu mentoringowego

Dogłębna analiza systemu mentoringu potwierdziła istnienie w tej instytucji głębokich problemów systemowych w zakresie transferu umiejętności zawodowych. W procesie analizy zidentyfikowano problemy związane z istniejącym procesem szkolenia zawodowego:

1. Brak struktury szkoleniowej w zakładzie produkcyjnym.
2. Każdy mentor jest własny (nie ma jednej metodologii).
3. Wybór mentora nie jest sformalizowany, mentorem może zostać wyznaczony każdy doświadczony pracownik.
4. Długi okres szkolenia (do 18 miesięcy).
5. Przekwalifikowanie na różnych etapach.
6. Brak konkretnych aktualnych wymagań dotyczących umiejętności.
7. Brak specjalnego szkolenia w miejscu pracy.
8. Brak standaryzacji pracy – za każdym razem praca jest wykonywana inaczej.
9. Istniejący system motywacyjny nie pozwala na przeszkolenie w możliwie najkrótszym czasie.
10. Niespójność pomiędzy poziomem wykształcenia mentora a współczesnymi wymaganiami stawianymi temu zawodowi.
11. Niespójność pomiędzy poziomem wyszkolenia pracownika a stanowiskiem pracy.
12. Mało elastyczny system zatrudniania personelu (sprzeczność z praktycznymi umiejętnościami certyfikacyjnymi).
13. Nieefektywny system adaptacji młodych specjalistów.
14. Brak systemu szkolenia mentorów.
15. W praktyce nikt nie wspiera funkcjonalności szkoleniowej.

Człowiek. Instrukcja użycia

Jeśli masz w swojej witrynie nową maszynę lub inny element wyposażenia, jest ona dostarczana z instrukcją obsługi lub instrukcją techniczną, instrukcjami dotyczącymi pielęgnacji i konserwacji sprzętu oraz przewodnikiem dotyczącym rozwiązywania problemów, zawierającym informacje, co należy zrobić, gdy maszyna lub mechanizm się zepsuje. Aby nauczyć się obsługi tego mechanizmu, można zorganizować specjalne szkolenie, przydzielić wykwalifikowanego specjalistę do obsługi i konserwacji, prawdopodobnie można skontaktować się z pomocą techniczną lub zadzwonić po poradę na infolinię, a przynajmniej otrzymasz jakąś gwarancję na swój sprzęt.

Menedżerowie cały czas zatrudniają lub przyjmują nowe osoby, ale do żadnego z nich nie są dołączone żadne podręczniki ani instrukcje obsługi - choć oczywiście „w użyciu” każda osoba jest zawsze nieporównywalnie bardziej złożona niż nawet najbardziej skomplikowana technologia. W jaki sposób menedżer może zapewnić, że wszyscy nowi ludzie będą sprawni i produktywni? A co zrobić, gdy ludzie nie spełniają oczekiwań?

Pytania do rozważenia

Rozważenie dynamiki rozwoju systemów produkcyjnych w Rosji rodzi kilka pytań do analizy:

Do szefa produkcji, dyrektora technicznego:
Po co kupiliśmy sprzęt za wielomilionowe kwoty – żeby niedoszkolony pracownik go zniszczył lub spowodował usterkę?
Do kierowników działów PS: Dlaczego nie traktujemy ludzi jako głównego elementu systemu produkcyjnego pod względem umiejętności zawodowych i wydajności całego systemu?

Dlaczego nie potraktujemy szkolenia pracowników jako strumienia wartości i nie zbudujemy VSM, aby zapewnić przepływ wykwalifikowanego personelu w całym strumieniu, łącznie z technikum?

Dlaczego nie spojrzymy na szkolenie pracowników z perspektywy jednoczęściowego przepływu? Co jest dla nas lepsze: przeszkolić 30 niedoszkolonych osób, które będą produkować defekty i nie poradzą sobie z zadaniami, wprowadzając dodatkową zmienność, czy przeszkolić pięciu, którzy będą zdolni do produktywnej i wysokiej jakości pracy?

Obsługa personelu: Dlaczego nasz serwis nie analizuje umiejętności zawodowych pracownika na każdym stanowisku pracy, jego produktywności, jakości i na podstawie analizy problemów produkcyjnych nie opracowuje solidnych programów szkoleniowych?

Dlaczego nie przebudujemy systemu adaptacji młodych pracowników, mając wśród nich 80% rotacji i nie mając czasu podczas stażu na rozwinięcie umiejętności, aby wejść do głównej siatki i zapewnić sobie godziwy poziom wynagrodzenia?

Dlaczego proces szkolenia pracownika pozostawiony jest samemu sobie, a nie ustandaryzowany i pozostawiony mentorom, którzy uczą najlepiej, jak potrafią?

Co robić?

Ponad 70 lat temu w Stanach Zjednoczonych opracowano najskuteczniejszą metodykę szkoleniową, która wywarła ogromny wpływ na światowy przemysł – system Szkolenia w przemyśle (TWI). W czasie II wojny światowej konieczne było zwiększenie wolumenu produkcji obronnej ze względu na niedobór wykwalifikowanej siły roboczej, dla czego opracowano programy TWI:

Zasady rozwijania umiejętności zawodowych poprzez „learning by doing”, określone w programie „TWI – Training in Industry”, stanowią nie tylko podstawę metodologiczną „japońskiego cudu gospodarczego”, ale także standardy szkoleń przemysłowych dla czołowych przedstawicieli przemysłu korporacje.

Obecnie trendy w rozwoju PS przeszły etapy modernizacji, rozwoju i wdrożenia zasad i metod rozwoju BP i PS, następne w kolejce stworzenie przepływu wykwalifikowanej kadry.

Programy pracy TWI obejmują:

Czym było TWI i dlaczego powstało?

Na czym polegała usługa Zarządzania Produkcją (TWI)? Co to ma wspólnego z nowoczesnymi technologiami produkcji? Odpowiedź jest wszystkim. Dla tych, którzy słyszeli o Lean Manufacturing, japońskich technikach zarządzania i Kaizen, TWI może być punktem wyjścia do zrozumienia nowoczesnej filozofii produkcji, która stała się obecnie najbardziej obiecującą metodą w branży. TWI powstało i rozwijało się, aby wspierać amerykański przemysł wojskowy podczas II wojny światowej. Została założona w sierpniu 1940 roku przez Komisję Doradczą Obrony Narodowej i ostatecznie przeszła pod kontrolę Federalnej Agencji Bezpieczeństwa, kiedy 18 kwietnia 1942 roku stała się częścią nowej Komisji ds. Sił Ludzkich Wojny. Pozostała w składzie Komisji do samego końca istnienia Komisji, która zakończyła swoją działalność we wrześniu 1945 roku.

TWI było jedną z pierwszych służb ratowniczych zorganizowanych po upadku Francji w czerwcu 1940 roku. W miarę eskalacji wojny siły alianckie (nawet te, które przystąpiły do ​​wojny przed Stanami Zjednoczonymi) potrzebowały znacznych dostaw wojskowych. Z tego powodu poziom produkcji znacznie wzrósł we wszystkich obszarach przemysłu. Rząd USA zdał sobie sprawę z pełnej sytuacji i zaczął podejmować kroki, aby pomóc zaspokoić zapotrzebowanie na produkty wojskowe. Wiele firm otrzymało ogromne zamówienia na istniejące i nowe produkty, co nie zawsze było w ich zasięgu. Było także oczywiste, że jeśli Stany Zjednoczone zaangażują się w wojnę, sytuacja stanie się jeszcze bardziej krytyczna. Serwis TWI rozpoczął swoją pracę nad zwiększeniem produkcji i spełnieniem wszystkich poważnych wymagań, jakie postawiono przed branżą. Skupiono się głównie na wykonawcach sektora obronnego i innych kluczowych dostawcach sprzętu wojskowego, których liczba stale rosła.

TWI utworzyło krajową sieć specjalistów ds. produkcji przemysłowej, których zadaniem jest szkolenie producentów obronnych w zakresie cennych technologii produkcyjnych.

Programy te zostały wprowadzone do branży przez ogromną liczbę instruktorów, których TWI połączyło w sieć w całym kraju. Podkreślili interakcję między menedżerami a pracownikami i zapewnili nieocenione wsparcie przemysłowe dla wysiłków wojennych Stanów Zjednoczonych.

Po zakończeniu pracy TWI 30 września 1945 roku wydano następujące certyfikaty:
Instrukcja pracy……………………………. 1 005 170
Metody pracy……………………………244 773
Stosunki pracy…………………………….490 022
Stosunki pracy w związku zawodowym…………………8 856
Opracowanie programu…………………………….1829
____________________

Łączna liczba………………………1 750 650
Osoby te kształciły się w 16 511 przedsiębiorstwach i związkach zawodowych przemysłu zbrojeniowego w każdym regionie i dowolnej wielkości 4 .

Skuteczność służby TWI w czasie wojny była zdumiewająca. Raport o szkoleniu przemysłowym 1940-1945 zawiera wiele szczegółów na temat wyników programów.

Wartość TWI dla TOYOTY i Japonii

Po klęsce Japonii okupanci zdali sobie sprawę, że aby Japonia podniosła się ze zniszczeń będących następstwem wojny i nie dopuściła do chaosu w pokonanym kraju, potrzebuje wsparcia w odbudowie infrastruktury przemysłowej. Programy opracowane przez TWI były właśnie tym, czego kraj potrzebował, aby umożliwić japońskim przywódcom osiągnięcie ich celu.

Trener TWI i jego grupa podpisali kontrakt, przyjechali do Japonii i rozpoczęli proces szkolenia. Aby rozpocząć proces uczenia się, wykorzystali efekt mnożnikowy, co oznacza, że ​​wyszkolili trenerów, którzy stali się zalążkiem gotowym do szkolenia jeszcze większej liczby trenerów.

Kilka japońskich agencji podjęło szkolenie i rozszerzyło je na cały kraj. Szkolenia TWI prowadzone przez następną dekadę we wszystkich obszarach japońskiego przemysłu dały początek zasadom, które stały się integralną częścią tego, co nazywamy japońskim zarządzaniem.

W. Edwards Deming, Joseph Juran i inni amerykańscy eksperci słusznie zapisali się na kartach historii za swój znaczący wkład w rozwój przemysłu Japonii. Jednak znacznie większy wpływ miał uruchomiony w Japonii przez władze okupacyjne amerykański program Training in Industry (TWI) po II wojnie światowej. Co najmniej dziesięć milionów japońskich menedżerów, kadry kierowniczej i pracowników to absolwenci programów TWI
Imai M. „Gembakaizen. Droga do obniżenia kosztów i podniesienia jakości Wydawnictwo Alpina. 2014

Ryż. 1. John Shook

„Odkryłem je (materiały TWI) przez przypadek, adaptując niektóre materiały szkoleniowe Toyoty dla NUMMI New United Motor Manufacturing. Kiedy napotkałem pewne trudności z koncepcjami niektórych programów szkoleniowych, mój japoński kolega przyniósł pożółkły, podarty i poplamiony kawą egzemplarz podręcznika do języka angielskiego, dokładnie ten sam, który otrzymali 30 lat wcześniej. Tyle, że w tamtym czasie na podręczniku nie było plam po kawie. Ku mojemu zdziwieniu program, który planowała uruchomić Toyota, był podobny do tego, czego Amerykanie nauczali Japończyków kilkadziesiąt lat temu”.

Jestem głęboko wdzięczny tym, którzy stworzyli program TWI, a przede wszystkim sposób nauczania przemysłowego. Stosowałem podobne techniki, zanim zacząłem pracować w Toyocie, a dzięki szkoleniom w miejscu pracy ugruntowałem swoje osiągnięcia. Dziękuję Toyocie za umożliwienie mi poznania jej metod i nauczenia się, jak uczyć innych. Toyota wierzy, że każdy lider jest przede wszystkim nauczycielem i podoba mi się takie podejście.
Jeffrey Liker, David Mayer Utalentowani pracownicy. Edukacja i szkolenie ludzi w duchu Drogi Toyoty. Alpina Business Books LLC, 2008

Lista obowiązków osoby nadzorującej, z bezpośrednim powiązaniem każdego konkretnego wyniku z programami TWI, zaznaczona kursywą w nawiasach:

1. Przygotowywanie standardów pracy (TWI – „Instrukcja Pracy”);
2. Prowadzenie szkoleń zapewniających, że operatorzy wykonują swoją pracę zgodnie z ustalonymi standardami (TWI – „Instrukcja Pracy”);
3. Udoskonalić istniejący porządek poprzez udoskonalenie standardów (TWI – „Metody Pracy”);
4. Identyfikować odstępstwa od normalnych warunków/standardów i podejmować natychmiastowe działania w celu ich wyeliminowania (TWI – „Metody Pracy”);
5. Stwórz pozytywne środowisko pracy (TWI - Industrial Relations).

Ta lista obowiązków zawodowych praktycznie cytuje praktyczny podręcznik Toyoty dla liderów zespołów, co nie jest zaskakujące: obowiązki przełożonych zarówno w Nissanie, jak i Toyocie zostały opracowane niemal jednocześnie w latach pięćdziesiątych XX wieku – czyli w czasie, gdy wszystkie japońskie firmy wdrażały system TWI. W ciągu następnej dekady metodologia TWI rozprzestrzeniła się na wiele innych krajów na całym świecie kaizen stał się podstawowym mechanizmem ciągłego doskonalenia w całym japońskim przemyśle. Toyota, która wykorzystała TWI do szkolenia swoich pracowników w zakresie pierwszego na świecie systemu odchudzonej produkcji, poszła dalej, włączając pomysły TWI do „Drogi Toyoty”. Były dyrektor zarządzający Toyoty, Masao Nemoto, napisał: „Ta dekada (1950-1960) zbiegła się z czasem, w którym Toyota intensywnie szkoliła swój personel w zakresie różnych aspektów tego, co obecnie jest powszechnie znane jako „System Produkcyjny Toyoty”. Jako trener TWI pracowałem dzień i noc, aby zaszczepić wartości Systemu Produkcyjnego Toyoty wszystkim pracownikom, którzy pracowali w mojej firmie. Był to okres „stawania się coraz lepszym”, w którym wprowadzano ulepszenia jedna po drugiej.

Rozwój TWI w TOYOCIE

Filozofia programu TWI

Staranne opracowanie Zasad leżących u podstaw filozofii TWI przyczyniło się do spektakularnego sukcesu i efektywności programu, który stał się standardem szkoleniowym dla wiodących światowych firm.

5 wymagań dla Lidera. Wdrożenie tych zasad pozwoliło uniknąć wielu pytań, które są istotne dla wielu współczesnych przedsiębiorstw: Czy menedżer powinien uczyć? Czy powinienem dodatkowo płacić za ulepszenia? Jest to po prostu obowiązek każdego przywódcy.

• Pierwszy wymóg: Znajomość zawodu. Zapewnia znajomość specjalistycznych informacji naukowo-technicznych niezbędnych do wykonywania prac w zakresie działalności swojego przedsiębiorstwa oraz stałą aktualizację wiedzy.
• Drugi wymóg: Znajomość obowiązków zawodowych. Lider musi rozumieć cele i zadania firmy, ich zgodność z ramami organizacji, a także dobrze rozumieć zarówno swoje obowiązki, jak i uprawnienia. Wszystkie te instalacje muszą być w pełni zgodne z wymaganiami określonymi w politykach korporacyjnych, umowach i kontraktach, regulaminach, wymaganiach bezpieczeństwa i planach pracy.
• Trzeci wymóg: doskonalenie umiejętności. Lider musi stale sprawdzać wydajność swojej jednostki. Wiąże się to w szczególności z ciągłym poszukiwaniem sposobów łączenia, reorganizowania i upraszczania wykonywanych zadań, aby zapewnić bardziej efektywne wykorzystanie posiadanych zasobów ludzkich, maszyn, materiałów i metod.
• Czwarty wymóg: cechy przywódcze. Najważniejszym zasobem lidera są jego ludzie. Liderzy muszą umieć współpracować z ludźmi w zespole, aby osiągnąć cele działu. Codzienne stosowanie tej umiejętności pomoże w utrzymaniu korzystnych relacji interpersonalnych w zespole.
• Piąty wymóg: Szkolenie pracowników. Jednym z głównych obowiązków przywódcy jest szkolenie podwładnych.

1. Nauka poprzez działanie. Każdy program szkoleniowy TWI wymaga od uczestników zademonstrowania zastosowania technik TWI do wykonywania prawdziwej pracy lub zadania, z którym spotykają się w miejscu pracy. Dzięki temu każdy uczestnik zdobywa praktyczne doświadczenie samodzielnie stosując metodę w praktyce do rozwiązywania rzeczywistych problemów zawodowych.

   Metoda 4 kroków. Dzięki tej samej czteroetapowej strukturze wszystkie programy TWI mają wspólne cechy, co ułatwia ich opanowanie przez przełożonych. Każda metoda przedstawiona jest w przystępnej formie, jest łatwa do zrozumienia i zastosowania w praktyce, zawsze mając ją „przy sobie” w dosłownym tego słowa znaczeniu: dla każdego kursu opracowano kompaktowy zestaw kart, który z łatwością zmieści się w Twojej kieszeni.

   Pięć 2-godzinnych zajęć. Metoda TWI określa także format szkolenia, dzięki czemu każdy kurs ma tę samą strukturę: pięć 2-godzinnych sesji (łącznie 10 godzin), z maksymalną liczbą uczestników w każdej sesji do 10 osób. Ten format „programu 10-godzinnego” został wprowadzony, ponieważ twórcy TWI odkryli, że praktycznie niemożliwe jest usunięcie kierownika z hali produkcyjnej na dłużej niż dwie godziny dziennie. Dodatkowo ustalono, że dwie godziny to maksymalny czas trwania jednej lekcji, podczas którego uczniowie potrafią zachować niezbędną koncentrację. Liczba uczestników jest ograniczona do dziesięciu osób ze względu na ograniczenia czasowe poszczególnych prezentacji.

   Ustandaryzowana metodyka prowadzenia szkoleń i przygotowania trenerów. Twórcy TWI opracowali szczegółowe podręczniki szkoleniowe szczegółowo opisujące standardową metodologię prowadzenia każdego programu szkoleniowego TWI. W podręcznikach tych wyszczególniono wszystkie umiejętności, które trener musi ćwiczyć, a także wszystko, co musi powiedzieć i zrobić podczas 10-godzinnego szkolenia. Stosowanie wystandaryzowanej metody zapewnia niezbędną jakość szkolenia nawet w przypadku, gdy szkolenie prowadzą osoby niebędące profesjonalnymi trenerami oraz zapewnia efekt „sztafety”: ci, którzy opanowali materiał metodyczny, mogą w oparciu o te pomoce szkoleniowe uczyć innych , aby w przyszłości mogli robić to samo, szkoląc swoich kolegów.

   TWI wymagało ścisłego przestrzegania programów szkoleniowych zgodnie z zamierzeniami. Trenerzy musieli ściśle przestrzegać instrukcji, w przeciwnym razie straciliby uprawnienia nauczycielskie. Podręczniki zaprojektowano tak, aby można je było odczytać z odległości półtora metra, tak aby trenerzy mogli z łatwością odczytać informacje zawarte w podręczniku bezpośrednio na zajęciach. Każdy podręcznik zawierał sekcje zawierające szczegółowe informacje, przy użyciu różnych czcionek i symboli, aby dokładnie wskazać, co trener powinien zrobić, co podkreślić, a nawet co napisać na tablicy.

   W podręczniku szkolenia zawodowego zawsze znajdowała się instrukcja: PRACUJ WEDŁUG TEGO PLANU, NIE POLEGAJ NA SWOJEJ PAMIĘCI - na każdej stronie, jako przypomnienie o konieczności ścisłego przestrzegania formatu podręcznika. W każdym z trzech podręczników programu pracy znajdował się apel do trenerów produkcji wojskowej z Dooley, który zawsze miał tę samą treść:

   Aby zapewnić ten sam wysoki standard, ZAWSZE musisz pracować według tego planu. Nigdy go nie zostawiaj. Nie polegaj na swojej pamięci, niezależnie od tego, ile razy pracowałeś nad planem. Nie jest to trudne, jeśli zawsze będziesz postępować zgodnie z instrukcjami, nigdy nie zawiedziesz.

   Wszystkie te metody, wraz z zasadą pluralizmu, umożliwiły TWI zaprezentowanie ustandaryzowanego programu nauczania ogromnej liczbie firm, przy pomocy wielu trenerów o różnym wykształceniu i umiejętnościach. Technika ta była ich metodą utrzymania kontroli jakości swoich usług.

   Zasada mnogości. Opracuj standardową metodę, a następnie przeszkol ludzi, którzy będą uczyć innych, a którzy z kolei będą szkolić grupy ludzi w zakresie stosowania tej metody. Zastosowanie zasady pluralizmu umożliwiło TWI wydawanie certyfikatów szkoleniowych ponad 1,7 milionom liderów i trenerów w całych Stanach Zjednoczonych w ciągu krótkiego, pięcioletniego istnienia.

   Wsparcie ze strony menedżerów wyższego szczebla. Obowiązkowym wymogiem programu TWI jest wsparcie menadżerów w zakładach produkcyjnych, w których odbywa się szkolenie.

   Jeśli uczeń się nie nauczył, oznacza to, że instruktor nie uczył. Czteroetapowa metoda coachingu pracy TWI jest sprawdzonym i niezawodnym narzędziem zapewniającym szkolenia zawodowe. Główna zasada programów instruktażu pracy TWI jest sformułowana następująco: „Jeśli pracownik się nie nauczył, to znaczy, że instruktor go nie nauczył”. Innymi słowy, trener jest odpowiedzialny za dopilnowanie, aby pracownicy dobrze wykonywali swoją pracę.

Struktura programów szkoleniowych

NOWY TREND W ROZWOJU SYSTEMÓW PRODUKCYJNYCH. TWORZENIE PRZEPŁYWU WYKWALIFIKOWANEJ PERSONELU. TWI „SZKOLENIE W PRACY” (CZĘŚĆ 2)

Rozwój TWI w TOYOCIE

W 1924 roku rosyjski naukowiec Aleksiej Kapitonowicz Gastev powiedział cudowne zdanie:
„Jeśli nie stworzymy systemu racjonalnej, szybkiej, masowej edukacji, wiedzcie: grozi nam katastrofa produkcyjna, czeka nas porażka kulturowa”.

Bardzo nie chciałbym, żeby jego słowa okazały się prorocze.
Poniżej przedstawię historie trzech firm, trzech liderów rynku w swoich segmentach.
Co robić? Ty decydujesz.

Historia 1. Uczenie się „na podstawie problemu”. spółka zarządzająca „Grupa TMS”

Wiadomo, że personel, obok sprzętu, technologii i materiałów, jest jednym z najważniejszych czynników wpływających na efektywność systemu produkcyjnego.

Jak wykazała analiza przeprowadzona w 2010 roku, aż 60% zakłóceń w działalności produkcyjnej firmy wiązało się z nieefektywnością kadrową. Duża liczba naruszeń z zakresu bezpieczeństwa pracy, usterek, usterek, a także naruszeń technologii produkcji wiązała się przede wszystkim z problemami w szkoleniu personelu. W rezultacie zarządzanie działalnością firmy sprowadzało się do „gaszenia pożarów”, co zajmowało dużo czasu, ale nie było czasu na efektywne szkolenia.

Dotkliwy pozostał także następujący problem: często pracownicy, którzy odbyli szkolenie w Centrum Doskonalenia Kadr i otrzymali dokument potwierdzający przeszkolenie w swoim zawodzie, bezpośrednio na stanowisku pracy wykazują brak znajomości specyfiki produkcji w swoim konkretnym zakładzie. Dlatego poznawanie szczegółów ich działalności operacyjnej następowało wyłącznie poprzez obserwację pracy najbliższych sąsiadów. Jednak w powszechnym użyciu istnieje wiele różnych sposobów wykonania tej samej operacji: w ramach kilkunastu lub więcej sposobów wykonania każdej pojedynczej czynności dowolnego rodzaju pracy. Z tego powodu istnieje znaczna różnorodność narzędzi używanych do każdego rodzaju pracy.

Pośród wszystkich tych różnych metod i instrumentów stosowanych dla każdego oddzielnego elementu jakiejkolwiek gałęzi produkcji, zawsze istnieje jedna metoda i jeden rodzaj, który jest lepszy i szybszy niż wszystkie inne. Dlatego zarówno w zapewnieniu najlepszych narzędzi i sprzętu, jak i w organizacji szkoleń, konieczne było znalezienie najskuteczniejszej metody.

Nauczyć człowieka zupełnie nowego zadania oznacza przekazać mu najlepszą wiedzę, rozwinąć optymalne umiejętności i rozwinąć umiejętności niezbędne do wykonania określonego zadania. Praktyka pokazała: jeśli źle przeszkolisz pracownika, nauczy się „źle”. „Przekwalifikowanie” takiego pracownika staje się prawie niemożliwe. Ponadto przekwalifikowanie jest bardzo kosztowne dla firmy i powoduje dyskomfort psychiczny dla samej osoby.

Praktyka „gaszenia pożarów” i przekwalifikowania na stanowisku pracy dawała niestabilne i niskie wyniki, a kierownictwo firmy miało za zadanie przestudiować doświadczenia firmy Toyota i zastosować doświadczenie najlepszych światowych praktyk w oddziałach firmy.

Wcześniej, przed wprowadzeniem TWI, firma zapewniała szkolenia stanowiskowe w formie mentoringu, onboardingu i staży. Szkolenie takie było jednak niesystematyczne i nie dawało pożądanych rezultatów. Nowy system został wdrożony w firmie z zainteresowaniem, choć z dużym trudem. Wielu pracowników, zwłaszcza starszych, napotkało pewien opór. Aby zwiększyć zaangażowanie pracowników, a także wyjaśnić korzyści płynące z nowego systemu, przeprowadzono z nimi pewne prace. W szczególności pokazano zalety jego wdrożenia na konkretnych przykładach, zamieszczono notatki w firmowej gazecie „Nawigator” oraz na portalu korporacyjnym. Temat TWI i wyników jego wdrożenia był regularnie omawiany na spotkaniach personelu i porannych spotkaniach planistycznych. Stopniowo opór słabł.

Głównym wyzwaniem wdrożeniowym była konieczność opracowania diagramów przepływu pracy. Mentorom i ich superwizorom – mistrzom – brakowało fizycznie czasu, a czasem nawet umiejętności czytania i pisania, aby odpowiednio ich przygotować i sformalizować. Rozwiązaniem było odciążenie ich od procesu pracy o 50%, tj. Połowę swojego dziennego czasu pracy poświęcali bezpośrednio na szkolenie i tworzenie SPR.

Obecnie firma opracowała ponad 2400 diagramów przepływu pracy, które są szczegółowymi opisami sekwencji najbardziej optymalnej dziś kolejności wykonywania operacji funkcjonalnych. Dokonuje się corocznej oceny poziomu produktywności i jakości pracy, liczby sytuacji awaryjnych w działach oraz identyfikuje przyczyny związane z niekompetencją personelu (metodologia oceny poniżej). Następnie w porozumieniu z kierownictwem opracowywane są harmonogramy szkoleń, ustalane są cele w celu osiągnięcia określonego poziomu umiejętności ludzkich, rozwoju PSA i tworzenia filmów szkoleniowych.

Planowanie szkoleń odbywa się w myśl zasady „od problemu”:

• Produkty nie spełniają wymagań technicznych;
• Standardy kontroli nie są spełnione;
• Duża ilość wad produkcyjnych;
• Nadmierne zużycie narzędzi i sprzętu;
• Częste opóźnienia i przerwy w procesie technologicznym;
• Podział narzędzi i sprzętu.

Przykładowo w jednym z warsztatów firmy TMS-TruboprovodServis LLC na linii produkcyjnej do nakładania powłok polietylenowych na początku sierpnia 2014 roku odnotowano przestój sprzętu trwający 3,5 godziny i wystąpiła usterka. Centralna Dyspozytornia (CDS) po szczegółowej analizie przyczyn stwierdziła, że ​​przestoje i usterki pracowników budowy wynikały z niekompetencji. Szybko podjęto działania mające na celu zmianę harmonogramu szkoleń personelu. Pracownicy zostali przeszkoleni, zdali test wiedzy i zostali ponownie przyjęci do pracy. W kolejnych okresach nie stwierdzono usterek i przestojów urządzeń wynikających z niekompetencji personelu.

Następny przykład. Podczas kontroli stosowania dyscypliny technologicznej odkryto, że na linię elektrowni jądrowej wpuszczono mechaników Achmetowa I.M. i Mukhametchanov Sh.M., który nie przeszedł szkolenia. Ponadto, jak się okazało, I.M. Achmetow dopuścił się już wcześniej naruszeń. Chłopców natychmiast wysłano na szkolenie.

Dzięki aktualizacji planu doskonalenia umiejętności w analizowanym obszarze społeczeństwa, od początku roku został przekroczony postawiony cel.

Poniższy wykres przedstawia zmiany (%) w wydajności miejsca nakładania powłoki polietylenowej (pod względem wydajności pracy, czasu realizacji zamówień, reklamacji Klientów, przestojów sprzętu, usterek, wypadkowości) w porównaniu do analogicznego okresu 2013 roku.

Efekty zastosowania TWI w spółce zarządzającej TMS Group LLC:

Szkolenia personelu w ramach programu TWI pozwalają skutecznie rozwiązywać bieżące problemy produkcyjne. Obecnie TMS Group Management Company LLC integruje ten system szkoleniowy ze strukturą przedsiębiorstwa w obszarach funkcjonalnych.

Dzięki TWI zostały stworzone i wdrożone możliwości dla:

• optymalizacja czasu trwania szkoleń pracowników, m.in. początkujący,
• proces ciągłego doskonalenia procedury mentorskiej w produkcji poprzez stworzenie i utrzymanie ogólnego środowiska organizacji samouczącej się oraz systemu ciągłego doskonalenia,
• wdrożenie na pełną skalę technologii Lean Manufacturing poprzez prostą i przystępną metodę szkolenia pracowników na produkcji,
• wytwarzanie większej liczby usług i produktów w jednostce czasu,
• bardziej efektywne wykorzystanie pracy, sprzętu, materiałów.

Podsumowując, przedstawię wyniki doświadczeń stosowania ustandaryzowanej metodologii szkoleń TWI w spółce zarządzającej TMS Group LLC:

• każdy warsztat spółki zarządzającej ma instruktora szkoleniowego;
• Instruktorzy stworzyli diagramy przepływu pracy dla głównych operacji - ponad 2400;
• Od 2012 roku metodą TWI przeszkolonych zostało ponad 845 osób, a umiejętności nabyło około 6600 osób;
• utworzono bibliotekę PSA w wersji papierowej i na portalu korporacyjnym;
• Nakręcono około 20 filmów szkoleniowych, które stanowią dodatkowe narzędzie do organizacji szkoleń branżowych;
• zaawansowane szkolenie personelu i poprawę jakości osiąga się poprzez nabywanie umiejętności wykonywania operacji funkcjonalnych;
• obecność w warsztatach wyspecjalizowanych jednostek przeszkolonych według metody instrukcji produkcyjnej TWI;
• osiągnięto redukcję wyjść awaryjnych ze sprzętu o 44%;
• skrócono czas przestojów urządzeń o 12% i uzyskano zmniejszenie strat oleju;
• efekt ekonomiczny z realizacji projektów TWI to ponad 14,9 mln rubli.

Tym samym, dzięki zastosowaniu najlepszych światowych praktyk w zakresie szkoleń stanowiskowych, a także systemowi TWI, TMS Group Management LLC osiągnęła wzrost wyników firmy na przestrzeni ostatnich 3 lat, co znalazło odzwierciedlenie we wzmocnieniu marki firmy na rynku usług związanych z polami naftowymi Federacji Rosyjskiej.

Historia 2. System szkoleniowy TWI: doświadczenia z wdrożenia w TBM

TBM czerpie skuteczne praktyki w zakresie szkoleń z doświadczeń wiodących firm. Przykładowo firma Toyota jest dla TBM nieocenionym źródłem pomysłów w zakresie nie tylko Lean Manufacturing, ciągłego doskonalenia, kultury korporacyjnej, ale także w zakresie doboru personelu, szkoleń i rozwoju. Toyota zbudowała cały strumień wykwalifikowanego personelu. Standaryzowane systemy szkoleniowe odgrywają ważną rolę w procesie szkolenia pracowników. Jednym z takich systemów jest TrainingWithinIndustry (TWI), co w tłumaczeniu oznacza „szkolenie w obrębie branży”.

Twórcy systemu rozumieli znaczenie odpowiedniego przeszkolenia na produkcji, ponieważ niewłaściwie przeszkoleni pracownicy przyczyniają się do niepotrzebnych kosztów czasu, materiałów i narzędzi produkcji, dlatego taniej jest prawidłowo przeszkolić pracowników od samego początku.

System TWI w pełni obejmuje organizację pracy pracownika w kilku kierunkach – jego przyspieszone przeszkolenie w zakresie prawidłowego wykonywania niezbędnych operacji, adaptację do nowego zespołu, pozytywny wpływ bezpośredniego przełożonego na jego pracę oraz zaangażowanie pracownika w ciągłe doskonalenie wykonywanych przez siebie operacji.

Metoda TWI obejmuje 4 bloki:

• Instrukcja pracy;
• metody pracy;
• stosunek pracy;
• opracowywanie programów szkoleniowych.

Z tym systemem szkoleń mogliśmy bliżej zapoznać się na seminarium Siergieja Smirnowa na temat TWI, które odbyło się w ramach IV Międzynarodowej Konferencji „Lean Manufacturing w Biznesie Okiennym” zorganizowanej przez TBM w kwietniu 2014 roku, a także podczas zapoznanie się z książką D. Likera i D.Mayera „Utalentowani pracownicy. Kształcenie i szkolenie ludzi w duchu Drogi Toyoty.”

Po dyskusji zdecydowano się przetestować tę metodykę szkolenia w TBM, zaczynając od wprowadzenia instrukcji pracy.

Szkolenie stanowiskowe to technika pozwalająca szybko nauczyć pracowników, jak prawidłowo, świadomie i bez narażania się na niebezpieczeństwo wykonać operację.

Do próbnego wdrożenia tej techniki w TBM wybrano proces montażu okuć okiennych Intemika. Pracownicy działu okuć okiennych i drzwiowych Elena Zotova i Dmitry Shorin jako pierwsi opracowali schemat przepływu pracy. Ponieważ jednak proces ten ma wiele odmian w zależności od kształtu i materiału okna, kompletnego zestawu okuć, zdecydowano się wybrać zestaw, który zajmuje większość wolumenu sprzedaży: zestaw okuć Intemika do prostokątnego okna uchylno-uchylnego -okno rozwierne z klamką środkową o wymiarach 500x1300, profil 12/20-13, waga skrzydła< 100 кг, обычное количество цапф.

Cały proces instalacji został podzielony na 7 bloków, z których każdy zajmuje 30-40 sekund czasu rzeczywistego. Następnie dla każdego z 7 bloków opracowano program zajęć zgodny z metodologią TWI:

• podstawowe operacje są opisane w odpowiedniej kolejności;
• podkreślono kluczowe aspekty (jak dokładnie wykonać operację, na co zwrócić uwagę);
• wyjaśniono powody podkreślania każdego kluczowego aspektu (dlaczego jest to ważne, co się stanie, jeśli zrobisz to źle).

Pracownicy działu ODF przeprowadzili próbną odprawę na temat tego programu dla menedżera produktu oddziału moskiewskiego w Centrum Szkoleniowym.

Po ukończeniu szkolenia otrzymaliśmy od kursanta pozytywną opinię – z przekonaniem stwierdził, że już wie, jak zamontować okucia Intemika. Dodatkowo w trakcie szkoleń pracownicy działu ODF sami zauważyli i skorygowali niedociągnięcia w opracowanym standardzie instalacji, co w istocie odpowiada jednej z zasad TWI – ciągłemu doskonaleniu już ustandaryzowanych procesów.

Pomimo naprawdę dobrych wyników w nauce, napotkaliśmy również pewne trudności.

Po pierwsze, technika jest czasochłonna. Każda sesja trwała około 50-60 minut. Te. Pełne szkolenie instalacyjne, składające się z siedmiu lekcji, zajmowało około 6-6,5 godzin czystego czasu, nie licząc przerw na odpoczynek. W tym przypadku szkolony jest tylko jeden pracownik.

Po drugie, w naszym przypadku mieliśmy do czynienia z ograniczeniami w dostępności materiałów do montażu. Idealnie, aby powtórzyć operacje 4 razy, najpierw przez mentora, a następnie przez ucznia, potrzeba 8 okien, co oczywiście jest zbyt kosztowne, aby przeszkolić jednego pracownika. Dlatego też niektóre czynności, takie jak wiercenie otworów i wkręcanie elementów złącznych, po prostu wskazywano na początku i przeprowadzano jednorazowo na samym końcu.

Biorąc pod uwagę uzyskany efekt uczenia się jako całość, można założyć, że do dobrego opanowania umiejętności w dalszym ciągu wystarcza ograniczona liczba prób wykonania określonych operacji.

Wniosek uzyskany w wyniku szkolenia był następujący: metodologia jest naprawdę skuteczna w szkoleniu pracowników w zakresie standardowych umiejętności, ale wymaga starannego przygotowania i przemyślenia bazy materialnej oraz odpowiedniego nastawienia mentora i ucznia, że ​​praca będzie nie będzie łatwe, ale naprawdę da dobry wynik.

W chwili obecnej podjęto już decyzję o rozpropagowaniu metodologii instrukcji pracy do wszystkich oddziałów Spółki, przy jednoczesnym poszerzeniu listy procesów, których można uczyć przy użyciu tej metodologii.

Historia 3. Zwiększamy wydajność linii ciągłej i zmniejszamy ilość błędów w SAP Operations stosując szkolenia TWI na produkcji. Firma "*****"

W celu poprawy efektywności działania linii produkcyjnej dokonano całkowitej modernizacji. Aby zapewnić wysokie zaangażowanie personelu w wytwarzanie produktów wysokiej jakości, menedżerowie Kaizen (6 Sigma Black Belt) regularnie przeprowadzali szkolenia, analizowali wyniki i opracowywali działania mające na celu eliminację przyczyn usterek, przestojów awaryjnych i strat pozaprodukcyjnych, ale na pożądanym poziomie nie osiągnięto wydajności linii. Linia produkcyjna kontrolowana była przez system SAP z obowiązkowym wprowadzaniem informacji na każdym stanowisku pracy. Podczas pracy z programem wystąpiła duża liczba błędów.

Kierownictwo firmy postawiło hipotezę, że przyczyną nieplanowanych awarii linii jest niewystarczająca wiedza operatorów linii na temat kluczowych punktów i umiejętności. Opracowanie Standardów Szkoleniowych i późniejsze przeszkolenie 100% operatorów linii może doprowadzić do zmniejszenia wypadkowości i wzrostu wydajności linii.

W przedsiębiorstwie przeszkoleni zostali następujący menadżerowie funkcjonalni z metod nauczania pracy JI i relacji roboczych JRT: Dyrektor ds. Produkcji, Dyrektor Techniczny, Menedżer SAP, Menedżer Kaizen, Kierownik Działu Szkolenia Personelu, Kierownik Serwisu Dostrajaczy.

Następnie menedżerowie pełnili rolę trenerów i każdy z nich przeszkolił 10 osób ze swoich działów: Mistrzów Zmiany, Dostrajaczy itp. Oznacza to, że umiejętności instruktażu pracy zostały wbudowane w strukturę funkcjonalną. Późniejsze szkolenia operatorów linii w obszarach problematycznych wykazały spójne wyniki w zakresie zwiększenia wydajności, ograniczenia liczby wypadków i usterek.

Szczególnie trudne było rozwinięcie umiejętności poprawnej pracy w systemie SAP. Biorąc pod uwagę różny poziom początkowej gotowości obsługi komputera wśród pracowników, kierownictwo nie było usatysfakcjonowane jakością wprowadzanych informacji. Stosując metodologię szkolenia w miejscu pracy, trenerzy podzielili operację na 14 głównych etapów i przetestowali nową metodę szkoleniową; Dzięki temu czas niezbędny do uzyskania kwalifikacji w wykonywaniu tej pracy został skrócony 4-krotnie, a liczba błędów zredukowana do zera.

Kurs przeznaczony jest dla: szefowie produkcji, wydziałów, sekcji, brygadziści, brygadziści, będą również interesujący i przydatni dla kierowników działów szkolenia i rozwoju personelu odpowiedzialnych za szkolenie zawodowe i rezerwę kadrową.

Jednym z dużych problemów współczesnych rosyjskich przedsiębiorstw jest brak przygotowania do pracy zwykłych pracowników. W całym kraju, a zwłaszcza w regionach, program kształcenia wykwalifikowanych pracowników dla przedsiębiorstw sektora przemysłowego już dawno przestał istnieć, a ciągłość kształtowania umiejętności zawodowych „kształcenie zawodowe – przedsiębiorstwo” została zakłócona. W przedsiębiorstwach produkcyjnych występuje duży niedobór wykwalifikowanego personelu, niska wydajność pracy, wypadkowość, wady, często produkty niskiej jakości i nieodebrane zamówienia.

Metoda szkolenia TWI na produkcji jest skutecznym narzędziem rozwiązywania problemów produkcyjnych poprzez masowe szkolenie pracowników i tworzenie przepływu wykwalifikowanej kadry. Jak pokazuje praktyka, programyTWIDziś z powodzeniem stosowane są w przedsiębiorstwach każdej wielkości w każdej branży: lotniczej, handlu detalicznego, spożywczego, budowy maszyn, budownictwa, elektroniki radiowej i energetyki.

Cel kursu:

- zapoznanie uczestników z technologią i strukturą metodologii TWI (Training Within Industry) – szkolenie stanowiskowe, a także skuteczną praktyką jej stosowania w Rosji

Pokazać sposoby rozwiązywania problemów produkcyjnych poprzez wprowadzenie TWI i przeszkolenie personelu pracującego

Budowanie standardowych umiejętności szkoleniowych dla menedżerów liniowych w produkcji

PROGRAM

1 dzień:

Nowy trend w rozwoju systemów produkcyjnych.

Czym jest system TWI?

Szkolenie w miejscu pracy jest standardowym podejściem. Szkolenia stanowiskowe – podejście TWI.

Jaka jest podstawa prawidłowego uczenia się? Definicja głównych etapów i punktów kluczowych. Matryce kompetencji i plany szkoleniowe.

Zasady rozwijania umiejętności zawodowych określone w programie TWI – On-the-Job Training.

Cechy i specyfika programu szkoleniowegoTWI.
Główne elementy systemu szybkiego i wysokiej jakości szkolenia personelu zgodnie z metodologiąTWI.

Jak uprościć proces rozwoju kompetencji zawodowych i skrócić czas szkoleń personelu? Metoda czterech kroków.

CeleTWI-podczas pracowniczego szkolenia:

• szkolić menedżerów w celu poprawy produkcji, stosując podejście praktyczne (menedżerskie), a nie techniczne
• szkolenie menedżerów w zakresie technik ciągłego doskonalenia

Na jakie pytania należy odpowiedzieć stosując metodę 5W1H, aby poprawnie podzielić procesy pracy na osobne operacje i etapy .
Jak, wiedząc, z czego składa się proces pracy, określić, jakiej wiedzy brakuje każdemu pracownikowi i opracować plan szkoleń.

Holistyczne podejście szkolić rzemieślników i mentorów produkcji metodą TWI.
Jaka jest istota systemu szkoleniaTWI-metody?
"Zasada multiplikatywność» TWI-szkolenie. Jak opracować standardową metodę, a następnie przeszkolić ludzi, którzy będą uczyć innych, którzy z kolei będą szkolić coraz większe grupy ludzi w stosowaniu tej metody.

Dzień 2:
Struktura metodyTWIw produkcji.
Moduł „Instrukcja pracy”.
Jaki algorytm należy zastosować przy instruowaniu pracowników, aby pracownicy jak najlepiej przyswoili sobie materiał?

• Prowadzenie szkoleń dla podległych brygadzistów, mentorów i przełożonych
• Ocena poziomu bezpieczeństwa funkcjonalnego produkcji
• Umiejętność prowadzenia instrukcji 4-etapowych
• Umiejętność uczenia się dorosłych
• Umiejętność analizy jakości szkoleń
• Podział operacji pracowniczych na etapy
• Opracowywanie not produkcyjnych

Moduł „Metody pracy”.
Szkolić rzemieślników i mechaników w produkcji w zakresie następujących umiejętności:

• Opracowanie etapów działania dla konkretnego rodzaju pracy na produkcji
• Podział pracy na etapy
• Wypełnienie formularza propozycji nowego sposobu pracy
• Opracowanie propozycji nowego sposobu pracy dla kadry zarządzającej

Moduł „Stosunki pracy”.
Szkolić rzemieślników i mechaników w produkcji w zakresie następujących umiejętności:

• Umiejętności wykorzystania narzędzi przywództwa do wypełniania swoich obowiązków poprzez relacje z innymi
• Umiejętności kształtowania zasad dobrych relacji
• Identyfikacja przyczyn problemów w relacjach z personelem na budowie, w zmianie (zespole)
• Umiejętności rozpoznawania opinii pracowników
• Umiejętności identyfikacji problemu menedżera podczas pracy z podwładnymi
• Umiejętności stosowania standardowych procedur w praktycznej pracy menedżera

Moduł „Rozwój programu”.
Szkolić brygadzistów i kierowników produkcji w zakresie następujących umiejętności:

• Umiejętność opracowywania programów szkoleniowych w celu rozwiązywania problemów produkcyjnych
• Umiejętności wykorzystania metody 4 kroków do rozwiązywania problemów poprzez uczenie się
• Umiejętność zastosowania narzędzi stosowanych w metodzie 4 kroków do rozwiązywania problemów poprzez uczenie się

Dzień 3:

Uczestnicy programu otrzymają odpowiedzi na następujące pytania:

Jak stworzyć przepływ wykwalifikowanej kadry? Skrócenie czasu szkolenia i adaptacji młodych pracowników oraz pracowników doskonalących zawody pokrewne.

Jak poprawić efektywność i efektywność istniejącego systemu mentoringowego?
Szkolenie mentorów. Obszary odpowiedzialności mentorów.

Jak poprawić produktywność i jakość produktów poprzez program TWI (Training Within Industry).

Kto i w jaki sposób wspiera systemTWI-szkolenie? Rola dyrektora HR i dyrektora produkcji.

Jak przezTWI- szkolenia mające na celu rozwiązanie problemów „dziury demograficznej”, wynikającej z wysokiego odsetka pracowników w wieku przedemerytalnym i emerytalnym – aby zminimalizować ryzyko utraty kluczowych kompetencji produkcyjnych?

Jak rozwiązać kwestię przekazywania wiedzy i doświadczenia młodszemu pokoleniu oraz zatrzymywania ich w firmie?

Jak przezTWI- szkolenia mające na celu likwidację niedoborów kadrowych w zawodach robotniczych? Szkolenie pracowników „uniwersalnych”. Rozwiązanie problemu niedoborów kadrowych na produkcji.

Jak łatwo i bezboleśnie wdrożyć nowe standardy szkoleniowe w przedsiębiorstwie? Praktyczne zalecenia.

Jak zmniejszyć liczbę wypadków poprzez szkolenia TWI, urazy i przestoje sprzętu z winy personelu?

JakTWI- Czy szkolenia pomagają poprawić klimat pracy wśród pracowników?

Struktura programu obejmuje 70% praktyki i 30% ustrukturyzowanego materiału teoretycznego. Szkolenia prowadzone są w formie interaktywnej z wykorzystaniem następujących narzędzi:

• Miniwykład. Bloki informacyjne służące usystematyzowaniu istniejącej i zdobywaniu nowej wiedzy z zakresu szkolenia i rozwoju kadr produkcyjnych
• Burza mózgów
• Dyskusja grupowa wypracować wspólne stanowisko w istotnych kwestiach działalności menedżerów w zakresie rozwiązywania problemów produkcyjnych
• Rozwiązywanie przypadków produkcyjnych z praktyki uczestników programu. Analiza praktycznych sytuacji z doświadczeń uczestników w zarządzaniu obszarami, zespołami i pracownikami
• Gra biznesowa. Modele symulacyjne mające na celu stworzenie pola efektywnej interakcji pomiędzy menadżerem a pracownikami podczas wykonywania zadań produkcyjnych
• Wyobrażanie sobie rezultaty pracy grupy
• Ćwiczenia indywidualne i grupowe, na praktycznym utrwaleniu zdobytej wiedzy

NAUCZYCIELE

mi ekspert w dziedzinie mentoringu, przywództwa i rozwoju efektywności osobistej, konsultant, trener biznesu, kandydat nauk pedagogicznych, coach. Specjalizuje się w rozwoju kadr przedsiębiorstw produkcyjnych: od brygadzisty i brygadzisty po kierownika warsztatu, oddziału i dyrektora spółek zależnych i stowarzyszonych od 2001 roku

• Ponad 20-letnie doświadczenie menadżerskie, m.in. Dyrektor Generalny Zakładu Budowy Maszyn, Dyrektor Personalny dużych przedsiębiorstw produkcyjnych
• Ponad 7-letnie doświadczenie w działalności coachingowej i doradczej

WARUNKI UCZESTNICTWA

Przy udziale dwóch lub więcej pracowników z jednej firmy udzielane są zniżki w płatnościach: 2 osoby - 7%, 3 osoby - 10%, 4 osoby i więcej - 12%.

Dla uczestników jest zapewnione: materiały dydaktyczne, obiady, przerwy kawowe.

Program wycieczek po Petersburgu jako część opcjonalna.

Dokument po ukończeniu szkolenia: Na podstawie wyników szkolenia studenci, którzy pomyślnie przejdą końcową certyfikację programu szkolenia, otrzymują Certyfikat odbycia szkolenia zaawansowanego w wymiarze 72 godzin (Licencja na prawo do prowadzenia działalności edukacyjnej z dnia 28 września 2015 r. nr 036595, wydana przez Moskiewski Departament Edukacji)

Dla klientów niebędących rezydentami Zapewniamy pomoc w rezerwacji hotelu na okres szkolenia.

Training Within Industry (szkolenie na stanowisku pracy, szkolenie przemysłowe) to program szkolenia menedżerów niższego szczebla w zakresie podstawowych umiejętności zarządzania. Program działał od 1940 do 1945 roku w Stanach Zjednoczonych. Od 1949 roku japoński przemysł zaczął aktywnie wykorzystywać program.

Artykuł został przygotowany na potrzeby strony internetowej Stowarzyszenia Deminga na zlecenie Yu.T. Rubanika (kierownika Centralnej Politechniki Naukowej, prof., doktor nauk technicznych). Przedmowę napisał Yu.T. Rubanik.

Przedmowa

Przedmowa

Artykuł ten został napisany specjalnie dla strony internetowej Stowarzyszenia Deming. Powód zainteresowania tematem TWI jest oczywisty. Wymóg ustanowienia programu szkolenia przemysłowego jest jednym z czternastu punktów słynnej Agendy amerykańskiego zarządzania zaproponowanej przez dr Deminga. Program ten nie bez powodu można nazwać manifestem rewolucji jakościowej, jakiej doświadczyła Ameryka i cały Zachód pod koniec XX wieku. Wielu autorów amerykańskich i brytyjskich zwróciło uwagę na szczególny charakter wpływu tekstu tego programu na menedżerów-praktyków. Przede wszystkim uderzył anglojęzycznego czytelnika „dziwnym” doborem słów. Aby zwrócić uwagę na znaczenie sformułowań, Deming użył w tekście tego programu słów rzadko używanych, słów z innych dziedzin, odległych od sfery nauk o zarządzaniu. To zadziałało, skłoniło ludzi do myślenia i zagłębiania się w znaczenie tego, co zostało napisane. I wtedy pojawił się nowy efekt – efekt niezgody, odrzucenia, protestu. Zbyt wiele punktów programu stało w sprzeczności z przekonaniami zdecydowanej większości menedżerów i realiami praktyki zarządzania. Zrozumienie sensu i znaczenia zaproponowanego przez Deminga nowego podejścia do budowania efektywnych systemów organizacyjnych i biznesowych wymagało trudnej pracy intelektualnej.

Punkt 6, dotyczący obowiązkowego wprowadzenia systemu szkoleń na stanowisku pracy w organizacjach, był oczywiście odosobniony w programie 14 punktów dla amerykańskiej kadry menedżerskiej. Przecież wyraził się niezwykle jasno! Dla amerykańskich praktyków system ten był niczym więcej jak „starym, dobrze zapomnianym systemem”. Rozwinięta w Ameryce w latach wojny, w czasie pokoju stopniowo zanikała na tle nowych, modniejszych odkryć w zakresie zarządzania. Uczynienie szkolenia stanowiskowego odrębną pozycją programową po prostu przywróciło mu rolę niezbędnego i kluczowego elementu organizacyjnego, bez którego organizacja nie może pozostać konkurencyjna w „nowej epoce gospodarczej”.

Nasza percepcja czasami płata nam dziwne figle. Sumienne „tłumaczenie” szóstego akapitu z „programu amerykańskiego zarządzania” na język rosyjski zdezorientowało jednak krajowego czytelnika! Czytelnicy rosyjscy postrzegali ten punkt dokładnie tak samo, jak czytelnicy amerykańscy. Te. postrzegali ją jako oczywistą, zrozumiałą i zgodną z ich rozumieniem praktyki organizacyjnej. „Jak mogłoby być inaczej! Każde przedsiębiorstwo musi szkolić swoich pracowników.” Problem polegał jednak na tym, że treść tej „oczywistości”, kontekst amerykańskiej i rosyjskiej praktyki nauczycielskiej, była znacząco odmienna.

Terminologia zastosowana do opisu treści punktu 6 programu bezpośrednio połączyła amerykańskich czytelników z metodologią TWI – dobrze ustrukturyzowaną praktyką szkolenia menedżerów niższego szczebla w zakresie podstawowych umiejętności menedżerskich, wśród których kluczowa jest umiejętność odpowiedniego szkolenia swoich podwładnych. Amerykańscy praktycy doskonale zdawali sobie sprawę z cech i znaczenia tej metodologii. Sam skrót TWI (Training Within Industry) był używany do określenia masowego programu szkoleniowego w procesie przenoszenia przemysłu amerykańskiego do produkcji wyrobów wojskowych. Program ten funkcjonował od 1940 do 1945 roku. Po wojnie, praktycznie bez zmian, japoński przemysł zaczął aktywnie stosować tę samą metodologię.

Rosyjscy menedżerowie postrzegali ten punkt w zupełnie innym kontekście. Dla nich ten punkt był związany z różnymi formami szkolenia pracowników, które istniały w ZSRR. A to znacząco zdezorientowało ich w rozumieniu tego, co Deming zaproponowała w swoim programie. Czytelnicy po prostu nie zrozumieli i „pominęli” ten punkt. Niemożliwa była jego właściwa ocena bez informacji o celach i treści programu TWI.

Niestety, musiało upłynąć wiele lat, zanim oryginalne materiały dotyczące programu TWI, opracowane w odległych latach wojny, stały się dostępne dla rosyjskojęzycznych czytelników. Co ważniejsze, pojawiło się doświadczenie w stosowaniu tej metodologii we współczesnych warunkach rosyjskich. W ten sposób możliwe stało się zrozumienie tej praktyki z perspektywy historycznej i z uwzględnieniem realiów współczesnej rosyjskiej rzeczywistości. Właśnie ten problem rozwiązuje artykuł udostępniony czytelnikom. O przygotowanie tego materiału poprosiliśmy E. Ksenczuka, gdyż należy on do bardzo wąskiego kręgu krajowych specjalistów, którzy mają praktyczne doświadczenie w szkoleniu kadr przedsiębiorstw w oparciu o metodologię TWI. W artykule opisano historię powstania tego programu, jego treść, metody nauczania, powiązania z Lean, TPS, a także charakterystyczne efekty uczenia się tego programu. Aby uniknąć nowych barier językowych, od razu zauważamy, że użyty w artykule angielski termin „supervisor” oznacza każdego menedżera niższego szczebla, który organizuje pracę zwykłych pracowników (brygadzista, majster, mentor, kierownik działu, zmiana, warsztat , dział).

Ponieważ materiał E. Ksenczuka ma wyraźnie orientację praktyczną, skupiając się na treści samej metodologii TWI, wydawca serwisu uznał za konieczne uzupełnienie tego materiału posłowiem. W posłowiu staraliśmy się przeanalizować sytuację z rozwojem systemu TWI w szerszym kontekście „menedżerskim”; wyciągnąć wnioski ze zgromadzonych udanych i niezbyt udanych doświadczeń krajowych w zakresie „wdrażania” zaawansowanych technologii organizacji i zarządzania. W szczególności wyjaśnij, dlaczego chęć podążania za modą menadżerską może prowadzić do powstawania „białych plam” w systemie wiedzy zawodowej. Oraz jak, jeśli to możliwe, uniknąć pułapek związanych ze ślepym kopiowaniem doświadczeń innych ludzi, opierając się na życiowej praktyce i podstawowej wiedzy z zakresu zarządzania.

Mamy nadzieję, że zaproponowane materiały pomogą krajowym praktykującym menedżerom uświadomić sobie ogromny potencjał najlepszych praktyk istniejących na świecie w zakresie podnoszenia efektywności i jakości pracy oraz pomogą im wypracować racjonalne podejście do jej rozwoju.

Rubanik Yu.T., doktor nauk technicznych, wydawca strony internetowej Stowarzyszenia Deminga, Kierownik Centrum Nowych Technologii Zarządzania

Kamień odrzucony przez budujących stał się głowicą narożnika
(Psalm 118:22)

Program TWI jest prawdopodobnie najskuteczniejszym programem szkoleniowym, jaki kiedykolwiek opracowano, zarówno pod względem dotarcia do ludzi, jak i wpływu na nich. Odgrywa kluczową rolę w rozwoju koncepcyjnym odchudzonej produkcji, wpajając najważniejsze zasady w umysłach milionów ludzi
(Alan Robinson)

1. Kontekst

Jak ludzie stają się liderami? Bardzo często - poprzez promocję od dołu. Dobry tokarz zostaje mianowany brygadzistą tokarzy. Powszechna praktyka, prawda? Jednocześnie oczywiście zasadniczo zmienia się charakter działalności nowo mianowanego brygadzisty. Zamiast pracować na maszynie, zaczyna pracować z ludźmi. Zamiast maszyny, krajarek i półfabrykatów, teraz przed nim żyją robotnicy, jednostki: o różnych charakterach, przyzwyczajeniach, w różnym wieku, o różnych kwalifikacjach. I zupełnie inne zadania: zamiast produkować części, organizować pracę zespołu.

Problem w tym, że to zasadnicze przejście pracownika do innej jakości często nie jest dostrzegane przez kierownictwo przedsiębiorstwa. Paradoks: aby latać samolotem, kadet szkoli się przez kilka lat. Aby kierować brygadą, zwykłego pracownika nie szkoli się przez godzinę. Wydali rozkaz, a ty jesteś przywódcą. Ale człowiek jest znacznie bardziej złożony niż samolot! A kontrolowanie go, a zwłaszcza grupy ludzi, jest trudniejsze niż kontrolowanie samolotu!

Niewystarczające przeszkolenie menedżerów niższego szczebla, ich słabe podstawowe umiejętności pracy z ludźmi to jeden z poważnych problemów współczesnych rosyjskich przedsiębiorstw, firm, firm - zarówno w sferze produkcji materialnej, jak i w sektorze usług. Brak umiejętności zarządzania brygadzistami, brygadzistami, kierownikami wydziałów, sekcji, zmian prowadzi do całej gamy konsekwencji: niskiej produktywności zwykłego personelu, niskiej jakości produktów i usług, rotacji personelu, wypadkowości, usterek.

Zwykli pracownicy są głównym aktywem każdego przedsiębiorstwa. Tworzą produkty i świadczą usługi – czyli tworzą wartość, za którą firma się płaci. A w ich miejscach pracy z reguły istnieje wiele problemów, które muszą rozwiązać ludzie organizujący swoją pracę. Oto lista tzw „16 powodów, dla których pracownicy nie robią tego, co powinni” podane w pracy:

1. Nie wiedzą, dlaczego mieliby to zrobić.
2. Nie wiedzą, jak to zrobić.
3. Nie wiedzą, czego się od nich oczekuje.
4. Myślą, że twoja metoda nie zadziała.
5. Uważają, że ich opcja jest lepsza.
6. Wierzą, że jest coś ważniejszego.
7. Nie ma w tym nic pozytywnego.
8. Myślą, że to robią.
9. Za to, że tego nie robią, są nagradzani.
10. Za to są karani.
11. Przewidują negatywne konsekwencje takiego działania.
12. Jeśli nie wykonają zadania, nie grożą im żadne negatywne konsekwencje.
13. Przeszkody są poza ich kontrolą.
14. Nie mają niezbędnej wiedzy i umiejętności.
15. Mają problemy osobiste.
16. Nikt nie jest w stanie tego osiągnąć.

Zwykły personel jest wyraźnie pozbawiony uwagi ze strony bezpośrednich przełożonych. I nie dlatego, że są „złe”. Po prostu nie nauczono ich, jak zarządzać innymi ludźmi, jak organizować swoją pracę, jak się szkolić, jak usprawniać procesy pracy, jak zapobiegać konfliktom i je rozwiązywać, jak rozwijać ludzi itp.

Cienki. Załóżmy, że reżyser zdał sobie sprawę, że każdy młody przywódca potrzebuje „kursu dla młodych wojowników”. Wtedy od razu pojawiają się pytania. Czego uczyć? Jaka wiedza, jakie umiejętności zarządzania? Jak długi powinien być kurs? Jak uczyć? Jaką metodą? Kursy w siedzibie firmy czy poza nią?

Na szczęście takie pytania zostały już raz zadane. Otrzymano odpowiedź. Stworzono odpowiedni program szkoleniowy. Zgromadzono ogromne doświadczenie w zakresie praktycznego szkolenia i opracowano bardzo szczegółowe materiały dydaktyczne. Program odniósł taki sukces, że jest używany do dziś. Chodzi o program Szkolenia Wewnątrz Przemysłu, TWI (Szkolenie na stanowisku pracy, Szkolenia przemysłowe).

2. Historia

Kiedy w Europie wybuchła II wojna światowa, dla Stanów Zjednoczonych stało się jasne, że ich rolą w walce z niemieckim faszyzmem był nie tylko bezpośredni udział w działaniach wojennych, ale także szybki i masowy wzrost produkcji broni, amunicji, sprzętu oraz sprzęt wojskowy – zarówno dla własnej armii, jak i na potrzeby zaopatrzenia sojuszników. Oto typowy cytat urzędnika państwowego z tamtych lat: „Ponieważ kochamy wolność, nie możemy powstrzymać się od rzucenia ostatniej uncji naszych zdolności produkcyjnych przeciwko największemu wrogowi wolności. Musimy zbudować dwa samoloty przeciwko jednemu samolotowi Hitlera, dwa czołgi przeciwko jednemu, dwa statki przeciwko jednemu, dwa działa przeciwko jednemu”.

Rozpoczęcie poboru rezerwistów do armii i masowy wzrost zamówień na produkty wojskowe stworzyły poważny problem dla amerykańskiego przemysłu obronnego: niedobór siły roboczej. Pojawiła się pilna potrzeba szybkiego uruchomienia dużej liczby nowych, niedoświadczonych pracowników. Odpowiedzią na to wyzwanie było utworzenie w czerwcu 1940 roku rządowej Służby Szkolenia Przemysłowego (TWI Service), której misja została sformułowana następująco: „Pomoc przemysłowi w radzeniu sobie z zapotrzebowaniem na siłę roboczą poprzez szkolenia wewnątrzzakładowe w celu jak najlepszego wykorzystania umiejętności pracowników każdego pracownika, awansując w ten sposób, spełniając wymagania wojskowe.”

W dość krótkim czasie Serwisowi TWI udało się znaleźć rozwiązanie tego problemu. Główna idea była następująca. Aby szybko przyjąć do pracy nowych pracowników, konieczne jest przeszkolenie ich bezpośrednich przełożonych – brygadzistów, brygadzistów, mentorów – w zakresie podstawowych umiejętności menedżerskich. Co więcej, menedżerów niższego szczebla należy szkolić bezpośrednio na produkcji – tam, gdzie pracują. Sformułowano także szereg zasad organizacyjnych i metodologicznych, które szczegółowo opisano poniżej w części „Podstawy”. Dla instruktorów prowadzących szkolenia opracowano szczegółowe materiały dydaktyczne. I wtedy zaczęło się faktyczne, zakrojone na szeroką skalę „odejście” instruktorów Programu TWI.

Wyniki nauczania wynikające z tego programu są imponujące. Są one dobrze udokumentowane m.in. w następujących źródłach: . W czasie II wojny światowej Program TWI przeszkolono w ponad 16 tysiącach amerykańskich przedsiębiorstw przemysłu obronnego, przeszkolono ponad półtora miliona instruktorów i menedżerów niższego szczebla. Oto dane dotyczące wzrostu wielkości produkcji i produktywności przedsiębiorstw na przykładzie legendarnych „latających fortec” - czterosilnikowych bombowców B-17. Jeśli w 1941 r. wytwarzano 75 samolotów miesięcznie, to w marcu 1944 r. zbudowano i przekazano wojsku 364 samoloty. A koszt jednego samolotu spadł w tym okresie z 242 do 140 tysięcy dolarów. Skalę rozwoju amerykańskiego przemysłu obronnego w tym okresie można ocenić poprzez wielkość dostaw do Związku Radzieckiego w ramach Lend-Lease sprzętu, paliw i smarów, sprzętu, broni, amunicji i żywności.

TWI regularnie przeprowadzało ankiety wśród przedsiębiorstw na temat wpływu szkoleń TWI na ich działalność. Wyniki badania wykazały znaczną poprawę wyników przedsiębiorstw w następujących obszarach:

• Wzrost wolumenu produkcji
• Skrócenie czasu wdrażania nowych pracowników
• Zwiększona produktywność
• Redukcja odpadów
• Zmniejszenie obrażeń
• Zmniejszenie liczby konfliktów pracowniczych

Około połowy 1944 roku zainteresowanie Programem TWI ze strony amerykańskich przedsiębiorstw zaczęło słabnąć. Miały ku temu całkiem obiektywne powody. Po pierwsze, w ramach tego programu osiągnięto już określone efekty uczenia się. Po drugie, wolumen zamówień na ich produkty zaczął spadać. Po trzecie, w połowie 1945 r. rozpoczęła się demobilizacja i powrót doświadczonych pracowników do przedsiębiorstw. Misja Służby TWI została zrealizowana i we wrześniu 1945 roku Służba TWI oficjalnie przestała istnieć. Ale historia TWI dopiero się zaczynała.

3. Podstawy

3.1. Kogo uczyć?

Liderzy Służby TWI odpowiedzieli na to pytanie już na samym początku powstawania Służby. Menedżerowie niższego szczebla (brygadziści, brygadziści, mentorzy, szefowie zmian, sekcji, działów) to najważniejsza kategoria menedżerów w przedsiębiorstwie. W dokumentach TWI nazywa się ich nadzorcami. To oni są pomiędzy wyższą kadrą kierowniczą a zwykłymi pracownikami, jak między młotem a kowadłem. Organizują pracę zwykłych pracowników, szkolą ich i rozwiązują ich problemy. Tylko dobrze wyszkoleni przełożeni są w stanie dobrze kierować pracą zwykłych pracowników. To nie przypadek, że nazywa się ich „sierżantami biznesowymi”. W raporcie końcowym Służby TWI zawarto jedno z głównych haseł projektu: „Wykwalifikowany nadzór – klucz do produkcji wojennej!” („Umiejętne przywództwo jest kluczem do produkcji obronnej!”).

3.2. Czego uczyć?

3.2.1. Trzy główne czynniki efektywności produkcji

Jaka powinna być podstawa programów szkoleniowych? Oczywiste jest, że przeszkoleni kierownicy, pracując w nowy sposób, powinni pomóc w poprawie wydajności produkcji. Powstaje wówczas logiczne pytanie: jakie czynniki na niższym poziomie produkcji, na poziomie zwykłego personelu decydują o efektywności produkcji? Identyfikując te czynniki, zrozumiemy, na czym należy się skupić podczas szkoleń dla menedżerów niższego szczebla. Odpowiedzi na to pytanie udzielił w czasie I wojny światowej Charles R. Allen, który w 1919 roku napisał książkę pod charakterystycznym tytułem: „Instruktor, człowiek i praca. Przewodnik dla instruktorów w przemyśle i kształceniu zawodowym”. Korzystając z prac Allena, ideolodzy TWI zidentyfikowali następujące trzy główne czynniki:

• Supervisor (menedżer niższego szczebla)
• Praca (proces produkcyjny)
• Pracownik

Supervisor jest szefem produkcji. Pod nim w hierarchii kierowniczej nie ma innych szefów. Są tylko zwykli wykonawcy, którzy bezpośrednio tworzą wartość w swojej pracy. Za wyniki pracy odpowiada przełożony, organizując pracę swojego zespołu. Zarządzanie ludźmi to złożona i odpowiedzialna praca, dlatego musi posiadać wiedzę i umiejętności co najmniej równoważne Modelowi Pięciu Wymagań wobec Przełożonego (patrz paragraf 3.2.2).

Procesy pracy są najważniejszym obszarem uwagi przełożonego. Przetwarzaniem surowców, materiałów, półproduktów na maszynach i urządzeniach oraz przekazywaniem ich dalej w łańcuchu technologicznym zajmuje się pracownik w trakcie zmiany. A najważniejsze w skupieniu się na procesach jest teza, że ​​każdy proces produkcyjny można ulepszyć! To nie przypadek, że TWI jest uważane za poprzednika Kaizen (patrz rozdział 5. Połączenia). Cały blok szkoleniowy „Metody pracy” to w istocie algorytm działań mających na celu usprawnienie procesu pracy.

Pracownik to osoba. Z własnymi, unikalnymi wartościami, potrzebami, pragnieniami, możliwościami. To nie jest dodatek do maszyny, nie bierny wykonawca woli szefa. Tylko w oparciu o pełen szacunku stosunek do pracowników, równe relacje, partnerskie z nimi relacje, uwagę na ich problemy, ich sugestie, możliwe jest zwiększenie wolumenu produkcji i poprawa jakości produktów.

Treść edukacyjna Programu TWI skupiała się na tych trzech czynnikach.

3.2.2. Pięć wymagań wobec przełożonego

Kluczowym pytaniem, na które musieli odpowiedzieć specjaliści TWI Service było: jaką wiedzę i umiejętności powinien posiadać superwizor? Jaką wiedzę trzeba mu przekazać, jakie umiejętności rozwijać? Identyfikacja trzech głównych czynników efektywności produkcji pozwoliła na sformułowanie odpowiedzi, którą nazwano „Modelem pięciu wymagań dla przełożonego”:

• Poznaj tę pracę. Przełożony musi posiadać dogłębną wiedzę na temat pracy wykonywanej przez swoich pracowników. Znajomość technologii, procesów, sprzętu. Udoskonalaj swoją wiedzę.
• Znaj swoje obowiązki i obowiązki. Przełożony musi dobrze rozumieć cele, zadania, plany przedsiębiorstwa, poruszać się po strukturze organizacyjnej, rozumieć miejsce swojej jednostki w procesach produkcyjnych oraz znać normy i zasady przyjęte w organizacji. Musi jasno zrozumieć, za co jest odpowiedzialny i jakie ma uprawnienia.
• Potrafić szkolić pracowników. Potrafić planować szkolenia dla pracowników w zakresie nowych umiejętności i nowych procesów.
• Potrafić usprawniać procesy pracy. Potrafić wspólnie z pracownikami znajdować możliwości usprawnienia i uproszczenia wykonywanej pracy.
• Posiadaj umiejętności przywódcze. Potrafić zapobiegać sytuacjom konfliktowym i je rozwiązywać, umieć tworzyć produktywne stosunki przemysłowe, umieć rozwiązywać problemy osobiste i produkcyjne pracowników.

Widać, że na tym zestawieniu dwa pierwsze wymagania dotyczą wiedzy, która w dużej mierze jest związana z konkretnym przedsiębiorstwem. Zatem zgodnie z metodologią TWI za opanowanie tej wiedzy odpowiada kierownictwo przedsiębiorstwa. Za nauczanie tych trzech umiejętności odpowiadają instruktorzy TWI.

Zależność głównych czynników efektywności produkcji od bloków szkoleniowych Programu TWI przedstawiono w tabeli. 1.

Tabela 1

Główne czynniki efektywności produkcji	Bloki szkoleniowe Programu TWI
	Szkolenie w miejscu pracy	Metody pracy	Związek zawodowy
Kierownik	Ważne jest szkolenie superwizorów we wszystkich trzech jednostkach szkoleniowych. Trzy podstawowe umiejętności menedżerskie: umiejętność nauczania pracy, umiejętność doskonalenia procesów oraz umiejętność budowania produktywnych relacji w pracy są ze sobą ściśle powiązane. Tylko mistrzostwo wszystkich trzech tworzy synergię i pozwala liderowi wznieść się na nowy poziom. Mówiąc o trzech blokach edukacyjnych, specjaliści TWI używają metafory stołka na trzech nogach: trzy nogi - trzy klocki edukacyjne; usuń jedną nogę, a cała konstrukcja TWI się rozpadnie. Dobra wizualna reprezentacja relacji pomiędzy wymaganiami dla przełożonego i jednostkami szkoleniowymi Programu TWI znajduje się w Załączniku 9.5
Stanowisko	Aby dobrze wykonywać swoją pracę, pracownik musi być dobrze przeszkolony	Każdą pracę można usprawnić stosując algorytm przedstawiony w tym bloku szkoleniowym	Praca jest wykonywana dobrze, gdy pracownik czuje się psychicznie komfortowo w pracy
Pracownik	Wszystkie trzy bloki szkoleniowe kierowane są do pracownika. W oparciu o blok „Szkolenie stanowiskowe” pracownik jest efektywnie szkolony do pracy. Poprzez blok „Metody Pracy” pracownik włącza się w działania mające na celu usprawnienie procesów produkcyjnych. Posiadanie umiejętności rozwijanych w bloku „Stosunki Pracy” pozwala menadżerowi zapobiegać i rozwiązywać problemy osobiste i zawodowe pracownika

3.2.3. Treść szkolenia

Jaka dokładnie jest treść edukacyjna każdego bloku edukacyjnego? Czego dokładnie uczą superwizorzy w programie TWI? Przedmiotem badań, a dokładniej przedmiotem mistrzostwa, są trzy metody, trzy algorytmy działania. Algorytmy mają tę samą strukturę i składają się z czterech etapów (pkt. 3.2.4).

W bloku „Szkolenia stanowiskowe” przełożeni uczą się, jak prawidłowo planować, organizować i przeprowadzać szkolenia zwykłych pracowników. Metodologię szkolenia pracowników w skróconej formie podano w załączniku 9.1.

Blok „Metody pracy” przedstawia sekwencję kroków mających na celu ulepszenie istniejącego procesu pracy. Algorytm doskonalenia procesu podsumowano w Załączniku 9.2.

W bloku „Stosunki pracy” badane są zasady i zalecenia dotyczące zapobiegania problemom produkcyjnym oraz opanowywany jest algorytm rozwiązywania pojawiających się problemów (załącznik 9.3).

Karty kieszonkowe pokazane w Załącznikach 9.1-9.3 są aktywnie wykorzystywane przez uczniów podczas szkoleń i pozostają przy nich do wykorzystania w dalszej pracy.

3.2.4. Czteroetapowa metoda działania

Każdy blok szkoleniowy Programu TWI opiera się na konkretnym algorytmie działania. Algorytm ten musi być rzetelnie opanowany przez przełożonego we wszystkich szczegółach, aby móc działać na jego podstawie w określonych sytuacjach produkcyjnych. Autorom TWI udało się osiągnąć wewnętrzną jedność metodologiczną wszystkich trzech algorytmów działań, które muszą opanować przełożeni. Algorytmy te mają identyczną strukturę i każdy z nich składa się z czterech etapów. Czteroetapowy proces, powtarzany we wszystkich trzech jednostkach szkoleniowych, sprawia, że ​​TWI jest znacznie łatwiejsze do opanowania dla przełożonych. Pomysłodawcą tej metody jest Charles R. Allen. Tabela podsumowująca metodę czteroetapową znajduje się w tabeli 2. Algorytmy te stanowią podstawę zawartości osobistych kart kieszonkowych przełożonego (załączniki 9.1-9.3).

Tabela 2

Gradacja	Szkolenie w miejscu pracy	Metody pracy	Związek zawodowy
1	Przygotuj pracownika	Podziel dzieło na elementy składowe	Zbierz fakty
2	Pokaż co i jak zrobić	Przeglądaj każdy element	Zważ wszystko i podejmij decyzję
3	Sprawdź, czego się nauczyłeś w praktyce	Opracuj nową metodę	Podejmij działanie i podejmij działanie
4	Monitoruj wykonanie	Zastosuj nową metodę	Śledź swoje wyniki

3.3. Gdzie studiować?

3.3.1. Szkolenia - produkcja wewnętrzna

Poważną wadą wielu programów szkoleniowych jest ich „izolacja” od praktyki. Co mówią absolwentowi uczelni, który przyjeżdża do fabryki? Prawidłowy. „Zapomnij o wszystkim, czego cię nauczono. Tutaj wszystko jest inne.” W ostatnim czasie coraz częściej słyszy się krytykę programów MBA, m.in. za ich zbyt teoretyczny charakter i słabe powiązanie studiowanego materiału z realnymi problemami przedsiębiorstw.

W momencie powstania Serwis TWI stanął przed koniecznością pilnego rozwiązania kilku problemów: szybkiego zatrudnienia nowych pracowników, zapewnienia wzrostu wolumenu produktów bez obniżania ich jakości. Być może przy wyborze zasadniczej decyzji decydował czynnik pilności: kształcić brygadzistów, brygadzistów i mentorów bezpośrednio w swoich przedsiębiorstwach. Ta decyzja również logicznie wynikała z przyjętej zasady „Nauka przez działanie”. Opiekunowie szkoleniowi w swoich przedsiębiorstwach umożliwili im:

• Zapewnienie niezwykle praktycznego charakteru szkoleń, gdy przełożeni uczyli się bezpośrednio na swoich stanowiskach pracy, w otoczeniu prawdziwej i rodzimej produkcji, w interakcji ze swoimi pracownikami oraz współpracownikami z pokrewnych działów
• Zapewnij wysoką motywację do nauki, w tym poprzez wsparcie wyższej kadry kierowniczej
• Zapewnij eksperckie wsparcie szkoleń: w trakcie szkoleń przełożeni mogli kierować pytania i problemy do swoich przełożonych oraz doświadczonych specjalistów z innych działów
• Rozwijaj horyzontalne powiązania pomiędzy działami: w trakcie szkolenia uczestnicy poznali się i zbliżyli do siebie, a po szkoleniu nowe kontakty pomogły im w rozwiązywaniu problemów i wymianie doświadczeń.

Prawdziwe szkolenie TWI jest możliwe tylko:

• z inicjatywy kierownictwa firmy
• przez siły produkcyjne
• wewnątrz produkcji

(z dokumentów zawierających wytyczne TWI Service)

Koncentrowanie się na nauce we własnej firmie, sklepie, środowisku pracy i wśród współpracowników okazało się bardzo produktywne. Świadomość i wagę tego podejścia widać już w nazwie całego projektu: „Szkolenia w ramach produkcji”.

3.3.2 Obowiązki najwyższego kierownictwa

W Programie TWI dużą uwagę poświęcono współpracy z wyższą kadrą kierowniczą przedsiębiorstwa. Serwis TWI doskonale zdawał sobie sprawę, że bez inicjatywy pierwszych menadżerów, bez ich zrozumienia potrzeby i znaczenia szkoleń wewnętrznych dla menadżerów niższego szczebla, nie byłoby rezultatów. W raporcie końcowym Serwisu TWI za cały okres jego pracy znajduje się rozdział zatytułowany: Praca z kadrą kierowniczą. Przedstawiciele TWI musieli rozwiązać dwa problemy. Po pierwsze, nie narzucając szkolenia z programu TWI, wzbudzić zainteresowanie tym programem wśród dyrektora przedsiębiorstwa i otrzymać od niego zaproszenie do przeprowadzenia takiego szkolenia. A drugim zadaniem jest uzyskanie jego zgody na przejęcie odpowiedzialności w następujących sprawach:

• Ustanów (określ) politykę dotyczącą znaczenia i konieczności szkolenia
• Zapewnij wsparcie projektu ze swojej strony, w szczególności we współpracy z zastępcami, menedżerami średniego i niższego szczebla
• Monitoruj postęp programu szkoleniowego
• Osiągaj wyniki – przeszkoleni przełożeni

Tylko przy wsparciu projektu szkoleniowego przez menedżerów wyższego i średniego szczebla trenerzy TWI mogli oczekiwać, że zostaną stworzone dla nich niezbędne warunki do szkolenia superwizorów, a superwizorzy będą zmotywowani do szkolenia. Plakat z podziałem obowiązków pomiędzy zespołem trenerskim TWI a zarządem firmy goszczącej pokazany jest w Załączniku 9.6.

3.3.3. Szkolenia to inwestycja

Zasada ta skierowana jest przede wszystkim do kadry kierowniczej przedsiębiorstwa. Szkolenie nie jest usługą świadczoną przełożonemu w celu jego rozwoju, nie jest jego wyborem, za który musi płacić i uczyć się w wolnym czasie. Jest to inwestycja przedsiębiorstwa w jego rozwój, która oznacza:

• Projekt szkolenia menedżerów niższego szczebla jest kosztowny dla przedsiębiorstwa – zarówno pod względem finansowym, jak i pod względem odwrócenia uwagi od pracy zarówno stażystów, jak i innych specjalistów, a także przekierowania innych zasobów. „Szkolenie musi odbywać się w godzinach pracy na koszt firmy”
• Inwestycja musi dawać „zwrot”, efekt w postaci wzrostu produkcji i jakości produktu. Obowiązkiem kierownictwa jest monitorowanie wyników szkolenia, co jest jego ostatecznym celem.

3.4. Jak uczyć?

3.4.1. Uczenie się – poprzez aktywność

W pedagogice powszechnie znana jest „piramida uczenia się” – wizualny obraz zależności ilości przyswojonego materiału od zastosowanej metody nauczania (ryc. 1). Specjaliści TWI Service od samego początku przyjęli zasadę „uczenia się przez działanie” jako podstawową zasadę szkolenia.

To być może najważniejsza zasada technologii TWI. Nieprzypadkowo książka o historii TWI została przez autorów zatytułowana: „Nauka poprzez działanie. Historia szkolenia przemysłowego”. Zgodnie z tą zasadą, szkolenie w każdym bloku edukacyjnym opiera się na jednej zasadzie: najpierw materiał edukacyjny jest opowiadany, omawiany, utrwalany na zajęciach (m.in. poprzez realizację zadań: indywidualnie lub w małych grupach, poprzez dyskusje w grupach), następnie uczniowie idą na produkcję i wykonują zadania na swoich stanowiskach pracy, na kolejnej lekcji opowiadają o swoich doświadczeniach i otrzymują informację zwrotną od trenera i współpracowników. Następnie cykl powtarza się z nową porcją materiałów edukacyjnych.

W scenariuszach lekcji bloku „Ćwiczenia w pracy” przewidziano czas na analizę i pokazanie na przykładach zasady: „Tylko mówienie lub tylko pokazywanie jest złą metodą nauczania”.

Ryż. 1. Piramida uczenia się

Praktyczne ukierunkowanie szkoleń, angażowanie stażystów w działania, stymulowanie ich interakcji z pracownikami podczas szkolenia i omawianie wyników tej interakcji to mocne strony technologii TWI. Należy zwrócić uwagę, jak bliskie jest to podejście dzisiejszym technologiom uczenia się dorosłych: aktywnym metodom uczenia się, szkoleniom, grom biznesowym i metodzie przypadku.

3.4.2. Podział pracy na etapy

Ustrukturyzowanie pracy to udane metodologiczne odkrycie specjalistów TWI. Podział pracy na etapy jest ważną częścią treści edukacyjnych bloku „Przygotowanie do pracy”. Z reguły w każdej pracy jest niewielka liczba naprawdę ważnych, krytycznych momentów. To na nich należy się skupić podczas nauki. Identyfikacja etapów pozwala na skupienie uwagi uczniów na najważniejszych elementach wykonywanej pracy, wykazanie się Jak konkretnie element jest wykonywany i wyjaśnij, Dlaczego Tak się to robi (ryc. 2).

Ryż. 2. Podział pracy na etapy

Tabelaryczną formę struktury pracy przedstawia tabela. 3. Ćwiczenie opisywania procesów pracy jest ważną częścią programu szkoleniowego dla przełożonych. Przykładowy opis stanowiska pracy podczas szkolenia znajduje się w Załączniku 9.4.

Podział pracy na etapy to pierwszy krok algorytmu usprawniającego przepływ pracy w bloku „Metody Pracy”. W takim przypadku strukturyzacja pracy pozwala na zadanie na każdym etapie szeregu pytań przewodnich, które pomogą Ci lepiej zrozumieć proces pracy i prowadzić do pomysłów na ulepszenia (patrz Załącznik 9.2).

Tabela 3

3.4.3. Zasada mnogości

Na wojnie czynnik czasu ma często decydujące znaczenie. Usługa TWI wymagała przeszkolenia w krótkim czasie ogromnej liczby menedżerów niższego szczebla w przedsiębiorstwach. Można to zrobić w jeden sposób: szybko opracować metodykę szkolenia, przeszkolić w tej technice pierwsze grupy trenerów, następnie każda z nich przeszkoli kolejną grupę trenerów, a następnie wyjdą oni do przedsiębiorstw. Jeśli przedsiębiorstwo jest duże lub średnie, trenerzy TWI szkolą tam trenerów wewnętrznych, którzy już bezpośrednio szkolą swoich brygadzistów, brygadzistów, kierowników działów, zmian i sekcji. Jeśli firma jest mała, zewnętrzni trenerzy TWI sami prowadzą szkolenia dla grup superwizorów.

Podejście to nazywa się „Zasadą wielości”. Oczywiste jest, że do jego wdrożenia potrzebne były szczegółowe standardowe materiały metodologiczne.

3.4.4. Standardowe materiały dydaktyczne

I takie pomoce dydaktyczne dla trenerów TWI powstały dla każdego bloku szkoleniowego. Są to szczegółowe scenariusze zajęć. Opisuje minuta po minucie, co powinien powiedzieć i zrobić trener podczas lekcji oraz co powinni zrobić uczestnicy szkolenia. Podręczniki zostały wydrukowane dużą czcionką, aby trener mógł je łatwo przeczytać podczas lekcji. Zastosowano różne czcionki, symbole i ramki, aby podkreślić ten lub inny rodzaj materiałów lub instrukcji dla trenera. W stopce każdej strony widniał napis: „Pracuj według tego planu – nie polegaj na swojej pamięci!” Na początku każdego podręcznika metodycznego znajdował się apel do trenerów od Szefa Serwisu TWI. Oto jeden akapit z tego apelu: „Aby zapewnić ten sam wysoki standard, należy ZAWSZE pracować według tego planu. Nigdy go nie zostawiaj. Nie polegaj na swojej pamięci, niezależnie od tego, ile razy pracowałeś nad planem. To nie jest trudne. Jeśli zawsze będziesz postępować zgodnie z instrukcjami, nigdy nie zawiedziesz.”

Przedstawiciele TWI Service zażądali ścisłego przestrzegania planów zajęć. Trenerzy musieli ściśle przestrzegać instrukcji, w przeciwnym razie straciliby uprawnienia nauczycielskie. Stosowanie standardowych materiałów dydaktycznych zapewniło wymaganą jakość szkoleń nawet trenerom nie posiadającym doświadczenia w nauczaniu osób dorosłych.

3.4.5. Czas trwania zajęć

W pierwszym okresie „pilotażowych” projektów szkoleniowych specjaliści TWI wytypowali następujące parametry czasowe kursu, które stały się standardem dla wszystkich lat aktywnego szkolenia w tym programie:

• Czas trwania szkolenia dla jednego bloku szkoleniowego – 10 godzin
• Szkolenie składa się z pięciu dwugodzinnych sesji
• Dwugodzinna lekcja odbywa się bez przerwy.
• W ciągu dnia odbywa się nie więcej niż jedna lekcja (powinien być czas na samodzielne przeszkolenie z materiałów edukacyjnych, tak aby treść „wpasowała się” w Twoją głowę)
• Szkolenie w ramach jednego bloku szkoleniowego nie powinno trwać dłużej niż dwa tygodnie

3.4.6. Rozmiar opaski

Autorzy metodyki nauczania ustalili optymalną liczebność grupy szkoleniowej: nie mniej niż 9 i nie więcej niż 11 osób. Dzieje się tak dzięki realizacji zasady „Nauka poprzez działanie”. Na zajęciach, po przestudiowaniu części materiału teoretycznego, zostaje on utrwalony w praktyce. Następnie po lekcji superwizorzy samodzielnie ćwiczą utrwalanie materiału szkoleniowego na swoich stanowiskach pracy, a na kolejnej lekcji opowiadają grupie o swoich doświadczeniach i otrzymują informację zwrotną od współpracowników i trenera. Jeśli grupa liczy mniej niż 9 osób, to po pierwsze nie jest to racjonalne z punktu widzenia wykorzystania potencjału coacha, a po drugie będzie zbyt mało informacji zwrotnej od członków grupy. Jeśli w grupie będzie więcej niż 11 osób, nie będzie wystarczająco dużo czasu, aby wysłuchać każdego uczestnika i omówić jego wyniki.

4. Ciąg dalszy historii

Bardzo trudno jest odtworzyć wydarzenia, które miały miejsce siedemdziesiąt lat temu. Zwłaszcza w Japonii. Dostrzeżenie przyczyn tych wydarzeń, ich sił napędowych jest prawie niemożliwe. Zwłaszcza z Rosji, mając dostęp do zaledwie kilku książek i artykułów z USA. Historia jak
Program TWI trafił w 1949 roku do Japonii, która została zniszczona po II wojnie światowej, co jest dla mnie niezwykle interesujące. Ale praktycznie nieznany. Jest też informacja o tym, co wydarzyło się później.

Oto, co ma do powiedzenia Jim Huntzinger. Z inicjatywy amerykańskiej administracji okupacyjnej Lowell Mellon, dyrektor TWI Inc., wraz z trzema kolegami przybył do Japonii w 1949 roku. Mellon był instruktorem TWI podczas II wojny światowej. Ich zadaniem jest przekazanie pokonanym Japończykom technologii TWI. W ciągu 6 miesięcy szkolą 35 „starszych trenerów” i przygotowują podstawy do upowszechnienia Programu TWI. Japończycy entuzjastycznie przyjęli TWI, a po odejściu grupy Amerykanów kilka agencji rządowych nadal promowało TWI w japońskim przemyśle.

A zasada mnogości, czyli efektu mnożnikowego, zadziałała w Japonii z pełną mocą! Do 1995 roku przeszkolono prawie 100 000 certyfikowanych instruktorów TWI, a łączna liczba przeszkolonych menedżerów, instruktorów i pracowników wyniosła prawie 10 milionów. W tym miejscu poproszę czytelnika, aby spojrzał w przyszłość i przeczytał Rozdział 6. Ukryta moc TWI.

Te miliony młodych, obiecujących menedżerów, którzy przeszli przez TWI w latach pięćdziesiątych ubiegłego wieku, w latach sześćdziesiątych i siedemdziesiątych stali się menadżerami średniego i wyższego szczebla japońskiego przemysłu, pełnoprawnymi uczestnikami „japońskiego cudu gospodarczego”. I przyczynili się do powstania nowych podejść do zarządzania produkcją - takich jak Kaizen, Lean, TPS.

„Edwards Deming, Joseph Juran i inni amerykańscy eksperci słusznie zasługują na miejsce w historii ze względu na ich znaczący wkład w rozwój przemysłowy Japonii. Jeszcze większy wkład mogły jednak wnieść szkolenia w ramach Programu TWI wprowadzone przez władze okupacyjne po II wojnie światowej. Ten program naprawdę wywarł głęboki wpływ na sposób myślenia i praktyki japońskich menedżerów: wiele praktyk zarządzania uważanych za „japońskie” ma swoje korzenie w TWI.” Tak napisali Alan Robinson i Dean Schroeder w swoim słynnym artykule z 1993 roku „Szkolenie, ciągłe doskonalenie i relacje międzyludzkie: amerykański program TWI i japoński styl zarządzania”.

Masaaki Imai w swojej książce Gemba Kaizen potwierdza tę ocenę i kontynuuje: „W wielu japońskich firmach pomyślne ukończenie kursu TWI stało się obowiązkowe w celu awansu na stanowiska kierownicze średniego szczebla. Program TWI nauczył pokolenia japońskich menedżerów trzech koncepcji: znaczenia relacji międzyludzkich i zaangażowania ludzi; metodologia i wartość ciągłego doskonalenia procesów i produktów; skorzystaj z naukowego i racjonalnego podejścia do zarządzania ludźmi i operacjami, opartego na metodzie „planuj – wykonaj – zobacz”.

Ogólnie rzecz biorąc, TWI jest w Japonii w porządku. Tutaj, w Rosji - nie ma mowy. TWI dla krajowej kadry zarządzającej to wielka „biała plama”. A co z resztą świata? Jeśli mówimy o USA i Europie, TWI nie jest martwe i wydaje się, że zainteresowanie nim rośnie dopiero w ciągu ostatnich 10-15 lat. Świadczy o tym duża liczba opublikowanych w ostatnim czasie książek oraz zasobów Internetu. Świadczą o tym regularnie organizowane co roku szczyty TWI. Przykładowo wspólny szczyt specjalistów HR i TWI odbędzie się w maju 2016 roku.

5. Połączenia

Powszechnie przyjmuje się, że Program TWI stał się podstawą gałęzi zarządzania, które wyrosły w Japonii po II wojnie światowej i rozprzestrzeniły się na cały świat. Mówimy o następujących pojęciach:

• TQM, Total Quality Management - Kompleksowe zarządzanie oparte na jakości,
• Kaizen – Continuous Improvement, metodologia ciągłego doskonalenia
• TPS, System produkcyjny Toyoty – System produkcyjny Toyoty
• Pochylać sięPochylać się

Podstawową rolę TWI widać już w tytułach książek i artykułów na ten temat:

• „TWI podstawą Lean”
• „Korzenie Lean. TWI: początki japońskiego zarządzania i Kaizen”
• „TWI – brakujący element Lean?”
• „Wyciągnięcie wniosków z TWI: standaryzowana praca, ciągłe doskonalenie i praca zespołowa”

Cele tego artykułu nie obejmują szczegółowej analizy powiązań poszczególnych bloków Programu TWI z aktualnymi dziś koncepcjami zarządzania, w szczególności z podejściami i narzędziami Lean i Kaizen. Jednak w głębi Internetu natknąłem się na ciekawą prezentację Johna Shooka, w której szczegółowo analizuje wpływ TWI na Toyotę. Wiadomo, że Toyota jest jedną z pierwszych japońskich firm, która od razu, od początku lat 50-tych, wprowadziła TWI na długi czas i w całości. Na ryc. Rysunek 3 przedstawia jeden z kluczowych slajdów prezentacji. Ciekawe, że wśród 13 czynników, które wpłynęły na powstanie Toyoty, Shook umieścił TWI na pierwszym miejscu!

Ryż. 3. Niektóre kluczowe czynniki, które wpłynęły na Toyotę

Co dokładnie kierownictwo Toyoty przejęło od TWI? Według autora prezentacji są to:

Jeśli spróbujemy zidentyfikować główne wpływy TWI na współczesne koncepcje zarządzania, to prawdopodobnie uda nam się nakreślić takie powiązania. Blok Szkolenia Pracy był poprzednikiem narzędzia Pracy Standaryzowanej w Lean. Ponadto pojawił się niezależny kierunek: „On the Job Training”, OJT: „On the Job Training” z własną, bardziej rozwiniętą metodologią, z własną literaturą. Metodologia Kaizen ciągłego doskonalenia wyrosła z bloku „Metody Pracy”. Natomiast blok „Stosunki pracy” (wraz z blokiem „Szkolenie w pracy”) posunął zarządzanie w kierunku „humanistycznym”. W 1981 roku w Japonii ukazała się książka T. Asozu „Produkcja ludzka według Konosuke Matsushity”. Treść książki opiera się na siedmiu „kluczach” ludzkiej produkcji:

6. Ukryta mocTWI

Każde działanie ma bezpośrednie i pośrednie skutki. „Wycięli las i wióry latają”. Ścięte drzewo jest bezpośrednim skutkiem. Chipsy są produktem pośrednim, ubocznym. Efekty są jeszcze mniej zauważalne – wzmocnienie serca, płuc i mięśni drwala. Celem są zwykle bezpośrednie rezultaty, ale produkty uboczne mogą być ważniejsze, szczególnie w perspektywie średnio- i długoterminowej.

Wydaje się, że w przypadku zjawiska TWI pośrednie efekty szkolenia superwizorów są znacznie ważniejsze niż bezpośrednie. Bezpośrednie rezultaty to tak naprawdę trzy rozwinięte umiejętności:

• Możliwość szkolenia zwykłych pracowników do pracy przy użyciu specjalnego algorytmu
• Możliwość usprawnienia procesów pracy za pomocą specjalnego algorytmu
• Umiejętność zapobiegania konfliktom przemysłowym i międzyludzkim oraz rozwiązywania ich przy użyciu specjalnych zasad i algorytmów.

Umiejętności wspierane są przez osobiste karty kieszonkowe z zasadami i algorytmami, które menedżer ma zawsze „pod ręką”.

Jakie mogą być pośrednie efekty uczenia się? Przyjrzyjmy się bliżej temu, co dzieje się w głowie superwizora, w jego „obrazie świata” podczas nauki w Programie TWI. Przypomnijmy dwie główne zasady metodologiczne Programu: uczenie się przez działanie i uczenie się w przedsiębiorstwie. W wyniku specjalnie zorganizowanej aktywnej aktywności w swoim środowisku pracy, w kontaktach z pracownikami, a następnie analizy w grupie działań własnych i współpracowników, przełożony napotyka nieoczekiwane rzeczy:

• Zaczyna rozumieć, jak skomplikowani są inni ludzie pracujący obok niego.
• Widzi, jak trudno jest nakłonić drugą osobę do wykonania prostych czynności, z jego, przełożonego, punktu widzenia.
• Okazuje się, że fizycznie nie jest w stanie poznać wszystkich subtelności pracy wszystkich swoich podwładnych
• Zauważa, jakie nieoczekiwane dla niego przyczyny mogą znajdować się w zachowaniu innej osoby
• Nagle staje się dla niego jasne, jak łatwo jest zostać źle zrozumianym i jak łatwo jest zrozumieć podwładnego „w niewłaściwy sposób”.
• Znajduje się w sytuacji dla niego nie do pomyślenia, gdy okazuje się, że zupełnie się myli, gdy jego punkt widzenia na jakąś sytuację produkcyjną jest jednostronny i błędny.
• Odkrywa, ile subtelności, szczegółów i trików może kryć się w nawet elementarnej operacji
• Zdaje sobie sprawę, że konieczne jest doskonalenie procesów z tymi, którzy je realizują, jednak praca nad usprawnieniami jest możliwa, jeśli ludzie Cię szanują, ale do tego trzeba ich szanować
• Staje przed faktem, że uwaga i szacunek do pracownika to nie stwierdzenie „szanuję Cię”, ale trudna codzienna praca, składająca się z bardzo specyficznych elementów
• Okazuje się, że wdrożenie jakiegokolwiek usprawnienia zależy od wielu osób, dlatego trzeba umieć ich słuchać i słyszeć oraz umieć negocjować

Ta lista może być kontynuowana. Jeśli spróbujesz podkreślić najważniejsze ze wszystkich „spostrzeżeń” przeciętnego przełożonego, prawdopodobnie okaże się coś takiego:

• Każdy człowiek jest inny i każdy ma swoją prawdę, swój „obraz świata”, swoją wiedzę i umiejętności.
• Mogę się mylić. Łatwo.
• Zarządzanie polega bardziej na słuchaniu niż mówieniu.

Są to pośrednie skutki ukończenia przez superwizora Programu TWI. A są one zasadniczo ważne. Jeśli po szkoleniu menedżer dojdzie do mniej więcej tych samych wniosków, oznacza to, że zmienił się jako osoba! Teraz w każdej sytuacji zawodowej lub życiowej będzie zachowywał się zgodnie z tym nowym rozumieniem ludzi, siebie i istoty przywództwa. Nie będzie już popełniał wielu błędów w zarządzaniu. Grupy zazwyczaj rekrutują dość młodych i obiecujących brygadzistów i brygadzistów. A te nabyte podstawowe rzeczy pozostaną z nimi do końca kariery. A kiedy zostaną menedżerami średniego i wyższego szczebla, zaszczepienie kultury zarządzania TWI pozostanie w nich.

Główny efekt nauczania Programu TWI – zmiana osobowości, „obrazu świata” superwizora, osiągnięcie wyższego poziomu kultury myślenia i kultury komunikacji. To nie przypadek, że monitorując wyniki szkoleń specjaliści TWI odnotowali nie tylko poprawę wskaźników wydajności, ale także lepszą komunikację, lepszą pracę zespołową, większą spójność i ducha korporacyjnego. Jeśli bliżej przyjrzysz się treściom którejkolwiek z trzech metod TWI, przekonasz się, że wszystkie opierają się na szacunku do człowieka. Przykładowo hasło pierwszego bloku szkoleniowego brzmi: „Jeśli pracownik się nie nauczył, to znaczy, że instruktor nie uczył”. Co czytamy w tym stwierdzeniu? „Jeśli źle pracujesz, nie oznacza to, że jesteś zły i że jesteś winien. My, wasi przywódcy, nie zakończyliśmy tego”.

Zmiana myślenia początkującego lidera z paradygmatu autorytarnego („Ja rządzę – wiem lepiej”) na paradygmat współpracy (ludzie są inni, ja nie jestem lepszy od innych, a tylko równi, partnerstwa dają przełom rezultaty) nie jest oczywiste, ale być może jest to główny rezultat projektu TWI, tajemnica jego sukcesu i długiej żywotności.

Oto kilka fragmentów ankiet końcowych uczestników mojego szkolenia w bloku „Szkolenie zawodowe”:

• Uświadomiłam sobie, jak ważne jest wysłuchanie, zrozumienie i zaakceptowanie drugiej osoby, a nie tylko siebie
• Szkolenie nie było nachalne i początkowo nie zapowiadało oszałamiającego efektu, jaki uzyskał mój światopogląd
• Zrozumiałem wiele dla siebie - informacje zwrotne, szkolenia, wzajemne zrozumienie i wiele więcej.
• Szkolenie jest bardzo przydatne z punktu widzenia zrozumienia siebie (czy dobrze myślę i rozumuję?)
• Ogólnie rzecz biorąc, zmieniła się wizja ludzi
• To jest straszne. Zdałem sobie sprawę, że przez cztery lata uczyłem ludzi źle
• Szkolenie całkowicie zmieniło światopogląd w zakresie uczenia się. Całkowicie przemyślałam swoje podejście do pracy, a także do dzieci i rodziny.

Oto efekty uczenia się (oprócz opanowania samego materiału edukacyjnego), które przełożeni odnotowują po bloku „Metody pracy”:

• Zrozumienie znaczenia pracy grupowej nad ulepszeniami
• Zrozumienie znaczenia komunikacji pomiędzy działami i wymiany doświadczeń
• Zrozumienie, że zawsze jest miejsce na ulepszenia
• Zrozumienie relacji „wewnętrzny dostawca – wewnętrzny konsument” pomiędzy powiązanymi działami

Patrick Graupp, znany specjalista TWI, pisze w artykule „Ludzki element TWI”: „Lean w Stanach Zjednoczonych jest słusznie krytykowany za całkowity nacisk na procesy i metody, podczas gdy pomija się to, co najważniejsze: znaczenie ludzie – co Toyota nazywa szacunkiem dla ludzi. Stworzenie organizacji, która naprawdę szanuje swoich ludzi, przed wdrożeniem narzędzi systemu produkcyjnego, to lekcja, której większość organizacji pomija. Bez pasji i wsparcia osób faktycznie wykonujących pracę nie możemy być pewni, że niezbędne zmiany zachodzą i będą trwałe... Ludzie to nie maszyny, a TWI uczy liderów, jak angażować serca i umysły ludzi w każdą pracę - nieważne, jak skomplikowane, proste i małe.”

Koncepcja humanizmu w przemyśle była jedną z najpopularniejszych idei przejętych przez Japończyków z TWI. Pomysł, że dobre zarządzanie obejmuje szacunek dla podwładnych, był wówczas rewolucyjny dla japońskiego zarządzania. „TWI było w stanie nauczyć Japończyków, że dobre relacje międzyludzkie to dobra praktyka biznesowa, która może zniszczyć tradycje autorytarnego zarządzania, które były szeroko rozpowszechnione w Japonii przed wojną i w jej trakcie”.

7. Wnioski

1. Program TWI został pierwotnie opracowany na potrzeby produkcji materiałowej. Jednak prawie w całości ma zastosowanie do przedsiębiorstw sektora usług. Wystarczy zmienić kilka przykładów szkoleniowych.
2. Szkolenia w ramach Programu TWI mają swoją wartość. Po szkoleniu kierownictwo przedsiębiorstwa otrzymuje społeczność menedżerów niższego szczebla, którzy zaczynają bardziej umiejętnie pracować z personelem. Jednak takie szkolenie jest jeszcze ważniejsze, jeśli kierownictwo planuje projekty rozwoju organizacji. TWI pomaga najwyższemu kierownictwu stworzyć bezpośrednio w zakładzie produkcyjnym, na poziomie zwykłych pracowników, masę krytyczną „agentów zmiany”, którzy są gotowi i zdolni do zaakceptowania proponowanych zmian, wdrożenia ich i utrzymania osiągniętych wyników.
3. Dzięki:

• O TWI dowiedziałem się od Siergieja Smirnowa.
• Wiaczesław Boltrukiewicz zaproponował mi utworzenie kursu TWI dla programów MBA-PS w Wyższej Szkole Biznesu Uniwersytetu Moskiewskiego.
• Jurij Rubanik, Wiaczesław Boltrukiewicz i Georgy Leibovich wspierali i podsycali moje zainteresowanie TWI oraz zapewnili dostęp do materiałów na ten temat.
• Michaił Kalinin łatwo i bezinteresownie przekazał mi oryginalne materiały dydaktyczne.

Dziękuję, koledzy!

8. Źródła

1. Imai M. Gemba Kaizen: droga do obniżenia kosztów i poprawy jakości. M., 2005.
2. Krymov A. „Sierżanci biznesowi”: Problem menedżerów liniowych.
3. A. Dinero, Training Within Industry – The Foundation of Lean, Nowy Jork: Productivity Press, 2005.
4. Wdrażanie TWI: Tworzenie i zarządzanie kulturą opartą na umiejętnościach. 2010. autor: Patrick Graupp, Robert J. Wrona
5. Ucz się przez działanie: historia szkoleń w przemyśle autorstwa Waltera Dietza i Betty W. Bevens. 1970



Jewgienij Ksenczuk
Nowosybirsk, maj 2016
[e-mail chroniony]