TWI işə əsaslanan təlim proqramıdır. TWI (Training Industry) təkmilləşdirmə kursu: sənaye təlimində yeni standart Twi təlim kursları

Viktoriya Oleşkonun tərcümə etdiyi “” məqaləsinin tərcüməsinin davamında portal saytının oxucularına Jim Huntzingerin (Lean Enterprize Summitinin prezidenti) “Yalın istehsalın kökləri” məqaləsinin tərcüməsini təklif edirəm. "Sənaye daxilində yalın təlimin kökləri: Yapon menecmentinin və kaizeninin mənşəyi".

Aşağıda tərcümə olunan məqalə məcazi mənada “sənaye daxilində təlim” (TWI) adlanan metodologiyanı təsvir edir. Ötən əsrin ortalarında ABŞ-da işlənib hazırlanmış texnika yapon idarəetməsinin müasir üsullarının yaradılması üçün başlanğıc nöqtələrindən birinə çevrildi. Con Şokun Donald A. Dineronun “Sənaye daxilində təlim, 2005” kitabının ön sözündə bu barədə yazdıqları budur.

“Mən onları açdım (materiallarTWI

YAĞIQ İSTEHSALIN KÖKLƏRİ. İŞ TƏLİMİ: YAPON İDARƏETİNİN VƏ KAYZENİN MƏNŞƏLƏRİ

Giriş

Sənaye Daxilində Təlim (TWI) 1940-cı ildə İkinci Dünya Müharibəsi zamanı fabrik məhsuldarlığını artırmaq və Müttəfiq qüvvələri dəstəkləmək üçün yaradılmışdır. TWI-nin liderləri İkinci Dünya Müharibəsi zamanı məşhurlaşdıqları "Dörd Atlı" idi: Çenninq Rays Duli - TWI direktoru, Walter Dietz - direktor müavini, Mayk Keyn və Uilyam Konover - direktor köməkçiləri. Onlardan üçü Çarlz Allenin hazırladığı üsullarla müharibə zamanı təlim bölməsində xidmət edərkən tanış olublar. Birinci Dünya Müharibəsindən əvvəl gəmiqayırma sahəsində hazırlanmış Çarlz Allenin tədris metodologiyası dördlüyün öz TWI metodlarını inkişaf etdirmək üçün əsas metodologiyasına çevrildi.

Allenin dörd addımlı təlim metoduna əsaslanaraq, müharibə zamanı ABŞ istehsalına böyük təsir göstərən iş proqramları meydana çıxdı. İş proqramlarına daxildir:

İş təlimatları,

İş üsulları,

İş əlaqəsi,

Təlim proqramlarının faktiki inkişafı.

Bu proqramlar sənayeyə TWI tərəfindən ölkə daxilində şəbəkəyə qoşulmuş çoxlu sayda təlimatçı tərəfindən təqdim edilmişdir. Onlar menecerlər və işçilər arasındakı qarşılıqlı əlaqəni vurğuladılar və ABŞ-ın müharibə səylərinə əvəzsiz sənaye dəstəyi verdilər.

Yaponiya məğlub olduqdan sonra işğalçı qüvvələr başa düşdülər ki, Yaponiyanın müharibədən sonra baş verən dağıntılardan qalxması və məğlub ölkədə xaosun qarşısını almaq üçün onun sənaye infrastrukturunu yenidən qurmaq üçün dəstəyə ehtiyacı var. TWI xidməti tərəfindən hazırlanmış proqramlar ölkənin və yeni Yaponiya hökumətinin ehtiyac duyduğu şey idi.

TWI baş məşqçisi və bir qrup mütəxəssis müqavilə imzaladı və yapon məşqçilərin hazırlanması prosesinə başladı, onlar da öz növbəsində daha çox digər məşqçilər yetişdirdilər. Beləliklə, təlim prosesi uçqun kimi bir prosesə çevrildi. Bir neçə Yaponiya agentliyi təlimi götürdü və onu milli səviyyədə genişləndirdi. Növbəti onillikdə Yaponiya sənayesinin bütün sahələrində TWI təlimi indi adlandırdığımız şeyin ayrılmaz hissəsinə çevrilən prinsiplərə səbəb oldu. Yapon menecmenti. Bu metodların əsas açarı qaynağı TWI və Çarlz Allenin özü olan kayzendir. Kaizen və Yapon menecmentinin əsas fəlsəfəsinin təhlili sübut edir ki, bu, həqiqətən də ABŞ-da təxminən 90 il əvvəl yaradılmış tədris texnologiyasının təkamülüdür. Bu təlim texnologiyaları İkinci Dünya Müharibəsi zamanı TWI proqramlarının mərkəzinə çevrildi və Müttəfiqlərin işğal qüvvələri onlara Yaponiya sənayesinə nüfuz etməyə kömək etdi. Müharibədən sonrakı Yaponiyada inkişaf etməyə davam etdilər və bu gün də bunu davam etdirərək, sənayedə ən uğurlu öyrənmə texnologiyalarına çevrilmələrinə kömək etdilər. Aşağıdakı cədvəldə yanaşmanın dörd mərhələsinin onların tarixi boyu təkamülü müqayisə edilir.

Mərhələlər	Çarlz Allen	TWI			Kayzen
		İş təlimatları	İş üsulları	İş əlaqəsi
1	Hazırlıq	Hazırlayın	Mərhələlərə bölünmə	Faktları əldə etmək	Cari prosesin vaxtını müşahidə edin və hesablayın
2	Təqdimat	Mənə göstər	Suallar	Çəkin və qərar verin	Mövcud prosesin təhlili
3	Ərizə	Yoxla	İnkişaf	Tədbir gör	Yeni prosesin tətbiqi və sınaqdan keçirilməsi
4	İmtahan	Tamamlayın	Ərizə	Nəticəni yoxlayın	Yeni standartın qeydiyyatı

Paradoksal olaraq, bu idarəetmə prinsiplərinin kökləri ABŞ-da olsa da, bu gün Amerika şirkətləri yapon rəqibləri kimi onları uğurla tətbiq etmək üçün mübarizə aparırlar.

Nə idiTWIvə niyə yaranıb?

TWI xidməti nə idi? Bunun müasir istehsal texnologiyaları ilə nə əlaqəsi var? Cavab hər şeydir. Arıq istehsal, Yapon idarəetmə üsulları və kaizen haqqında eşidənlər üçün TWI bu gün sənayedə ən perspektivli istehsalın idarə edilməsi metoduna çevrilmiş müasir istehsal fəlsəfəsini başa düşmək üçün başlanğıc meydançası ola bilər. TWI, İkinci Dünya Müharibəsi zamanı ABŞ hərbi sənayesini dəstəkləmək üçün başladı və böyüdü. O, 1940-cı ilin avqustunda Milli Müdafiə Məsləhət Komissiyası tərəfindən yaradılmış və 18 aprel 1942-ci ildə yeni Hərbi Kadrlar Komissiyasının bir hissəsi olduqdan sonra Federal Təhlükəsizlik Agentliyinin nəzarəti altına keçmişdir. TWI mövcudluğunun sonuna qədər - 1945-ci ilin sentyabrına qədər bu komissiyanın tərkibində qaldı.

TWI 1940-cı ilin iyununda Fransanın süqutundan sonra təşkil edilən ilk fövqəladə xidmətlərdən biri idi. Müharibə şiddətləndikcə, Müttəfiq qüvvələr (ABŞ-dan əvvəl müharibəyə girənlər də daxil olmaqla) əhəmiyyətli hərbi dəstəyə ehtiyac duyurdu. Bunun sayəsində sənayenin bütün sahələrində istehsal həcmi əhəmiyyətli dərəcədə artmışdır. ABŞ hökuməti vəziyyəti tam olaraq anladı və hərbi məhsullara olan ehtiyacın ödənilməsinə kömək etmək üçün addımlar atmağa başladı. Bir çox şirkətlər mövcud və yeni məhsullar üçün böyük sifarişlər aldılar ki, bu da həmişə onların imkanları daxilində deyildi. O da aydın idi ki, ABŞ müharibəyə qarışsa, vəziyyət daha da kritikləşəcək. TWI istehsalın artımını dəstəkləmək və müəssisələrin sənayeyə qoyulan ciddi tələblərə cavab verməsini təmin etmək üçün öz işinə başladı. Əsas diqqət sayı artmaqda davam edən müdafiə podratçılarına və digər vacib hərbi təchizatçılara yönəldilib.

TWI müdafiə sənayesi istehsalçılarını ən səmərəli istehsal texnikalarında öyrətmək üçün sənaye istehsalı mütəxəssislərinin milli şəbəkəsini yaratmışdır. Bu şəbəkə könüllülərdən ibarət idi. Bəziləri yarımştat, bəziləri isə tam ştatlı idi. Əsl işi istehsalın özü və istehsal daxilində görməlidir. İstehsalçıların qəbul edəcəyi qanuni təşkilatın yaradılması üçün bu müddəa son dərəcə vacib idi. Eyni səbəbdən, TWI heç vaxt müəssisəyə məcburi şəkildə daxil edilmədi və yalnız müəssisə rəhbərliyinin dəvəti ilə işlədi.

Dörd Atlı

“Dörd Atlı” Çenninq Rays Duli, Uolter Dits, Mayk Keyn və Uilyam Konoverin tanındığı ad idi. Dooley və Dietz Purdue Universitetinin məzunları idi. Onların geniş sənaye təcrübələri, eləcə də Birinci Dünya Müharibəsi zamanı təlim xidmətinin idarə edilməsi üzrə keçmiş təcrübələri var idi. Hər ikisi TWI proqramlarını əlaqələndirmək və inkişaf etdirmək üçün şirkətlərini müvəqqəti tərk etmək təklifini məmnuniyyətlə qəbul etdilər. Birinci Dünya Müharibəsi zamanı onların hər ikisi birlikdə işləyirdilər və hər ikisi Çarlz Allenin dörd addımlı təlim metodu ilə tanış idilər (sonradan bəhs edildiyi kimi, bu təlim metodu TWI proqramlarının əsasını təşkil etdi). Keyn, demək olar ki, bütün karyerası boyunca sənaye təlimi ilə məşğul olmuşdu və Birinci Dünya Müharibəsi zamanı gəmiqayırma işçilərini öyrətdiyi zaman birbaşa Çarlz Allenlə işləmişdir. O, Duli və Ditsi tanıyırdı. Conover həmçinin istehsalat təlimi və istehsal əlaqələri üzərində işləyirdi.

Bu dörd nəfər TWI xidmətinin liderləri və aparıcı qüvvəsi oldular. TWI proqramlarının uğurlu olmasına kömək edən onların baxışları və təcrübələri idi. TWI prinsiplərini inkişaf etdirən və həyata keçirən çoxlu sayda insanın birgə töhfəsi olsa da, onlara tapşırılan tapşırığın əhəmiyyətini başa düşən bu dörd lider idi.

nəticələrTWI

Müharibə dövründə TWI xidmətinin effektivliyi heyrətamiz idi. 1940-1945-ci illər üzrə Sənaye Təlimi Hesabatı proqramların nəticələri haqqında çoxlu təfərrüat verir. Aşağıda TWI-nin fəaliyyətinin 7 müxtəlif dövrü ərzində topladığı nəticələrin cədvəli verilmişdir.

	25 faiz və ya daha çox artımın nəticələrini bildirən müəssisələrin faizi
Tarix	1943-cü il, may	1943-cü il sentyabr	1944-cü il fevral	1944-cü ilin noyabrı	Aprel, 1945	İyul, 1945	1945-ci il sentyabr
İstehsal həcminin artırılması	37	30	62	76	64	63	86
Azaldılmış məşq vaxtı	48	69	79	92	96	95	100
Əməyə qənaət	11	39	47	73	84	74	88
Tullantıları azaldın	11	11	53	20	61	66	55
Şikayətləri azaldın	Məlumat verilməyib	Məlumat verilməyib	55	65	96	100	100

İnsanların hər proqram üçün hər seansda iki saat olmaqla beş günlük təlim keçdiyi müəssisələrin sayı kifayət qədər çox idi. Dərslərdə iştirak edən insanların sayı mütləq birbaşa nəticələri göstərməsə də, bu, bizə TWI-nin yayılma dərəcəsi haqqında fikir verir. Xidmət bu nəticələrə kifayət qədər qısa beş illik mövcudluqda nail olub. Əvvəlcə bütün proqramların hazırlanmalı olduğunu və xidmətin ilk ilində məsləhətçi kimi başladığını nəzərə alsaq, təlim keçmiş işçilərin sayı heyranedicidir.

İşləyəndəTWI30 sentyabr 1945-ci ildə başa çatdı, sertifikatlar verildi:

İş təlimatı: 1005170

İş üsulları: 244773

İş əlaqəsi: 490022

Birlikdə əmək münasibətləri: 8856

Proqramın inkişafı: 1829

Ümumi sayı: 1750650

Bu insanlar hərbi sənaye kompleksinin müxtəlif təyinatlı və ölçülü 16511 müəssisə və həmkarlar ittifaqında təhsil alıblar.

Necə inkişaf etdiTWIİkinci Dünya Müharibəsi zamanı?

Bülletendə TWI proqramının missiyası açıq şəkildə təsvir edilmişdir.

İstehsal zavodlarına hər bir işçinin bacarıqlarından ən yaxşı şəkildə istifadə etmək üçün yerində təlim verməklə işçi qüvvəsinin tələblərinə cavab verməyə kömək edin və bununla da hərbi tələblərə cavab verin..

Bu missiyaya uyğun olaraq, TWI liderləri beş illik işləri ərzində ən effektiv metodları inkişaf etdirməyə davam etdilər. İnkişaf prosesi çox əmək tələb edirdi, lakin nəticə əla üsullar və prosedurlar oldu.

İlk səylər

İlkin cəhd istehsal problemlərini həll etmək üçün müəssisələrə məsləhət verən insanlardan ibarət olan TWI şəbəkəsindən istifadə etmək idi. TWI liderləri tez başa düşdülər ki, bu metod yardıma ehtiyacı olan bizneslərin sayının artması üçün effektiv olmayacaq. İlk vaxtlarda TWI demək olar ki, bütün səylərini xidmətlərini tanıtmağa sərf etsə də, onlara tələbat durmadan artdı. Bu, TWI-nin effektiv texnikaları “təşviq edən” materialları hazırlamaq səyləri ilə asanlaşdırıldı. Bu proses asan olmayıb, çünki bir çox müəssisə hələ də təzyiqi hiss etməyib və ya işçiləri öyrətmək üçün boş vaxtları yoxdur.

TWI liderləri tezliklə aşkar etdilər ki, problemlər yaranır, çünki TWI personalı bir çox məişət problemlərini həll etmək üçün istehsalat zavodlarına ehtiyac duyur. Nəticədə TWI şəbəkəsinin məhdud resursları həddən artıq yükləndi. İstehsalat məsləhətçisi rolunda problemləri həll etməyə çalışaraq, TWI işçisi müəyyən bir zavodda çox vaxt sərf edirdi, bu qəbuledilməz idi, çünki TWI üzvləri bütövlükdə müharibə sənayesini yaxşılaşdıracaq şəkildə kömək etməli idilər. . Şirkətdaxili problemlərə avadanlıq, materiallar, işçi qüvvəsi, əmək münaqişələrindən tutmuş təhlükəsizliyə qədər hər şeylə bağlı problemlər daxildir. Bundan əlavə, müdafiə müəssisələrinin sayı artmaqda davam edirdi. TWI-nin işinin bu xüsusi dövrü çox xaotik olsa da, liderlər yaxşı dərs aldılar və müharibə zamanı sənayeyə kömək etmək üçün diqqətlərini hara yönəltməli olduqlarını öyrəndilər.

İkinci cəhd

TWI-nin işinin təşkilinin ilkin xaotik dövrü liderləri yeni plan yaratmağa vadar etdi. Valter Ditsin kitabından bir parça onların nə etdiklərini dəqiq izah edir.

Regionların rəhbərləri Vaşinqtonda görüşüb, orada təcrübə mübadiləsi aparıb, ideyaları müzakirə ediblər. Bütövlükdə tapşırığa yanaşmanın dəyişdirilməsi və ilkin planın bir qədər dəyişdirilməsi, məsələn, ümumi məsələlər üzrə təchizatçılara məsləhətlərin verilməsini qadağan etmək qərara alındı. Bunun əvəzinə menecerlər təkmilləşdirmə kurslarından keçməli oldular, çünki ixtisaslı işçilərin ciddi çatışmazlığı səbəbindən bir çox müəssisələr bu işi yerinə yetirmək üçün heç də ixtisaslı olmayan insanları işə götürdülər.

TWI-nin yeni istiqaməti xidmətin bütün ömrü boyu uğur gətirdi. Liderlərə vurğu və onların işçilərlə qarşılıqlı əlaqəsi müharibə səylərini davam etdirmək üçün çox vacib idi. Bu amil (aşağıda göstərildiyi kimi) Yapon idarəetmə metodlarının yaradıldığı əsas prinsiplərdən biri oldu.

TWI liderləri başa düşdülər ki, onların hazırladıqları metodlar sənayenin müxtəlif sahələrində müxtəlif təcrübə və bacarıqlara malik çoxlu sayda təlimçilərin köməyi ilə uğurla həyata keçirilməlidir. Bu məlumat müxtəlif səviyyəli bilik və təcrübəyə malik olan çoxlu sayda biznes liderləri arasında yayılmışdır. Bu olduqca riskli bir iş idi, çünki üsullar səhvsiz olmalı idi. Burada Çarlz Allenin dörd addımlı metodu mühüm rol oynamışdır.

Metodologiyanın mənşəyiTWI

TWI təlim proqramının təməl daşına çevriləcək şey Dooley, Dietz və Keynin metodologiyası əsasında hazırlanmışdır. Hər üçü Birinci Dünya Müharibəsi zamanı təlimlərə cəlb olunub. Onlar öz təcrübələrindən yararlandılar və İkinci Dünya Müharibəsi zamanı istifadə olunan təlim proqramları hazırladılar.

Çarlz Allen

Birinci Dünya Müharibəsi illərində Birləşmiş Ştatların Gəmiçilik Şurasının Fövqəladə Hallar Donanması Korporasiyası işçilərin sayını on dəfə artırmaq ehtiyacına cavab olaraq gəmiqayırma işçilərini hazırlamaq üçün təcili təlim proqramı həyata keçirdi. Bu tələblər təlimə ehtiyacı olan təcrübəsiz işçiləri işə götürməyə məcbur edirdi.

Çarlz Allen, I Dünya Müharibəsindən əvvəl sənaye təlimi ilə bağlı fikirlərini inkişaf etdirən və təqdim edən və daha sonra 1919-cu ildə nəşr olunan bir kitabda fikirlərini yazan peşəkar bir təlimatçı idi. Müharibə Donanması Korporasiyası Allendən gəmiçilik işçilərinin bütün ehtiyaclarını ödəmək üçün təlim proqramının təşkilinə rəhbərlik etməyi xahiş etdi. Allen işçiləri yetişdirmək üçün aşağıda təsvir edilən dörd addımlı metodundan istifadə etdi.

…Hər tamamlanmış dərs dörd addım və ya dörd təlim fəaliyyətindən ibarət idi, bunlara Addım 1 (Hazırlıq), Addım 2 (Təqdimat), Addım 3 (Tətbiq) və Addım 4 (Yoxlama) deyilir. Bu addımlar həmişə bu ardıcıllıqla həyata keçirilir: 1-ci addımın vəzifəsi işçini təlimə hazırlamaqdır. 2-ci addımın vəzifəsi onu öyrətməkdir (metodları göstərmək), 3-cü addım təlimdə səhvlərin olub olmadığını yoxlamaq, 4-cü addım isə işin yekun yoxlanışını aparmaqdır.

Çarlz Allenin metodları və fəlsəfəsi həmçinin ən yaxşı məşqçinin necə seçiləcəyini, sənaye məşqçisinin nə olduğunu, onun nəyi bilməli və etməli olduğunu və effektiv məşqçiliyin nə olub-olmadığının təfərrüatlarını əhatə edir. Allendən bu və digər dərslər TWI proqramının metodları və təcrübələri ilə çox sıx bağlıdır. Əslində, kitabının ilk səhifələrində Allen məqsəd haqqında danışır.

Bu kitab iki məqsədə xidmət edir: sənaye müəssisələrində təlimatçılar üçün məlumat kitabçası kimi çıxış etmək və dərslər üçün “necə” olmaq.

Allenin dörd addımlı metodu II Dünya Müharibəsi zamanı TWI tərəfindən hazırlanmış və paylanmış bütün təlim proqramları üçün əsas oldu. Bu, təxminən 30 ildir istifadə edilən tanınmış və sübut edilmiş bir üsul idi. Bəzi köhnəlmiş məlumatlar istisna olmaqla, Allenin kitabında təqdim olunan üsullar əsrin əvvəllərində (I Dünya Müharibəsi) və əsrin ortalarında (İkinci Dünya Müharibəsi) olduğu kimi bu gün də dəyərli və tətbiq oluna bilər.

Təlimin əhəmiyyəti

Allen iş yerində düzgün təlimin vacibliyini qəbul etdi və vurğuladı. O, düzgün öyrədilməmiş işçilərin lazımsız istehsal xərclərinə necə töhfə verdiyini göstərdi, buna görə də bəlkə də ən ucuz üsul işçiləri əvvəldən düzgün öyrətməkdir.

...Səmərəli istehsalın üç amili... Təlimatçı, çünki effektiv təlimat vasitəsilə biz öyrənmənin effektivliyinə zəmanət verə bilərik. işçi, çünki düzgün təlimlə işini daha yaxşı görəcək. İşçünki istehsalın səmərəliliyi yaxşı təlim keçmiş işçilərin yaxşı iş görməsindən asılıdır.

Öyrənmənin effektiv olması üçün dörd prinsip tətbiq edilməlidir. Siz standartlar təyin etməli, yaxşı təlimatlar hazırlamalı, davamlı öyrənməyə təşviq etməli və öyrənmənin çox tez bitməməli olduğunu xatırlamalısınız. Bu prinsiplər şirkətin biznes proseslərinin tərkib hissəsinə çevrilməlidir. Bütün bunlar açıq və başa düşülən görünür, amma neçə şirkət belə bir proqramdan istifadə edir?

Allen kitabının çox hissəsini təkcə dörd addımlı təlim metoduna deyil, həm də təlim metodlarına və effektiv təlim şəraitinə həsr edir. O, işinin çoxunu aydın misallarla göstərir və xüsusilə öyrənəndə maraq oyatmağın və öyrənmək istəyinin artırılmasının vacibliyini vurğulayır. O, həmçinin təlimçi olmaq üçün düzgün insanların seçilməsinin vacibliyindən, təlimçilərin necə işləməli və işləməməli olduqlarından, təlim metodlarını təşkil etməli və tətbiq etməli olduqlarından çox ətraflı danışır. Allenin təlim metodları sadə və ağlabatan görünsə də, bu gün istehsalda o qədər də populyar deyil.

Dörd addımlı proses

Charles Allen-in dörd addımlı prosesi TWI təlim proqramlarının əsasını təşkil etdi. İlk addım - Hazırlıq, şagirdə keçmiş təcrübələri ilə öyrənəcəkləri arasında əlaqə yaratmağa kömək edir. Təcrübəçinin ümumiyyətlə istehsalat təcrübəsi olmasa belə, yaxşı təlimatçı kursantı indi öyrənmə məqsədlərini artıq bildikləri ilə əlaqələndirməyə vadar edəcək bir bənzətmə tapacaq. Allen vurğulayır ki, hətta ən sadə bacarıqları və ya iş növlərini öyrədərkən belə, hazırlıq təlimatın daha təsirli olmasının əsas hissəsi olmalıdır. Demək olar ki, keçmiş təcrübədən sadə və ya dolayı olsa belə istifadə etmək şagirdin fikirlərini tapşırığa yönəldir və onu təlim prosesində maraqlandırır. Çox güman ki, məhz buna görə Allen kitabının bir neçə fəslini metodlara - öyrənəndə necə maraqlandırmağa həsr edir.

İkinci addım - Təqdimat, Allenin fikrincə, “öyrənənin artıq bildikləri əsasında təlimatçının ondan nə etməsini istədiyini başa düşməyə kömək edir”. Təqdimat zamanı biliyin bir hissəsi öyrənənə ötürülür, lakin kiçik hissələrlə. Təlimatçı bir anda çox məlumat verməməyə çalışmalıdır. Bu, diqqətinizi yalnız bir şeyə cəmləməyə kömək edəcək. Təqdimat mərhələsi yaxşı təşkil olunmuş prosesdir, dərsdən əvvəl təşkil olunur, dərsin istiqamətinə və mövzusuna uyğun metodlar seçilir. Ən yaxşı təqdimat metodunun işlənib hazırlanmasının effektivliyi tamamilə təlimatçının aşağıdakı sahələr üzrə bacarıqlarından asılıdır: uyğun metodun seçilməsi, dərs nöqtələrinin təşkili və ən vacib təlim məqamlarının vurğulanması.

Ərizə- üçüncü addım işçinin işi yerinə yetirə biləcəyini müəyyən edir. Şagirdin düzgün təfəkkürə malik olmasına baxmayaraq (1-ci addım) və təlimatçı dərsi təqdim etmək üçün əla iş görsə də (2-ci addım), biliyin tətbiq oluna biləcəyi sual olaraq qalır. 3-cü addımda Allen vurğulayır ki, əgər insan işi görə bilmirsə və ya düzgün yerinə yetirə bilmirsə, təlimin heç bir dəyəri olmayacaq.

Tətbiq et addımının iki vəzifəsi var.

1)…” Tətbiq” sadə bilikdən fərqlidir. Təqdimatdan sonra işçiyə tətbiqdə təlim keçmək və ya təcrübə ilə təmin etmək lazımdır.

2) ...şagirdin dərsin bütün məqamlarını nə dərəcədə qavradığını yoxlayın.

Allenin müzakirəyə çıxardığı digər vacib məqam isə dərsin necə təqdim olunmasından asılı olmayaraq, səhvlərin olacağı və öyrənmənin bu mərhələsində onlar düzəldilməlidir.

Son addım - İmtahan, sadəcə olaraq tələbəyə köməksiz, lakin təlimatçının nəzarəti altında işi görməyə imkan verir. Əgər stajçı işin öhdəsindən müstəqil şəkildə gələ bilmirsə, bu o deməkdir ki, təlimatçı yanlış tədris metodundan istifadə edib. Təlimin təkmilləşdirilməsi və təkrarlanması lazımdır. O, vurğulayır ki, dərsin hər bir addımı diqqətlə və düzgün işlənib dərsdə təqdim olunarsa, şagird imtahandan uğurla keçəcək. İşçinin uğursuzluqları yalnız təlimatçının günahı ilə baş verir. Allen bunun niyə belə olduğunu izah edir və deyir ki, məşqçilik bacarıqlarını öyrənmək asan deyil. Yaxşı təlimatçı təcrübə və təcrübədən gəlir. Dördüncü pilləyə uğurla çata bilən insan nadir və çox dəyərli işçidir. Son addım təlimatçının işinin kursantın özünün yoxlanmasıdır.

Allenin dörd addımlı məşq metodu hər biri tamamilə əvvəlkindən asılı olan bir sıra bloklardır. Dörd addımlı metodu izah edərkən Allen qeyd edir ki, bu, bütün seriyanı bir tam dərsdə düzgün şəkildə birləşdirən bir üsuldur. Bu üsul bu gün arıq istehsal və yapon idarəetmə metodlarından istifadə edən şirkətlərdə məşhurdur. Böyük bir dərs daxilində hər bir fərdi blok şagirdin başa düşməli olduğu bir müstəqil iş nöqtəsini vurğulamalıdır, lakin bu blokun mövzusu bütövlükdə dərslə əlaqəli olmalıdır. 4 addımlı metodun izahı Allenin kitabının yalnız dörd fəslində təqdim edilsə də, demək olar ki, bütün fəsillər bu 4 addımı uğurla və ya sadəcə olaraq başa düşmək, hazırlamaq, inkişaf etdirmək və təqdim etmək üçün ideyalar, fəlsəfələr, nümunələr, prosedurlar və texnikaları təsvir edir. necə effektiv təlimatçı olmaq olar.

Kurslar

Çarlz Allenin metodları ilə TWI təlim proqramı arasında əlaqə birbaşa TWI liderlərindən gəlir. Keyn Birinci Dünya Müharibəsi zamanı Çarlz Allenin rəhbərliyi altında Müharibə Donanması Korporasiyasının üzvü idi. Dooley və Dietz Birinci Dünya Müharibəsi zamanı Müharibə Departamentinin tabeliyində olmuşlar və Allen və Keyn, o cümlədən Allenin təlim metodları ilə tanış idilər. Əslində, TWI Hesabatının çox hissəsi 1940-1945-ci illər üzrə Allenin işinin müzakirəsinə və onun “tədris və mühazirə” ilə “təlimat vermək və nümayiş etdirmə” arasında fərq qoyulması lazım olduğu iddiasına həsr edilmişdir. Mühazirə və nümayişdən fərqli olaraq tədris və təlimatın əhəmiyyəti TWI proqramlarının əsasına çevrildi və fəaliyyət vasitəsilə öyrənmək Faktiki olaraq düzgün təlim keçmiş təlimatçının rəhbərliyi altında istehsal problemlərinin həlli TWI-nin təlim fəlsəfəsinin ayrılmaz hissəsinə çevrilmişdir.

Lider üçün beş tələb

TWI xidmətlərini sənayeyə "satmaqda" davam etdi. Sənayeyə TWI proqramlarının niyə üstün olduğunu izah etmək üçün xidmət TWI Xidmət Standartına çevrilən bir fəlsəfə hazırladı. Bu fəlsəfə şüarı altında tanındı: Hər Lider:

1. İşi bilmək.

2. Məsuliyyətlərinizi bilin.

3. Təlimat bacarıqlarına sahib olun.

4. İş üsullarını təkmilləşdirmək bacarığına malik olmaq.

5. Liderlik bacarıqlarına sahib olun.

İlk iki tələb şirkət və ya müəssisə tərəfindən menecerə təqdim edilmişdir. Bu, məhsulların istehsalı üçün tələb olunan avadanlıqlara, məhsullara və bacarıqlara istinad edir və həmçinin şirkətin siyasətləri, müqavilələri və əməliyyat prosedurları ilə əlaqədardır. TWI şirkətlərə son üç aspekt üzrə menecerlərin hazırlanmasında kömək etmişdir. Aşağıda göstərildiyi kimi, iş proqramlarının hər biri üç liderlik bacarığından birini hədəfləyir. İstehsalın bu dövrdə ABŞ-da hökm sürən şərtlərə cavab verməsi və böyüməsi üçün bu bacarıqlar əvvəlcə öyrənilməli, sonra isə tətbiq edilməli idi.

İş proqramları

Allenin dörd addımlı təlim metoduna bənzər iş proqramları yaradılmışdır. Keyn ilk proqramlarından birində dörd addımlı metoddan istifadə etdi. Lens itiləyiciləri və üyüdücülərin çatışmazlığı ciddi linza çatışmazlığına və beləliklə, TWI-yə tələbata səbəb oldu. Keyn itiləyiciləri və üyüdücüləri hazırlamaq üçün tələb olunan vaxtı ildən aylara azaltmaq üçün "əsas nöqtələr" anlayışı ilə birləşdirilən 7 addımlı metodu hazırlamaq üçün dörd addımlı bir üsuldan istifadə etdi. Key Points konsepsiyası linza istehsalı böhranı zamanı hazırlanmışdır. Keyn tapdı ki, linzalar hazırlamağı öyrənmək üçün çoxlu əməliyyatlar olsa da, yalnız bir neçəsini öyrənmək çətin idi. Bundan əlavə, texnikanı necə uğurla mənimsəməyi başa düşmək üçün yalnız bir neçə addım son dərəcə vacib idi. Ditsin daha sonra qeyd etdiyi kimi, "Əsasən, əsas məqamlar, sadəcə olaraq, mürəkkəb bir işin nisbətən sadə olduğunu bildirir." Dəyişdirilmiş addımlarını yeni işlənmiş əsas nöqtələr konsepsiyası ilə birləşdirərək, Keyn nəinki linzaların istehsalını əhəmiyyətli dərəcədə təkmilləşdirdi, həm də TWI-nin təlim proqramının təməl daşına çevrildi.

İş təlimatı

Çarlz Allenin dörd addımlı iş təlimatı metodu iş təlimatı üzrə beş seans (hər biri iki saat) hazırlamaq üçün istifadə edilmişdir. İlk iki dərs işlənmiş tədris metodunun təqdimatı və müzakirəsini əhatə edirdi, son üç dərs isə metodun bilavasitə tətbiqinə həsr edilmişdir. Bütün iştirakçılardan öz şöbələrində təlim keçdikləri məşq metodundan istifadə etmələri və nəticələri qrupa bildirmələri tələb olunurdu. Biliyin bu birbaşa tətbiqi TWI tərəfindən uyğunlaşdırılmış bir şüar əsasında qurulmuşdur: Əgər işçi öyrənməyibsə, bu, təlimatçının öyrətmədiyi deməkdir. Bu yanaşma TWI-nin Çarlz Allendən götürdüyü fəlsəfənin başqa bir xüsusiyyəti idi. Allen bu bəyanatı, daha yaxşısı, münasibətini kitabında və məşqçilik təcrübəsində müntəzəm olaraq ifadə etdi. TWI-nin missiyası təlim proqramının hazırlanması və çatdırılması zamanı bu yanaşmanı tətbiq etmək idi.

İş təlimatı dəfələrlə tətbiq olunana, qiymətləndirilənə və yenidən işlənənə qədər rəsmi şəkildə sənədləşdirilməmişdir. Əslində, bütün təlim proqramları eyni şəkildə tərtib edilmişdir. TWI təlim metodunu bir çox bitkilərə tətbiq etməklə və sonra həmin zavodlardan metodun effektivliyinə dair öz qiymətləndirmələri ilə birlikdə hesabatlar alaraq inkişaf etdirdi. Bu yanaşma müvəffəqiyyətli olacağına zəmanət verilən və bütün sənaye sahələrində istifadə edilən bir metod hazırlamaq üçün istifadə edilmişdir. Əslində, bu üsul istehsalın özü üçün istehsal tərəfindən hazırlanmışdır. TWI liderləri, özləri istehsal işçiləri olsalar da, proqramın qəbulu və müvəffəqiyyəti üçün istehsaldan istehsala yanaşmanın kritik olduğuna inanırdılar.

İş Təlimatları işçilərə öyrətmək məqsədi daşıyırdı, nəinki onlara öyrənməyə imkan verirdi. Bu diqqət təlim proqramının hazırlanmasından əvvəl də mövcud idi və TWI öz işini yerinə yetirdiyi müddətdə davam etdi. “İş təlimatı” adlı təlim kitabçası. Müharibə zamanı Western Electric şirkəti tərəfindən hazırlanmış mağaza menecerləri və təlimatçıları üçün təlimat TWI tərəfindən nəşr edilmişdir. Təlimatda yaxşı tədris metodlarını inkişaf etdirmək üçün Çarlz Allenin dörd addımlı metodundan və işin təhlili texnologiyasından istifadə təsvir edilmişdir.

Təlimatda deyilir:

Yaxşı tədris insanlara öyrənmə üsullarına müdaxilə etmədən öyrənməyə kömək edir. Zəif tədris öyrənməyə mane ola bilər.

İş üzrə Təlim Təlimatları ilk məsələlərdən birini həll etmək üçün hazırlanmışdır. İstehsalata artan tələblər və təcrübəli işçilərin itkisi ilə yeni kadrların hazırlanması kritik amilə çevrilib. TWI problemi qismən həll etmək üçün İş Təlimatları təlimini təqdim etdi. Allenin dörd addımlı metodu təlim üçün əsas kimi istifadə edildi və nəticədə çoxlu sayda hərbi sənayedə əhəmiyyətli təkmilləşdirmələr edildi.

Təlim kitabçasında iş təlimatı kartları verilmiş və onların təlim zamanı istifadəsi izah edilmişdir. Dərslərdə iştirak edən hər bir şəxs bir kart aldı. Kartın ön tərəfində təlimatçı və ya nəzarətçinin brifinqə hazırlaşması prosedurunun konturu var idi. Bu prosedur kitabda təklif olunan Allen texnologiyasına bənzəyir. Kartın arxa tərəfində dörd addımlı “Məşq etmək necə” metodunun qısa təsviri var idi. Kiçik cib ölçülü kartlar öyrənmə prosesində çox vacib alət idi. Rəhbərlərdən işlərində istifadə olunacaq üsulları xatırlatmaq üçün bu kartı hər zaman yanlarında saxlamaq tələb olunurdu. İş brifinq kartlarının nümunələri aşağıda göstərilmişdir.

İş üsulları

İş metodları üzrə təlimin məqsədi menecerləri texniki yanaşmadan daha çox praktiki yanaşma ilə işdə nümayiş etdirilə bilən təkmilləşdirmələrə səbəb olacaq texnologiya ilə təmin etmək idi. Bu fəlsəfəni tətbiq etməklə bütün növ hərbi istehsalat zavodlarında uğurlu ola biləcək universal prosedura sahibik.

...məqsəd əmək, avadanlıq və materiallardan daha səmərəli istifadə etməklə menecerlərə daha qısa müddətdə daha keyfiyyətli məhsul istehsal etməyə kömək etməkdir.

Yenə də təlim prosedurunu hazırlamaq üçün dörd addımlı metoddan istifadə edilmişdir. Bu üsulda işi mərhələlərə bölmək yeni və təkmilləşdirilmiş iş üsulunun işlənib hazırlanması prosesinin vacib hissəsinə çevrildi. Mövcud metodun necə parçalanacağını və yeni və təkmilləşdirilmiş metodun tətbiqini aydın şəkildə göstərmək üçün sinifdə radio ekranlarının yığılmasının sadə nümayişi göstərildi. İş metodları proqramının əsas məqsədi menecerləri yarımçıq və ya qüsurları olan ideyaların arxasınca getməməkdən xəbərdar etmək idi. İş metodları üçün dörd mərhələli prosesə riayət etməklə menecerlər yeni metodu şirkət rəhbərliyinə təqdim etməzdən əvvəl təkmilləşdirmələri müəyyən edə və qərarlar qəbul edə bilərdilər. Prosedurun konturları, iş brifinqinə gəldikdə isə, kiçik cib ölçülü kartlarda çap olundu və təlimçilərə verildi ki, material həmişə əllərində olsun. İş metodu kartlarının nümunəsi aşağıda göstərilmişdir. KAIZEN-i təqdim etmək üçün istifadə edilən bu üsulla bənzətməni kartlarda təsvir olunan addımlar vasitəsilə görmək olar. Bunu daha sonra müzakirə edəcəyik. Modus operandi TWI xidmətinin daha bir çox uğurlu proqramı olduğunu sübut etdi.

İş əlaqəsi

İşgüzar əlaqələr proqramı əsasən ona görə təqdim edilmişdir

…liderlərə insan münasibətləri sahəsində, yəni insanları idarə etmək sənətində ciddi köməyə ehtiyac var idi.

Söhbət menecerlərlə onların tabeliyində olan işçilər arasındakı münasibətdən getsə də, işlə əlaqəsi olması üçün proqram “iş münasibətləri” adlanırdı. Axı bütün xidmət proqramları işləyirdi. Bu məqamı nəzərə alaraq, mövzu pis nəticələrə səbəb olan pis münasibətlər Və yaxşı nəticələrə səbəb olan yaxşı münasibətlər hazırlanmış “İş münasibətləri” prosedurunun əsasını təşkil etmişdir. Proqramın əsas diqqəti kiçik problemləri daha böyük və yayılmadan anlamaq və həll etməyin vacibliyini öyrətmək idi. İş münasibətləri üzrə təlimin inkişafı zamanı bəzi universal və fundamental elementlər müəyyən edilmişdir. Bu elementlər əmək münasibətləri proqramının əsasını təşkil edirdi. Bu proqrama əsasən, hər bir lider aşağıdakı həyati bacarıqlara malik olmalıdır: İnsanlara unikal fərdlər kimi yanaşın.

Digər iş proqramlarında olduğu kimi, iş münasibətləri prosedurunu hazırlamaq üçün müəyyən edilmiş dörd addımlı metoddan istifadə edilmişdir. Təlim məşğələləri menecerin və onun tabeliyində olanların qarşılaşdıqları gündəlik vəziyyətlərdən nümunələrdən istifadə etməklə prinsiplərin izahından ibarət idi. Dörd mərhələdən hər biri bir nümunə ilə göstərildi və menecerin problemi necə həll etməli olduğu izah edildi. Təlimdə iştirak edən hər bir şəxs öz şöbəsində proseduru yerinə yetirməli və nəticələri qrupa bildirməlidir. Yenə də iş münasibətləri kartları hazırlanıb və hər bir iştirakçıya verilib. İş əlaqəsi prosesinin konturları aşağıda göstərilmişdir.

Birlikdə əmək münasibətləri

1945-ci ilin fevralında TWI "İttifaq əmək münasibətləri" mövzusunda təlim kitabçası nəşr etdi. Bu vəsaitin hazırlanması və nəşri inkişaf etmiş həmkarlar ittifaqları olan çoxsaylı müəssisələr sayəsində mümkün olmuşdur, onlar həmkarlar ittifaqı işçilərinin təlimi zamanı müvafiq qeydlərlə “iş münasibətləri” nüsxələrini təqdim etmişlər. Bu təlimat iş münasibətlərinə dair təlimatın iş menecerləri üçün deyil, həmkarlar ittifaqı təşkilatçıları üçün nəzərdə tutulmuş dəyişdirilmiş versiyası idi. Təlimatda həmkarlar ittifaqlarının işi ilə bağlı dörd praktiki nümunə araşdırılmışdır. Təlimatın formatı iş münasibətləri ilə eyni idi. Ölkə üzrə həmkarlar ittifaqı rəhbərləri iş proqramlarını çox müsbət qarşıladılar və onları təşkilat üçün faydalı hesab etdilər.

Proqram təminatının inkişafı

Təlim proqramının hazırlanması təlimi müəssisələrə öz fabriklərində, öz işçilərinin köməyi ilə təlimi necə təşkil və idarə edəcəklərini göstərmək üçün təşkil edilmişdir. TWI prosedurları artıq standartlaşdırıldığından, kadrların məqsədyönlü təlimi vasitəsilə müəssisənin üzləşdiyi problemlərin həllinə yönəlmiş prosedur yaratmaq üçün eyni 4 addımlı metodologiyada istifadə edilə bilər. Təlim həm də yuxarıda müzakirə olunan iş proqramları əsasında aparılmışdır. Proqramın dizayn prinsipləri istehsal mütəxəssislərindən alınan çoxlu məlumat əsasında yaradılmışdır. İstifadəyə uyğun prosedur hazırlamaq üçün lazım olan məlumatları toplamaq üçün bir sıra konfranslar keçirilmişdir. İnkişafı zamanı proqramların işlənib hazırlanması metodologiyası əhəmiyyətli dərəcədə dəyişdi. Onun xüsusiyyətləri və hətta adı dəyişdi. Nəhayət, Proqram İnkişafı kartının son versiyası buraxıldı, bu da dörd addımlı metoddan istifadə etdi. Proqramın tətbiqi digər üç icraçı proqrama oxşar yolu izlədi.

P.D. İnstitutunun rəhbəri standart TWI təcrübəsini izlədi və istehsal problemini təsvir etdi, sonra təlimçinin dörd addımlı metoddan istifadə edərək onu necə həll etdiyini nümayiş etdirdi.

Proqram İnkişafı TWI-nin hazırladığı və həyata keçirdiyi sonuncu seriya idi. Sonuncu nəşrin tətbiqi zamanı hərbi əməliyyatlar sona çatmışdı ki, bu da TWI-nin fəaliyyətinin qaçılmaz sonu demək idi.

Multiplikativ prinsip

TWI-nin istifadə etdiyi əsas üsullardan biri təlim proqramlarının ölkədəki bütün hərbi fabriklərə paylanması idi. Bu yanaşma “Multikativ Prinsip” kimi tanınır. Bu yanaşmanın konsepsiyası sadədir, lakin nəticələr təsir edicidir. Bir sözlə, bu prinsip belə deyirdi:

Standart bir metod hazırlayın, sonra digər insanlara öyrədəcək insanları öyrədin, onlar da öz növbəsində metoddan istifadə etmək üçün getdikcə daha çox insan qrupunu öyrədəcəklər.

Multiplikativ prinsipin tətbiqi TWI-yə qısa beş illik fəaliyyəti ərzində Birləşmiş Ştatlarda 1,7 milyondan çox lider və təlimçiyə təlim sertifikatları təqdim etməyə imkan verdi.

Multiplikativlik prinsipinə əlavə olaraq, TWI nəzərdə tutulmuş məqsəd üçün təlim proqramlarına ciddi riayət etməyi tələb edirdi. Təlimçilər təlimatlara ciddi əməl etməli idilər. Əks halda onlar müəllimlik hüquqlarını itirərdilər. Dərsliklər altı fut məsafədən oxunmaq üçün nəzərdə tutulmuşdur, belə ki, təlimçilər sinifdəki məlumatları asanlıqla oxuya və onlara istinad edə bilsinlər. Hər bir təlimatda ətraflı məlumat verən bölmələr var idi, təlimçinin dəqiq nə etməli olduğunu, nəyi vurğulayacağını və hətta lövhədə nə yazacağını göstərmək üçün müxtəlif şriftlərdən və simvollardan istifadə edirdi.

İş üzrə təlim kitabçasına həmişə təlimat daxildir: BU PLANLA İŞLƏYİN, YADDAŞINIZA GÜVƏNMƏYİN, hər səhifədə təlimatın formatına ciddi əməl etməyi xatırlatmaq üçün. Üç iş proqramı təlimatının hər birində həmişə eyni məzmunda olan Dooley-dən hərbi istehsal təlimçilərinə müraciət var idi:

Eyni yüksək standartı təmin etmək üçün siz HƏMİŞƏ bu plana uyğun işləməlisiniz. Onu heç vaxt tərk etmə. Planı neçə dəfə işləmiş olsanız da, yaddaşınıza güvənməyin. Çətin deyil, həmişə təlimatlara əməl etsəniz, heç vaxt uğursuz olmayacaqsınız.

Bütün bu üsullar, çoxluq prinsipi ilə yanaşı, TWI-yə müxtəlif biliklərə və bacarıqlara malik bir çox təlimçilərin köməyi ilə çoxlu sayda müəssisələrə standartlaşdırılmış tədris planı təqdim etməyə imkan verdi. Bu texnika onların xidmətlərinin keyfiyyət səviyyəsini saxlamaq üsulu idi.

Kaizen texnikası

Müharibə zamanı ABŞ sənayesində əldə etdikləri böyük uğurdan başqa TWI-nin işinin ən maraqlı tərəfi KAIZEN-dir. Kaizen, Yapon idarəetmə metodlarının və ya Toyota İstehsal Sisteminin (TPS) ən tanınmış və təqlid edilən üsullarından birinə çevrildi. Kaizen bir çox arıq istehsal alətlərindən biri olsa da, mənşəyi 20-ci əsrin əvvəllərinə gedib çıxır. Əslində Çarlz Allenin dörd addımlı metodunu kayzenin babası hesab etmək olar.

İş üsulları - orijinal kaizen

Beləliklə, İş Metodlarının məqsədi menecerlərə texniki yanaşmadan daha çox praktiki (idarəetmə) istifadə edərək istehsalı təkmilləşdirmək üçün bir yol təqdim etmək idi. TWI davamlı olaraq performansı yaxşılaşdırmaq üçün menecerlərə sadə, lakin effektiv üsul təqdim etməyə çalışıb və buna nail olub. Cib kartlarının məqsədi bunu daim xatırlatmaq idi. Müddət kaizen adətən kimi tərcümə olunur daim daha yaxşıya can atmaq və ya sadəcə davamlı inkişaf. TWI-nin iş metodlarında vurğuladıqları hərfi mənada kayzenin tərifi kimi qəbul edilə bilər.

Şirkət rəhbərliyi göstərməlidir ki, onun iş üsulları menecerlərdən peşəkar mühəndislər hazırlamağa çalışmaz. İş üsulları menecerlərə ən yaxın olduqları işdə kiçik təkmilləşdirmələr etməyə kömək edir.TWIbu ideyanı idarəçiliyə və məşqçilərə sözün əsl mənasında “qazmalısan”. Menecerlər avadanlıqlara, alətlərə və ya obyektlərin planına əsaslı dəyişikliklər tələb etməyən təkmilləşdirmələr etməlidirlər.

Bu bəyanat İkinci Dünya Müharibəsi zamanı qarşıya qoyulmuş vəzifə üçün mühüm başlanğıc nöqtəsi olmaqla yanaşı, həm də müasir sənayedə kaizenin xüsusiyyətlərini göstərir.

Yapon idarəetmə üsulları haqqında kitab yazan və bu üsulları Qərbə tanıtmağa çalışan Masaaki İmami bildirir ki, “ Kaizen Yapon menecmentinin təkmilləşdirilməsi üçün əsas fəlsəfi təməldir" Massaçusets Universitetindən Alan Robinsonun araşdırması da təsdiq edir ki, İş Metodları Yapon idarəetmə təcrübələrində kaizen-ə istinaddan əvvəldir. Robinson iş metodları üzrə təlimə istinad edərək deyir:

Bu proqramın məqsədi menecerləri davamlı təkmilləşdirmə üsullarında öyrətmək idi.

TWI proqramlarının Yapon sənayesində tam olaraq necə yayıldığı növbəti bölmədə daha ətraflı təsvir olunacaq. Görəcəyimiz kimi, aydındır ki, “İş metodları” bugünkü Kayzen metodlarının əsasını təşkil edir.

ŞirkətŞingjitsuvə kaizen emalatxanası

Masaaki Imainin "Gemba Kaizen" kitabı və Jeff Likerin "Going Lean" kitablarında TWI materiallarına istinad edilmişdir. Onların bu sənədləri öyrənməsi onları TWI-nin 1940-1945-ci illər üzrə hesabatına (The Training Industry Report: 1940-1945) apardı. Daha əvvəl qeyd edildiyi kimi, hesabatda yaradılan proqram təsvir edildi: onun necə yaradıldığı, nəyin yaradıldığı və xidmətin mövcud olduğu beş il ərzində işdə iştirak edənlər haqqında danışıldı. Hesabatda Çarlz Allenin işinə çoxsaylı istinadlar edilib, onun TWI-yə təsirini təsdiqləyir. TWI və kaizen proqramlarını birləşdirən əsas şey, əlbəttə ki, iş metodlarının dörd mərhələsi idi. Bunlar Shingijitsu Consulting Group tərəfindən öz seminarlarında hazırlanmış Kaizen təlim materiallarında təklif edilmişdir 5 gün 1 gecə 90-cı illərin əvvəllərində.

Shingijitsu arıq istehsal üsullarını tətbiq edən şirkətləri dəstəkləməkdə ixtisaslaşmış Yapon konsaltinq qrupudur. Qrup qərbə 1980-ci illərin sonlarında Masaaki İmai tərəfindən təqdim edilib və bu günə qədər konsaltinq xidmətini davam etdirir. Şirkət Toyota şirkətlər qrupundan olan Taiti Ononun bir neçə tələbəsi tərəfindən yaradılmış və Şingjitsu qrupunu yaratmışdır. Qrup, gəlişi ilə bütün Şimali Amerika və Avropaya yayılan kaizen metodlarının təcrübəsində ixtisaslaşmışdır.

Aşağıda kaizen seminarında iştirak edən hər kəsdən eşidilən ifadələrin siyahısı verilmişdir. Onlar tullantıların aradan qaldırılması, əməliyyat təkmilləşdirmələri və davamlı olaraq təkmilləşdirmə fəaliyyətləri üçün səy göstərməyin zəruriliyini vurğulayırlar.

- “Niyə” və “Nə” suallarına verilən cavablar hansı lazımsız addımların aradan qaldırılmasını müəyyənləşdirir.

- “Harada”, “Nə vaxt” və “Kim” suallarına cavablar işin mərhələlərini birləşdirmək və hərəkətlərin ardıcıllığını dəyişmək üçün ipucu verir.

- “Necə” sualının cavabı işi necə asanlaşdıracağını anlamağa imkan verir.

- Fikirlərinizi başqaları ilə birlikdə araşdırın.

- İşçilərin də yaxşı ideyaları ola bilər. Onların çox vaxt bizim qədər, bəzən daha çox ideyası olur.

- Təkmilləşdirmələr həyata keçirilməyənə qədər heç bir dəyəri yoxdur.

- Yeni bir üsul tətbiq edin, daha yaxşı üsul tapana qədər tətbiq edin.

- Unutmayın ki, siz həmişə daha yaxşısını edə bilərsiniz. Təkmilləşdirmək üçün yeni imkanlar axtarmağa davam edin.

- Təkmilləşdirməyə vaxt tapmamaq üçün "çox məşğul" ola bilmərik.

- İndi təkmilləşdirmələr edilməlidir!

Maraqlısı odur ki, bu ümumi kaizen emalatxanası ifadələri əslində TWI-nin iş metodlarına dair 1943-cü il təlim təlimatından gəlir. Beləliklə, kaizen TWI siniflərinin yalnız bir növ genişləndirilmiş versiyasıdır. Hər ikisi təkmilləşdirmələri həyata keçirmək üçün eyni metodologiyadan istifadə edir və hər ikisi yanaşmanı vurğulayır etməklə öyrənmək. Şingjitsum emalatxanasını ziyarət edən hər kəs təsdiq edə bilər ki, onlar yeni təkmilləşdirmələr və ya təkmilləşdirmələr hazırlamaq üçün saatlarla və hətta gecələr sərf edə bilərlər. iş başında öyrənir.

Əksər yaxşı və uyğun ideyalarda olduğu kimi, kaizen ideyaları da ümumiyyətlə yeni deyil. Hətta deyə bilərsiniz ki, kaizen yeni bir anlayış deyil. Əslində, iş üsullarına qayıtsaq, kaizenin artıq 50 yaşı var. Sənaye kaizenin qızıl ildönümünü qeyd edə bilər, baxmayaraq ki, digər tərəfdən, bu tamamilə doğru olmaya bilər, çünki öz növbəsində:

İş metodlarının prinsipləri yeni deyil. Onlar 30 il əvvəl hazırlanmışdır.

Bu bəyanatı Əməliyyat Metodları (1943) təlim kitabçasında tapmaq olar və Çarlz Allenin təlimat üsulları üçün dörd addımlı metoduna istinad edir. Ona görə də bu gün biz kaizenin orijinal prinsiplərinin 90 illiyinə yaxınlaşırıq. Müasir üsul hesab edilən sənaye fəlsəfəsinin əslində unudulmuş çox köhnə bir təcrübə olması təəccüblüdür.

Qohumluq əlaqələriTWIvə arıq istehsal

Yuxarıdakıların hamısını öyrəndiyimizə görə, TWI-nin Yapon idarəetmə təcrübələrinə təsiri aydın olur. Bu proqram Yaponiya sənayesinə necə daxil oldu? Müasir menecmentin başqa hansı sahələri də təsir edə bilərdi?

1983-cü ildə Toyota-da işə başlayan Con Şok bu suallara cavab verə bilər. O, Şimali Amerikada idarəetmə metodlarının və Toyota istehsal sisteminin tətbiqinin mənşəyi ilə birbaşa bağlı idi. Bu, TWI-nin ən nüfuzlu Yapon (və qlobal) istehsalçılarından birinə təsirini işıqlandırır.

“Mən onları açdım (materiallarTWI) Toyota-nın bəzi təlim materiallarını NUMMI New United Motor Manufacturing üçün uyğunlaşdıranda təsadüfən özüm üçün. Müəyyən təlim proqramlarının anlayışları ilə bağlı bəzi çətinliklərlə üzləşəndə ​​yapon həmkarım 30 il əvvəl aldıqları ingilis dilində dərsliyin saralmış, cırıq-cırıq, qəhvə ləkəli nüsxəsini gətirdi. Yeganə odur ki, o vaxt dərslikdə qəhvə ləkəsi yox idi. Məni təəccübləndirən odur ki, Toyota-nın işə salmağı planlaşdırdığı proqram amerikalıların onilliklər əvvəl yaponlara öyrətdiyi proqrama bənzəyirdi”.

PenetrasiyaTWIYaponiya sənayesinə

TWI-nin Yaponiya sənayesinə nüfuzu İkinci Dünya Müharibəsinin sonunda başladı. Müharibə bitdikdən sonra Yaponiyanın Müttəfiqlər tərəfindən işğalı zamanı hakimiyyətdə general Duqlas MakArtur idi. Onun işğalçı hakimiyyət orqanları tezliklə başa düşdülər ki, Yaponiyanın sənaye bazasının tamamilə dağıdılması gözlənildiyi üçün vətəndaş iğtişaşları ehtimalı yüksəkdir. Qərbdə gözlənildiyi kimi cəza əvəzinə Yaponiya sənayesinin yenidən qurulması qərara alındı. Yenidənqurmanın əsas vəzifəsi müharibədən əvvəl və müharibə zamanı mövcud olmuş militarizmin aradan qaldırılması və sənayedə demokratik oriyentasiyaların tətbiqi idi. MacArthur işğalının bəzi üzvləri TWI və ABŞ-dakı uğurları haqqında bilirdilər. Onlar hiss etdilər ki, TWI proqramları sənayeni yenidən qurmaq və Yaponiyaya milli səviyyədə demokratik prinsipləri təqdim etmək üçün lazım olan şeydir. Alan Robinsonun “Korporativ Yaradıcılıq” kitabında o, 1949-cu ildə Yaponiyadakı o dövrdəki vəziyyəti təsvir edən bir xatirəni açıqlayır:

Rəhbərlik adətən "gözlə" həyata keçirilən "təsadüfi" bir prosesdir... və təlim bir şəxs ondan bacarıqlar öyrənə bilməsi üçün başqa bir daha təcrübəli işçinin altına qoyulduqda həyata keçirilir. Bu təcrübə müasir idarəetmə metodları ilə tamamilə uyğun gəlmir və işçiyə əhəmiyyətli nəticələr əldə etməyə imkan vermir.

Ola bilsin ki, bu ifadə 1949-cu ildə Yaponiyadakı vəziyyətə o qədər də aid deyil, bir çox müəssisələrdə mövcud vəziyyəti təsvir edir.

İşğal hakimiyyəti Yaponiyaya TWI proqramları təqdim etdi. TWI Inc. iş üçün məsul təyin edildi. Klivlenddən, Ohayodan. Şirkəti müharibə zamanı ABŞ-da TWI təlimatçısı olan Louell Mellon idarə edirdi. Onun işi Yaponiyada kurslar öyrətmək və multiplikativ prinsipi tətbiq etmək idi. Mellon və üç təlimatçı 6 ay ərzində 35 baş təlimatçıya təlim keçib və daha böyük təsir üçün multiplikativ prinsipin yayılması üçün zəmin yaratdılar. Mellon ayrıldıqdan sonra bir neçə dövlət qurumu TWI-ni Yaponiya sənayesinə paylamağa davam etdi. 1995-ci ilə qədər 100.000-ə yaxın TWI təlimatçısı öz təlim sənədlərini almışdı. Rəsmi rəqəm real vəziyyəti əks etdirmir, çünki bir çox təlimçilər sənədləri alıb və TWI proqramlarında daxili təlimlər təşkil etmək üçün öz şirkətlərinə qayıdıblar. Məsələn, Toyota TTWI-ni təqdim etdi, bu da "Toyota İş Yerində Təlim" deməkdir. Takahiro Fujimoto Toyota İstehsal Sisteminin Toyota-da necə meydana gəldiyini ətraflı təhlil edir. O, TWI-nin Toyota-nın idarəetmə sisteminə təsirini qeyd edir:

İdarəetmə üsulları baxımından Yapon avtomobil istehsalçıları, o cümlədən elmi idarəetmə ilə bağlı Amerika yanaşmalarını öyrənməyə davam etdilərTWI…keyfiyyətə nəzarət və davamlı təkmilləşdirməni davam etdirmək üçün birinci dərəcəli menecerlərin hazırlanması (kaizen) 1950-ci illərdə ortaya çıxdı.TWI.

Robinsonun diqqət çəkdiyi başqa bir maraqlı fakt. Metodlar təlimi 1950-ci ildə yapon dilinə tərcümə edilsə də, təxminən 20 il ərzində dəyişməz qaldı. Yapon şirkətlərinin bugünkü təcrübəli menecerlərinin çoxu müharibənin sonunda hələ də sənayelərinin yenidən qurulmasına cavabdeh olan gənc mütəxəssislər idi. Onlar TWI proqramlarında (və bir neçə başqa) təlim keçiblər və bu üsulları karyeraları boyu özləri ilə aparıblar. Aşağıda görəcəyimiz kimi, Yaponiya sənayesində TWI bu gün də Yapon idarəetməsinə təsir etməkdə davam edir.

Fəaliyyət vasitəsilə öyrənmək

Gördüyümüz kimi, prinsip fəaliyyət vasitəsilə öyrənmək TWI proqramlarının qurulduğu təməl idi. Bütün təlim proqramları kursantın proseduru mağazada tətbiq etməsinə və qrupa hesabat verməsinə əsaslanırdı. TWI 1940-1945 hesabatında proqramların dörd əsas komponentindən biri olan ifadə çox tez-tez istifadə olunur:

Təlim nəzəriyyəyə deyil, nümayiş və təcrübəyə əsaslanmalıdır.

Və burada Çarlz Allenin təsiri hiss olunur. Onun dörd addımlı metodu mükəmməlliyi təmin etmək üçün ən yaxşı mühiti yaratmağa kömək etdi fəaliyyət vasitəsilə öyrənmək. Məhz bu TWI konsepsiyası müharibə zamanı ABŞ-da uğurla inkişaf etdirildi və təbliğ edildi və işğalçı müttəfiqlərin müharibədən sonra Yaponiyaya gətirdiyi və təqdim etdiyi bu konsepsiya idi. Bu, TWI proqramlarının elə fundamental cəhəti idi ki, Walter Dietz TWI haqqında “Etməklə öyrən” adlı kitabı özü nəşr etdi. Bu gün bu təcrübə hələ də əsasdır.

Müəllif kolleci bitirdikdən dərhal sonra ilk işəgötürən Aisin Seikidən fəaliyyət vasitəsilə öyrənmə təcrübəsi qazandı. Aisin Toyota Group şirkətidir və Toyota-nın ən böyük təchizatçılarından biridir. Aisin yerli Toyota fabriklərini təchiz etmək üçün Şimali Amerikaya köçürüldüyündən, kitabın müəllifi davamlı olaraq "get bunu özün et" və ya "istehsal xəttindəki sexə get və bunu özün etməyə çalış" deyən bir istehsal mühəndisi oldu. .” Bu vəziyyət Çarlz Allen və ya TWI proqramları tərəfindən təklif olunan ən yaxşı üsul olmaya bilər, lakin buna bənzər bir şey idi. Müəllifin işlədiyi yapon mühəndisləri də hələ istehsalatda yeni olanda “get bunu özün et” sözlərini tez-tez eşidirdilər. Müəllif CNC maşınları ilə işləmək üçün təlimatı tamamilə yapon dilində mənimsədikdən və gözlənilmədən bir neçə hissəni emal etdikdən sonra, hərəkətlə öyrəndi. Müəllif həm də montaj xətti operatoru kimi çox vaxt sərf edib. Görəcəyimiz kimi, bu, öyrətmək üçün istifadə edilən başqa bir texnikadır fəaliyyət vasitəsilə öyrənmək.

Fəaliyyət yolu ilə öyrənmənin başqa bir nümunəsi Con Şokdan “Arıq olmaq” kitabında təqdim olunan məqaləsində verilmişdir ( Arıq olmaq). "Toyota İstehsal Sistemindən Dərslər" bölməsi onun ilk dərsini təsvir edir:

Fəaliyyət vasitəsilə öyrənmək bir neçə maşın qurmaq deməkdir. Bir neçə həftəlik uyğunlaşmadan sonra məni maket yığma emalatxanasına yerləşdirdilərCorollaTakaokada. Bu, əla təcrübə idi, baxmayaraq ki, orada keçirdiyim vaxtın hər dəqiqəsini qiymətləndirdiyimi deyə bilmərəm.

Con Toyota istehsal xətlərində işləyərək, ştamplama, qaynaq, rəngləmə və son montajı yerinə yetirərək bu üsulla təcrübə qazandı. Bu təcrübə mühəndislərə və menecerlərə cavabdeh olduqları prosesləri yaxından başa düşmək üçün istifadə olunur. Bir şeyi başa düşməkdən daha yaxşı bir yol yoxdur hərəkətlə öyrənmək.

Yuxarıda göstərildiyi kimi, etməklə öyrənmə Yapon öyrənmə üslubu hesab edilsə də, onun kökləri II Dünya Müharibəsindən sonra Yaponiyaya təqdim edilən TWI proqramlarından qaynaqlanır.

Lider İnkişafı

TWI həmçinin Yapon sənayesinə rəhbərlərlə işləməyin yollarını təqdim etdi. Nəzarətçilər həmişə istehsalatda mühüm rol oynamış və oynamaqda davam etsə də, komanda və komanda liderlərinin artan rolu TWI-ni diqqətini nəzarətçi və operator arasında qarşılıqlı əlaqəyə yönəltməyə məcbur etmişdir. Toyota sistemində komanda liderlərinin kritik rolu ilə tanış olanlar üçün TWI təlimi ilə əlaqə tamamilə aydındır. Komanda lideri məşqçi, lider, məsləhətçi, surroqat, müdafiəçi və təkmilləşdirməni həyata keçirən rolunu oynayır. Bu funksiyalar üç iş proqramına və onların menecerlərə öyrətdiklərinə aiddir.

1. İşə dair təlimat təlimi menecerlərə işçi qüvvəsinin düzgün təliminin vacibliyi və belə təlimlərin necə təmin edilməli olduğunu başa düşməyi təmin etdi.

2. Metodlar üzrə təlim davamlı təkmilləşdirmə üçün ideyaların necə yaradılması və həyata keçirilməsini göstərdi.

3. İş münasibətləri təlimi liderlik və insanlar bacarıqlarını öyrətdi.

Həm TWI, həm də Çarlz Allenin vurğuladığı kimi, nəzarətçi (məşqçi) iş haqqında geniş biliyə malik olmalıdır. Onlar öyrətmək qabiliyyətinə malik olmalıdırlar ki, şagird məlumatı qəbul etsin, başa düşsün və biliyi işdə tətbiq edə bilsin. Həmçinin, TWI və iş metodları proqramı menecerdən işçiləri istehsalı təkmilləşdirmək üçün öz ideyalarından istifadə etməyə təşviq etməyi tələb edirdi. Bu gün Yapon menecmentində komanda lideri və ya menecerin rolu fəlsəfi olaraq TWI-nin bütövlükdə sənaye üçün oynadığı rolu əks etdirir.

Yüksək Rəhbər Dəstəyi

Arıq istehsal haqqında oxuyan və ya arıq texnologiyaların tətbiqi ilə məşğul olan hər kəs başa düşür ki, uğurlu tətbiqin açarı rəhbərliyin qeyd-şərtsiz dəstəyi olmalıdır. Bu, hər cür transformasiya üçün məcburi tələbdir. TWI proqramının digər maraqlı cəhəti onun təlimin keçirildiyi istehsal müəssisələrində nəzarət dəstəyinə olan güclü tələbidir. Hər hansı TWI təliminə başlamazdan əvvəl yüksək səviyyəli menecmentdən güclü dəstək təmin edilməlidir. TWI öz öhdəlikləri və ev sahibi şirkətin öhdəlikləri ilə bağlı məcburi qaydalar müəyyən etmişdir. TWI tərəfindən hazırlanmış model aşağıda təsvir edilmişdir.

Üst idarəetmə dəstəyi tələbi də TWI-nin “istehsaldan istehsala” konsepsiyasının bir hissəsi idi. Xüsusilə, TWI Hesabatının 5-ci Fəsli idarəetmə dəstəyinə ehtiyacdan bəhs edir və “Rəhbərliklə İş” adlanır.

1943-cü ildəTWIMüəssisədə proqrama başlamaq yalnız rəhbərliyə və idarəedici şirkətə proqramlar haqqında ətraflı məlumat verildikdən sonra qəbul edilmişdir.TWI. Rəhbərlik də bu proqramların effektiv işləməsi üçün öz məsuliyyətini dərk etməli idi. Məşğul olan şirkət prezidenti proqramı həvəslə dəstəkləyə bilər, lakin ya səriştəsiz, ya da proqramın imkanlarını başa düşməyən menecer maneəyə çevrilə bilər.

TWI liderləri yüksək səviyyəli rəhbərliyin dəstəyinə ehtiyac olduğunu yaxşı bilirdilər. Həm də başa düşdülər ki, dəstək qazanmaq üçün proqramı rəhbərliyə “satmalı”. TWI bunun üçün öz yanaşmasını işləyib hazırlayıb. Onlar təlimi idarəetmə vasitəsi kimi təqdim etdilər və səylərini metodlardan çox nəticələrin təqdim edilməsinə yönəldiblər. Onlar başa düşdülər ki, menecerlər ilk növbədə faktiki istehsal nəticələri ilə maraqlanırlar. Bu, TWI-yə uğurlu bir başlanğıc etməyə və milli səviyyədə uğura ehtiyacı olan çoxlu sayda şirkət rəhbərlərinin dəstəyini qazanmağa kömək etdi.

Məşqçilik

Yapon menecment fəlsəfəsindəki başqa bir fikir işçilərə rəhbərlik etmək və idarə etmək üçün “koçinq”dən istifadə etməkdir. Bu termin insanların idarə olunmasının təkmilləşdirilmiş və müasir metodu kimi bütün səviyyələrdə müzakirə olunur. Bu, “köhnə” avtoritar idarəetmə tərzindən “yeni” məşqçilik üslubuna keçid kimi qiymətləndirilir. Kouçinqin idarəetmə metodu kimi istifadəsi TWI hesabatında dəfələrlə qeyd olunur. Bundan əlavə, hesabatda bütün bölmə kouçinq və onun tətbiqinə həsr edilmişdir. TWI təlimçilərin təlim zamanı riayət etmələri gözlənilən beş məqamı təklif etdi. Walter Dietz kitabında bu fikirləri təkrarlayır:

1. Mübahisə edin və faydalarını göstərin.

2. Prinsiplər haqqında anlayış yaradın.

3. Problemi seçin və onun üzərində birlikdə işləyin.

4. Növbəti məsələni şagird özü həll etsin.

5. Yaxşı nəticələr və səylər üçün həvəsləndirin və tərifləyin.

TWI hesabatı iş yerində təlim zamanı kouçinq prinsiplərinə əməl etməyin nə demək olduğunu qısaca izah etdi və müəyyən etdi. Hesabat kouçinqi təlim proqramlarının özləri ilə əlaqələndirdi və kouçluğun multiplikativ prinsipi necə dəstəklədiyini izah etdi.

Kouçinq kiməsə etməyə çalışdığından daha yaxşı iş görməsinə kömək etmək deməkdir.

Proqramın məqsədiTWIvə kouçinq problemi həll etmək deyil, problem yarandıqda onları həll etmək bacarığını inkişaf etdirməkdir.

Bütün bunlar tələbələrlə şəxsi əlaqələrin olmasını nəzərdə tutur. Siz telefonla, məktublar vasitəsilə, hətta mühazirə vasitəsilə öyrədə bilməzsiniz. Müəyyən bir şəxslə işləməlisiniz. İşdə onunla işləmək üçün ən yaxşı insan onun müdiridir. O, işi daha yaxşı necə yerinə yetirməli olduğunu göstərə bilər, sadəcə tənqid etmir, nəticəni niyə əldə etdiyini izah edə bilər ki, uğurunu bir daha təkrarlaya bilsin.

Bu gün şirkətlər bu “yeni” metodu təbliğ etmək istəyirlər ki, menecerlər insanları daha effektiv şəkildə idarə edə bilsinlər. Əslində, kouçinq TWI hesabatında göstərildiyi kimi sənayedə yeni iş üsulu deyil, sadəcə olaraq unudulmuş ola bilər. Dörd addımlı Dörd Atlı metodu ilə yanaşı, TWI iş yerində təlimçiliyin dəyərini Çarlz Allendən öyrəndi:

Zaman keçdikcə işçilər təlimatçını sex müdiri və ya usta kimi deyil, daha çox məşqçi kimi qəbul etməyə başlayacaqlar... Yaxşı rəhbərliklə... işçilər sual verməkdən çəkinməyəcək, çoxlu mübahisə və müzakirələr olacaq, amma İşçilər təlimatçının və ya №-nin nəzarəti altında olmalarından asılı olmayaraq həmişə öz işlərini görəcəklər. Bütün münasibətlər işgüzar və təbii xarakter daşıyacaq.

Allen ideal işçi-məşqçi vəziyyətini təsvir edir ki, bu da bir çox şirkətlərin bu gün də əldə etməyə çalışdığı şeydir.

Kaizen sayəsində iş ixtisar edilir

Baxmayaraq ki, TWI inkişaf etmiş proqramlarını öyrətməyə və onları milli səviyyədə yaymağa davam etdi. İş üsullarını öyrədərkən tez-tez eyni suallar verilirdi. Əslində, bu suallar o qədər tez-tez verilir ki, TWI onlara standart cavablar hazırlayıb. Kaizen tətbiqi zamanı indi daha az soruşulmayan ən çox yayılmış suallardan biri, transformasiyalar nəticəsində işçilər azad edilərsə nə etməli? TWI vurğuladı ki, bu məsələ şirkətin məsuliyyətində olmalıdır. Buna baxmayaraq, TWI belə bir vəziyyətdə olan şirkətlər üçün tipik bir sorğu da təklif etdi:

Müharibə dövründə yaranmış xüsusi vəziyyətlə məşğul olarkən iş üsullarının dəyişdirilməsi nəticəsində heç kimin ixtisar edilməməsi, azad edilmiş işçilərin başqa əməliyyatlara keçirilməsi tövsiyə olunur...

"5W1H" və "5 Niyə"

"İş Metodları" adını müvafiq suallardan götürən 5W1H metodologiyasının mənşəyidir: "Niyə", "Nə", "Harada", "Nə vaxt", "Kim" və "Necə" və Necə). . Suallar işi fərdi addımlara bölmək və işə cəlb olunan bütün işçilərlə müsahibə aparmaqla yeni və təkmilləşdirilmiş metod hazırlamaq üçün istifadə olunur. Bu sualların tətbiqi köhnə üsuldan yenisinə keçidi əhatə edən dörd addımlı “İş metodları” prosedurunun 2-ci addımı idi. Suallar işin necə daha yaxşı təşkil oluna biləcəyini öyrənmək üçün nəzərdə tutulmuşdu.

İlk iş metodları dərsləri ümumiyyətlə menecerlərin "sualçı" davranışını inkişaf etdirmək üçün nəzərdə tutulmuşdu ki, bu da artıq demək olar ki, səthdə olan yeni fikirlərin yaranmasına kömək etdi. Amma daha təfərrüatlı suallardan istifadə etmək, səthdə olandan daha da irəli getmək və heç vaxt kortəbii olaraq, sadə istəklər səviyyəsində ortaya çıxmayacaq ideyaları inkişaf etdirmək demək idi.

İş üsullarının təhlili zamanı məlum olmuşdur ki, fəaliyyətin mahiyyətini səmərəli tutmaq üçün ilk növbədə onun təsvirində felə diqqət yetirmək (fel adətən əsərin adında ilk söz olur) çox faydalıdır. mərhələ). Məsələn, montaj prosesinin mərhələlərinə bölməni götürün. Bu proses iki mərhələdən ibarətdir. 1. Yerdəki qutunu tapın. 2. Boltu götürün. İlk sual olacaq: bu nə üçün lazımdır? Nə üçün bir qutu tapmaq lazım olduğunu soruşsanız, cavab çox güman ki, ondan bir bolt götürmək olacaq. Felə diqqət yetirib tapmaq nə üçün lazım olduğunu soruşsanız, dərhal görərsiniz ki, boltlar qutusu mütləq iş dəzgahında olmalıdır.

Kaizen təkmilləşdirmə imkanlarını müəyyən etmək üçün bu gün də 5W1H suallarından istifadə edir. TWI onları iş metodlarının bir hissəsi kimi daxil etdiyi üçün suallardan istifadə faktiki olaraq dəyişməz qalmışdır. Toyota-nın bu günə qədər bu texnikadan istifadə etməsinə baxmayaraq, şirkət 5W1H (5 Niyə və 1 Necə) dəyişdirilmiş problem həlli texnikasından da istifadə edir. Daha tez-tez bu üsul "5 Niyə" adlanır.

Problem yarananda onu necə öyrənəcəyimizə kifayət qədər diqqət yetirməsək, əldə etdiyimiz nəticələr bulanıq ola bilər. Toyota-da biz samit 5W və əlavə 1H istifadə edirik. 5W-lər adi Niyə, Nə, Harada, Nə vaxt, Kim və Necə deyil. Hər bir söz "Niyə" sualı ilə əvəz olunur, lakin "Necə" eyni qalır. Bu yolla biz problemin əsl səbəbinin dibinə çatırıq, adətən daha aşkar səbəblərin arxasında gizlənir. Əsl səbəbi anlamaq son dərəcə vacibdir.

5 Niyə istifadə etməyi öyrənənlər üçün aydındır ki, 1945-ci il İş Metodlarına aid olan yuxarıda təsvir olunan ardıcıllıq əsasdır. Problemin həlli prosesində və ya kaizen təkmilləşdirmələri axtararkən "5 Niyə"nin istifadə edilməsi də məntiqlidir.

Tullantıların aradan qaldırılması

5 Niyənin davamı olaraq İş Metodları performansı yaxşılaşdırmaq və ya müasir dillə desək, israfı aradan qaldırmaq məqsədi daşıyır. Aşağıdakı müzakirə TWI hesabatında təhlil texnikasına və onun 4-addımlı “İş Metodları” prosedurunda necə istifadə olunmasına diqqət yetirir. Xatırladığımız kimi, 4 addımlı metodun planı kaizen seminarlarında istifadə olunan metodologiyaya çox bənzəyir. Əməliyyatın mərhələlərini sadalamaq, hər bir mərhələ haqqında suallar vermək, yeni metodlar hazırlamaq (birləşdirmək, yenidən təşkil etmək, sadələşdirmək), yeni metodları tətbiq etmək - bütün bunlar "İş Metodları" və Kaizen seminarlarının bir hissəsidir. Həm Kaizen, həm də İş Metodları israfı aradan qaldırmağa, yəni bir prosesdə lazımsız və ya dəyərsiz fəaliyyətlərdən qurtulmağa çalışır.

Təkmilləşdirmələr işin sürətini artırmaqla deyil, lazımsız addımları aradan qaldırmaqla həyata keçirilir.

Daha yaxşı bir üsul hazırlanana qədər mövcud metoddan istifadə edin.

Bəlkə də buna görə Masaaki İmai 1986-cı ildə yazdığı kitabında belə deyir:

Mən yaxşı idarəetmənin əsas konsepsiyası kimi KAIZEN-i təklif etmək istərdim. Bu, son 30 ildə Yaponiyada hazırlanmış fəlsəfə, sistem təhlili və problem həlli vasitələrini birləşdirən mövzudur. Onun missiyası həm davamlı təkmilləşdirmə, həm də hər şeyi daha yaxşı etmək üçün fərdi səylərdir.

TWI istehsalın təkmilləşdirilməsi vasitəsi kimi yaxşı idarəetmə təcrübələrini təşviq etməkdən başqa bir şey etməmişdir.

ABŞ sənayesi niyə itirdi?TWI

Beləliklə, sual yaranır ki, ABŞ, bu qədər sadə və uğurlu proqramın tərtibatçıları, icraçıları və müəllimləri nə üçün onu itirdilər və indi Yapon idarəetmə möcüzəsinin arxasında nə dayandığını bilmirlər. Bu suallara birbaşa və ya sadə cavab yoxdur. Amma baş verənlərdə mühüm rol oynayan müəyyən amillər var.

Sənaye dünyasında birinci yer

İkinci Dünya Müharibəsinin sonunda ABŞ sənaye dünyasının ən zirvəsində idi. Ölkə müharibədən əvvəl və müharibə zamanı Amerikaya və müttəfiqlərinə məhsul verirdi. Sənaye potensialında inanılmaz artım oldu. ABŞ öz qətiyyəti sayəsində böyük miqdarda resurs və təbii maneələr (Atlantik və Sakit okeanlar) infrastrukturuna heç bir ziyan vurmayan əsas super gücə çevrildi. Reallıqda ABŞ yaxşı vəziyyətdə idi, vətənpərvərlik səviyyəsi yüksək olan və əvvəlkindən daha güclü sənaye bazası olan bir ölkə idi. ABŞ-ın nüfuzunun miqyasına xaricdə döyüşən "oğlanlar" da kömək etdi.

"Oğlanlar" geri döndü

Müharibə başa çatdıqdan sonra xaricdə döyüşmüş kişilər vətənə və müharibədən əvvəl işlədikləri zavodlara qayıtdılar. TWI artıq mövcud deyildi. Qələbədən sonra xidmətin xidmətlərinə ehtiyac qalmadı. Xidmətin rəhbərləri vəziyyətdən xəbərdar idilər və sonun qaçılmaz olduğunu əvvəlcədən başa düşdülər. Hesabatda sonun bir neçə gün olduğunu anlayaraq hisslərini yazdılar. Əslində bu hiss beş il davam etdi.

Mülki istehsala qayıtmaq da çətin idi. Axı, müharibədən qayıdan kişilər TWI texnikalarında təlim keçməmişdilər və milli TWI dəstək şəbəkəsi artıq mövcud deyildi. Müharibədən qayıdan kişilərin sadəcə olaraq əvvəllər etdiklərinə qayıtmaları təbii idi. TWI liderləri müharibə başa çatdıqdan sonra yarana biləcək problemləri başa düşdülər və bu barədə hesabatlarında yazdılar.

TWI proqramlarını sadələşdirmək istəyi onların yalnız ən ümumi halları əks etdirməsinə gətirib çıxardı. Lakin onların inkişafında heç bir ciddi problem yaşanmadı. Ancaq yadda saxlamaq lazımdır ki, bir çox vacib olmayan (indiki şəraitdə əhəmiyyətsiz) atıldı.

TWI proqramları ölkənin əvvəllər qarşılaşmadığı şəraitdə hazırlanmışdır. Milli hərbi müəssisələr laboratoriya, təcrübə bazası və sınaq poliqonu idi. İnkişaf TWI mövcud olduğu müddətdə davam etdi. Bununla belə, ideal olacaq bir proqram yoxdur və bütün hallarda yaxşı olacaq bir proqram yoxdur. Ehtiyaclar dəyişdikcə proqram da təkmilləşməlidir.

Görünürdü ki, Duli, Dits, Keyn və Konover müharibə bitdikdən sonra proqramların donacağını və buna görə də artıq ehtiyac qalmayacağını hiss edirdilər. Geriyə nəzər salsaq, TWI müharibə dövrünün ehtiyaclarına cavab olaraq öz xidmətlərini korporativ rəhbərlərə təqdim etmək üçün çox səy göstərdi. TWI liderləri hətta təklif edirdilər ki, proqramların təbliğinə təlim qədər vaxt sərf olunur. Ehtiyacın olmaması, təlim keçməmiş işçilərin geri qayıtması TWI prinsiplərinin getdikcə populyarlığını itirəcəyini göstərirdi. Zaman göstərdiyi kimi, məhz belə olub.

Dəyişikliyə qarşı müqavimət

Sonuncu amil də nəzərə alınmalıdır, çünki bu, TWI-nin yox olmasına kömək etdi - dəyişikliyə qarşı müqavimət. İnsanların dəyişikliklərə qarşı müqaviməti təbii idi. Əksər insanlar, dəyişmək üçün təzyiq hiss etsələr belə, rahatlıq zonalarını qorumağa çalışaraq işlərinə davam edəcəklər. Bu davranış sənaye üçün də xarakterikdir.

Jurnalın texniki müxbiri Amerikalı Maşinist dostunun baş alət ustasına yeni alətlər sistemini göstərməyə çalışmasından bəhs edir. Lakin o, faydasız “yeni” metodu tətbiq etməkdə ittiham olunurdu. Heç nəyi məcbur etmirdi, sadəcə olaraq sənayedə baş verənləri göstərməyə çalışırdı. Maraqlıdır ki, bu hekayə təxminən 1904-cü ildə baş verib.

Sənaye həmişə dəyişikliklərə davamlı olub. Bu, "Lin Düşüncəsi" kitablarında yaxşı göstərilmişdir ( Arıq Düşüncə) və "Arıq olmaq" ( Arıq olmaq). Hər iki kitabda istehsala dəyişikliklərin tətbiqinin çətinlikləri haqqında hekayələr və məlumatlar var. Daha geniş mənada bu gün Yapon idarəetmə metodlarının tətbiqi də oxşar çətinliklərlə üzləşir. Əlbəttə ki, Yapon menecmenti və arıq istehsal TWI proqramlarından daha çox əhatə edir, lakin onların eyni kökləri var.

Nəticə

Bu məqalədə müzakirə etdiyimiz hər şey TWI təcrübələrinin Yapon idarəetməsini və arıq istehsal təcrübələrini əks etdirən yeganə yolu olmaya bilər. Onların inkişafına bir çox başqa şeylər də təsir etdi. Ancaq bir şeyə əminik. TWI həqiqətən də Yapon menecmentinin və arıq istehsalın inkişafında mühüm rol oynamışdır. Bəzi hallarda təsir birbaşa (məsələn, iş üsulları), bəzi hallarda isə dolayı olmuşdur. Nəticədə üsul və anlayışların əksəriyyəti Yaponiyada qaldı. Yaponiyada dəyişiklik ehtiyacı müharibədən sonra ortaya çıxdı, lakin bu gün də mövcuddur.

Müharibədən sonra ABŞ şirkətləri TWI metodlarını davam etdirə, inkişaf etdirə və tətbiq edə bilməsələr də, bugünkü şirkətlər çox vaxt dəyişmək istəmir və kaizen texnikalarından istifadə etməkdən çəkinirlər. Amma əslində Kaizen və ya Yapon menecmentini Yapon və ya Amerika metodları adlandırmaq olmaz. Bunlar hər iki ölkənin töhfə verdiyi təkamül prosesinin nəticəsidir. İdeyalar yəqin ki, Çarlz Allenlə başlayıb, lakin hər iki ölkədən minlərlə insan iştirak edib.

Ancaq bu gün də sual qalır: bu texnikaları uğurla tətbiq etmək olarmı? Bir çox istehsalçılar səhvən Yapon Metodunun və Kaizen texnikasının ölkənin unikal mədəniyyətinə görə yalnız Yapon şirkətlərinə aid olduğuna inanırlar, lakin bu belə deyil.

Toyota təcrübəsini təkrarlaya bilmədiklərinə görə, çoxları Toyota-nın uğurunun onun mədəni xüsusiyyətlərində olduğuna inanırlar. Amma bu belə deyil.

Biz artıq göstərmişik ki, bütün bu üsulların təxminən 100 yaşı var. Bu paradoksdur, lakin ABŞ sənayesi Yapon idarəetməsinin və arıq istehsalın əsasına çevrilən üsullar inkişaf etdirdi. Amma indi ABŞ bu üsulları bugünkü istehsala tam şəkildə tətbiq etmək üçün mübarizə aparır. Gələcək ABŞ istehsalının müvəffəqiyyəti, əgər biz bunu etmişiksə, bunu edə biləcəyimiz iddiasından asılı ola bilər.

Mövzu ilə bağlı ədəbiyyat

Məqaləni və ya digər sayt materiallarını faydalı hesab etdinizmi? Layihəni sizin üçün əlçatan və əlverişli hər hansı formada dəstəkləsəniz, saytın müəllifləri və cəmiyyətin bütün üzvləri sizə çox minnətdar olacaqlar. . Portalı dəstəkləməklə siz resursun populyarlığını artırmağa və saytda müzakirə olunan problemlərin həllinə daha geniş ziyarətçi cəlb etməyə kömək edəcəksiniz.

Məqalə materiallarına istinad edərkən, mənbəyə keçid təmin etməyi unutmayın. Məqalənin mətninin tam təkrar çapı yalnız müəllifin icazəsi ilə mümkündür.

Smirnov Sergey Leonidoviç (Sankt-Peterburq)
Milli Məhsuldarlıq Mərkəzinin baş direktoru, əmək məhsuldarlığının artırılması üzrə ekspert, 50-dən 500.000 nəfərə qədər işçi qüvvəsi olan bir çox Rusiyanın müəssisələrində səmərəliliyin artırılması layihələrini uğurla həyata keçirmişdir.
Dünyanın aparıcı TWI mütəxəssisi DONALD DİNERO-dan TWI tədris metodologiyasının xüsusiyyətləri və təlimçi-mentorların hazırlanması üzrə fərdi təlim keçmiş TWI eksperti mükafata layiq görülmüşdür. Əməliyyat Mükəmməlliyinə görə Şingo Mükafatı.Pedaqoji elmlər namizədi. VIPTS-də doktorantura təhsili. Leninqrad Dövlət Pedaqoji İnstitutunun iqtisad elmləri magistri. ISO 9000 aparıcı auditor sertifikatlarına malikdir; REFA istehsal proseslərinin optimallaşdırılması; MTM. MODAPTS-in Rusiyadakı nümayəndəsi - mikroelement nisbəti.
TWIƏmək bacarıqlarının inkişaf etdirilməsi lazım olan istənilən sahə üçün uyğundur. TWI proqramları bu gün istənilən ölçülü və istənilən sənaye müəssisələrində uğurla istifadə olunur, çünki onlar sizə ən müasir keyfiyyət və təhlükəsizlik tələblərinə cavab verən işçi təlimi sistemini qurmağa imkan verir və eyni zamanda müəssisənin xüsusi tapşırıqlarına “uyğunlaşdırılıb”. .

Hədəf auditoriyası: Seminar kadr xidmətlərinin, kadrların idarə edilməsi xidmətlərinin, kadr hazırlığı və inkişafı şöbələrinin peşəkar hazırlığa və kadr ehtiyatına cavabdeh olan rəhbərləri, istehsalat direktorları, sex müdirləri, ustalar üçün nəzərdə tutulub.

Hədəf: TWI texnologiyasının müəssisənin təlim standartına inteqrasiyası, müəssisənizdə daxil olan təlim, uyğunlaşma və kadrların mentorluğu sisteminin təkmilləşdirilməsi. İş yerində öyrənmə bacarıqlarının formalaşdırılması. Müəssisə üçün təlimin nəticələri:İş təlimi bacarıqlarına malik və iş yerində bacarıqları tətbiq edə bilən işçilər. ƏLAVƏ ƏSAS SƏVİYYƏ
İşçilər biləcəklər:
- səmərəsiz təlim istehsal, keyfiyyətə nəzarət, təhlükəsizlik və xərclərin azaldılması sahələrinə hansı mənfi təsir göstərir?
- bütün işlərə başlamazdan əvvəl kiçik addımlara bölünməyin nə qədər vacib olduğunu, eləcə də praktiki təlimin əhəmiyyətini.
- işi mərhələlərə necə bölmək olar.
- öyrənməyə dörd mərhələli yanaşmanın effektivliyi.
- əsas iş təlimatı üçün iş planını necə hazırlamaq; İşçilər aşağıdakıları edə biləcəklər:
- Dörd addımlı təlim yanaşmasını iş mühitinizə tətbiq edin.
- İş prosesini əsas mərhələlərə bölün
- Əsas məqamları vurğulayın
- Təlim üçün hazırlaşın
- Cib qeydlərindən istifadə edin
- İşçilərin çoxfunksiyalı təlimi üçün plan hazırlamaq

İşdə ifadə olunacaq nəticələr
Əldə edilmiş biliklər və təlimçi bacarıqlarının inkişafı nəticəsində əmək əməliyyatları üzrə təlimin keyfiyyəti yüksəlir, əmək məhsuldarlığı və məhsulun keyfiyyəti yüksəlir. Təlim müddəti azaldılır.

Müəssisədə istifadə üçün metodiki materiallar:
İş dəftərləri
Cib kartlarının formaları "İş təlimatı"
İşin əməliyyatlara bölünməsi formaları
Bacarıq matrisinin formaları
Peşə təhsilinin planlaşdırılması formaları
Təlimatçı bacarıqlarının yoxlanılması siyahısı

Təlim proqramı:
1. Müəssisədə mentorluq probleminin aktuallaşdırılması və iş yerində təlim. Effektiv təlim sisteminin meyarları haqqında anlayışın formalaşdırılması
2. Lider üçün beş tələb
3. Effektiv olmayan öyrənmə texnikası
4. Yeni işçilərin hazırlanmasına düzgün yanaşma. JI - Sənaye Təlimatı
5. 4 addımlı təlimat metodu
6. 4 addımlı təlimatların aparılmasında məşq bacarıqları.
7. İş əməliyyatlarının təhlili. İş prosesini mərhələlərə və əsas məqamlara bölmək üzrə təlim
8. Proqram iştirakçıları tərəfindən iş əməliyyatlarının təhlili bacarıqlarının inkişafı. Şagirdlər üçün nümunəvi dərslərin keçirilməsi
9. İstehsalın funksional təhlükəsizliyinin qiymətləndirilməsi. İş axını diaqramı
10. İstehsalın funksional təhlükəsizliyinin qiymətləndirilməsi bacarıqlarının tətbiqi (səriştə matrisinin tərtib edilməsi)
11. İstehsalat işçilərinin çoxfunksiyalı hazırlığı planının hazırlanması. Cib notlarının formalaşması
12. 4 addımlı göstərişləri yerinə yetirmək bacarığının məşq edilməsi. Şagirdlər üçün nümunəvi dərslərin keçirilməsi
13. Çətin vəziyyətlərdə öyrənmə üsulları
14. Bölməniz üçün istehsalat hazırlığı planının tərtib edilməsi
15. Proqram iştirakçıları tərəfindən nümunəvi təlimin keçirilməsi.

Menecerlərin 90%-i etiraf edir: bu gün ixtisaslı işçiləri tapmaq və ya öyrətməkdənsə, yeni avadanlıq almaq və ya kredit almaq daha asandır.

İxtisaslı işçilərin çatışmazlığı səbəbindən sifariş müddətləri qaçırılır, yüksək səviyyədə qüsurlar, aşağı məhsuldarlıq, nasazlıq və qəzalar baş verir.

“Peşə təhsili - Müəssisə” mərhələsində peşə bacarıqlarının formalaşdırılmasının davamlılığı pozulmuşdur.

Bir çox müəssisə arıq istehsal və istehsal sistemlərini tətbiq edir, lakin müəyyən səviyyəyə çatdıqdan sonra menecerlər başa düşməyə başlayırlar ki, söhbət təkcə yeni avadanlıq, innovasiya təkliflərinin sayı və ya müasir SAP sistemindən getmir.

Az adam hər hansı bir istehsal sisteminin ən vacib elementinə - bilik və bacarıqlarından asılı olan bir insana diqqət yetirir:

• Müəssisənin rəqabət qabiliyyəti- idarəetmə səviyyəsində;
• Məhsuldarlıq və keyfiyyət- iş yeri səviyyəsində.

Mütəxəssislərin fikrincə, əksər Rusiya müəssisələrində işçilərin peşəkar hazırlığı "zəif halqadır". Məhdudiyyətlər nəzəriyyəsi ilə tanış olanlar bilirlər ki, bütün sistem üçün effekt əldə etmək üçün əsas səylər hara yönəldilməlidir.

Vəziyyət müəssisələrdə əmək bacarıqlarının öyrədilməsi funksionallığının heç kim tərəfindən dəstəklənməməsi ilə daha da ağırlaşır:

• Kadr hazırlığı xidməti işçinin bacarıq səviyyəsinə "əyilmiş" deyil. Məhsuldarlıq və keyfiyyət - istehsal göstəriciləri;
• İstehsal təhlil və iş bacarıqlarının inkişaf etdirilməsi üsullarına malik deyil;
• PS İnkişaf Müdirliyiözünü Arıq İstehsalın inkişafı ilə məhdudlaşdıraraq bunu öz vəzifəsi hesab etmir.

Müəssisələrdə Kadrlar Xidmətinin statusu, bir qayda olaraq, istehsalat rəisi, baş mühəndis, baş texnoloq, yarımstansiya direktoru statusundan xeyli aşağıdır və kadr hazırlığı üçün ayrılan büdcə də ona uyğun gəlir.

Bir az psixologiya və ya niyə yalnız modernləşmə?

Modernləşdirməyə çoxmilyonluq investisiyalar nə təşkilati tədbirlərlə (yerin olduğu yerə qoyun), nə də daha çox işçilərin lazımi təlimi ilə dəstəklənməyən bir çox müəssisələrdə qərarların qəbulu ilə bağlı müşahidələr, iqtisadi təfəkkür növləri haqqında düşünməyə sövq edir. biznes problemlərinin həlli üsullarının konteksti və təklif olunan həyata keçirilə bilən həllər. Düşüncə növü mövcud təcrübə və biliklərə əsaslanaraq məlumatı dəyişdirməyin fərdi üsuludur.

Düşüncə növü	Biznes problemlərinin həlli üsulları	Təklif olunan həllər	Sinif
Mühəndislik və istehsal	Texniki və texnoloji üsullar.	Avadanlıqları dəyişəcəyik, texnologiyanı dəyişəcəyik
Maliyyə və marketinq	Maliyyə, marketinq, hüquqi üsullar	Biz xərcləri azaldacağıq, yeni bazarlara çıxacağıq, rəqiblərin səhmlərini alacağıq
Təşkilati	BP, PS, kaizen, əməyin elmi təşkili, TOS, 6 siqmanın tətbiqi, standartların hazırlanması.	5C tətbiq edəcəyik, VSM quracağıq və kanban təqdim edəcəyik.
İT düşüncəsi.	Biznes qərarlarının avtomatlaşdırılması	ERP ilə işləmədi, gəlin SCM-ni sınayaq.
Ünsiyyətcil	İnsanların və daxili və xarici qruplar arasında ünsiyyətin inkişafı	Biz ixtisaslı kadr axını yaradacağıq.
Sistemli	Şirkətin uzun müddətli sağ qalmasının təmin edilməsi	İstehlakçılar üçün yaxşı malların istehsalı üsullarının işlənib hazırlanması

Siz hansı növ düşüncə və qərar qəbul edirsiniz?
Bir irəliləyiş üçün PS-yə hansı həllər lazımdır?

Rəqabət üstünlüklərimizdən imtina etməyə hazırıq?

Gəlin düşünək, əgər biz tədris prosesinə lazımi diqqət yetirməsək, müəssisələrimizdə nə baş verir? Doğru!

• yeni işçilər işlərini necə yerinə yetirməyi öyrənməyəcəklər;
• aşağı məhsuldarlıq;
• qüsurların yüksək faizi;
• yenidən işin böyük bir faizi;
• işdə çox sayda qəza və yüksək xəsarət nisbəti;
• iş standartlara uyğun aparılmır, lakin qeyri-bərabər və qeyri-sabitdir;
• maşın və avadanlıq tez-tez xarab olur;
• qarşıya qoyulmuş istehsal məqsədlərinə nail olmaq mümkün deyil;
• peşə bacarıqları təkmilləşdirilmir.

Böhranda isə peşə təhsili xərcləri kəsiləcək ilk maddədir.

Rəqabət üstünlüklərimizdən imtina etməyə hazırıq?

Buradakı mesaj aydındır: qeyri-kafi təlim sizin biznesiniz üçün ciddi nəticələrə səbəb olur - itirilmiş həcm və məhsulun keyfiyyətinin aşağı düşməsi, artan xərclər və təhlükəsizlik pozuntuları. Bu, həm də şəxsiyyətlərarası münasibətlərə və komandadakı inam mühitinə mənfi təsir göstərə bilər.

Mentorluq sisteminin problemləri

Mentorluq sisteminin dərin təhlili bu müəssisədə peşəkar bacarıqların ötürülməsi üçün dərin sistemli problemlərin olduğunu təsdiqlədi. Təhlil prosesi mövcud peşə hazırlığı prosesi ilə bağlı problemləri müəyyən etdi:

1. İstehsal sahəsində təlim strukturunun olmaması.
2. Hər bir mentor özünündür (vahid metodologiya yoxdur).
3. Mentorun seçimi rəsmiləşdirilmir, istənilən təcrübəli işçi mentor təyin edilə bilər.
4. Uzun təlim müddəti (18 aya qədər).
5. Müxtəlif mərhələlərdə yenidən hazırlıq.
6. Xüsusi cari bacarıq tələblərinin olmaması.
7. Xüsusi iş yerində təlimin olmaması.
8. İşin standartlaşdırılmasının olmaması - iş hər dəfə fərqli şəkildə yerinə yetirilir.
9. Mövcud motivasiya sistemi ən qısa müddətdə təlimi asanlaşdırmır.
10. Mentorun hazırlıq səviyyəsi ilə peşəyə olan müasir tələblər arasında uyğunsuzluq.
11. İşçinin təlim səviyyəsi ilə iş yeri arasında uyğunsuzluq.
12. Kadrların işə götürülməsi üçün çevik olmayan sistem (praktik sertifikatlaşdırma bacarıqlarının ziddiyyəti).
13. Gənc mütəxəssislər üçün səmərəsiz uyğunlaşma sistemi.
14. Mentor təlim sisteminin olmaması.
15. Praktikada təlim funksionallığı heç kim tərəfindən dəstəklənmir.

İnsan. İstifadəyə dair göstərişlər

Saytınızda yeni maşın və ya digər avadanlıq olduqda, o, istifadəçi təlimatı və ya texniki kitabçası, avadanlığa necə qulluq və texniki qulluq göstərilməsi ilə bağlı təlimatlar və nasazlıqların aradan qaldırılması təlimatı, o cümlədən bu maşın işlədikdə nə etməli olduğunu söyləyən təlimatla gəlir. ya da mexanizm xarab olur. Bu mexanizmlə işləməyi öyrətmək üçün xüsusi təlim təşkil edilə bilər, istismar və texniki xidmət üçün ixtisaslı mütəxəssis ayrılır, yəqin ki, texniki dəstəyə müraciət edə və ya məsləhət üçün qaynar xəttə zəng edə bilərsiniz və ya ən azı sizə bir növ zəmanət veriləcəkdir. avadanlıqlarınız.

Menecerlər hər zaman yeni insanları işə götürür və ya qəbul edirlər, lakin onların heç birinə heç bir təlimat və ya istifadə təlimatı əlavə olunmur - baxmayaraq ki, əlbəttə ki, "istifadədə olan" hər hansı bir şəxs həmişə ən mürəkkəb texnologiyadan daha mürəkkəbdir. Menecer bütün bu yeni insanların fit və məhsuldar olmasını necə təmin edə bilər? İnsanlar gözləntiləri doğrultmayanda nə etməli?

Nəzərə alınmalı suallar

Rusiyada istehsal sistemlərinin inkişaf dinamikasının nəzərə alınması təhlil üçün bir neçə sual yaradır:

İstehsalat rəhbərinə, texniki direktora:
Nə üçün milyonlarla dollarlıq avadanlıq aldıq - belə ki, təhsili olmayan işçi onu xarab etsin və ya qüsura səbəb olsun?
PS şöbələrinin rəhbərlərinə: Nə üçün biz insanları istehsal sisteminin peşəkar bacarıqları və bütün sistemin səmərəliliyi baxımından əsas element hesab etmirik?

Niyə biz işçi təhsilini dəyər axını kimi qəbul etmirik və texniki məktəb də daxil olmaqla bütün axın boyu ixtisaslı kadr axını yaratmaq üçün VSM qurmuruq?

Niyə biz işçilərin təliminə tək hissəli axar perspektivindən baxmırıq? Bizim üçün hansı daha yaxşıdır: qüsurlar yaradacaq və tapşırıqların öhdəsindən gəlməyən, əlavə dəyişkənlik tətbiq edən 30 az hazırlıqlı insanı öyrətmək, yoxsa məhsuldar və yüksək keyfiyyətli işləmək bacarığı olan beş nəfəri hazırlamaq?

Kadrlar xidməti: Niyə bizim xidmət hər bir iş yerində işçinin peşə bacarığını, onun məhsuldarlığını, keyfiyyətini təhlil edir və istehsal problemlərinin təhlili əsasında əsaslı təlim proqramları hazırlamır?

Niyə biz gənc işçilərin uyğunlaşma sistemini yenidən qurmuruq, onların arasında dövriyyəsi 80% təşkil edir və təcrübə zamanı əsas şəbəkəyə daxil olmaq və layiqli əmək haqqı səviyyəsini təmin etmək bacarıqlarını inkişaf etdirməyə vaxt tapmırıq?

Nə üçün fəhlə yetişdirmə prosesi öz ixtiyarına buraxılır, standartlaşdırılmır və bacardıqca dərs deyən mentorlara buraxılır?

Nə etməli?

70 ildən çox əvvəl ABŞ-da qlobal sənayeyə - sistemə böyük təsir göstərən ən uğurlu təlim metodologiyası hazırlanmışdır. Sənaye daxilində təlim (TWI). İkinci Dünya Müharibəsi illərində TWI proqramlarının işlənib hazırlandığı ixtisaslı işçi qüvvəsi çatışmazlığı səbəbindən müdafiə istehsalının həcmini artırmaq lazım idi:

“TWI - Sənayedə Təlim” proqramında təsbit olunmuş “etməklə öyrənmək” yolu ilə peşəkar bacarıqların inkişaf etdirilməsi prinsipləri təkcə “Yaponiya iqtisadi möcüzəsi”nin metodoloji əsasını deyil, həm də aparıcı sənaye müəssisələri üçün istehsalat hazırlığının standartlarını təşkil edir. korporasiyalar.

Hal-hazırda PS-nin inkişaf tendensiyaları BP və PS-nin inkişafının prinsip və üsullarının modernləşdirilməsi, işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi mərhələlərini keçmişdir. ixtisaslı kadr axınının yaradılması.

TWI iş proqramlarına aşağıdakılar daxildir:

TWI nə idi və niyə yarandı?

İstehsalın İdarə Edilməsi (TWI) xidməti nə idi? Bunun müasir istehsal texnologiyaları ilə nə əlaqəsi var? Cavab hər şeydir. Arıq İstehsalat, Yapon idarəetmə üsulları və Kaizen haqqında eşidənlər üçün TWI bu gün sənayedə ən perspektivli metoda çevrilmiş müasir istehsal fəlsəfəsini anlamaq üçün başlanğıc meydançası ola bilər. TWI İkinci Dünya Müharibəsi zamanı ABŞ hərbi sənayesini dəstəkləmək üçün başladı və böyüdü. O, 1940-cı ilin avqustunda Milli Müdafiə Məsləhət Komissiyası tərəfindən təsis edilib və 18 aprel 1942-ci ildə yeni Müharibə İşçi Qüvvəsi Komissiyasının bir hissəsi olduqdan sonra Federal Təhlükəsizlik Agentliyinin nəzarətinə keçdi. O, 1945-ci ilin sentyabrında öz işini dayandıran Komissiyanın fəaliyyətinin sonuna qədər Komissiyanın tərkibində qaldı.

TWI 1940-cı ilin iyununda Fransanın süqutundan sonra təşkil edilən ilk fövqəladə xidmətlərdən biri idi. Müharibə şiddətləndikcə, Müttəfiq qüvvələr (hətta ABŞ-dan əvvəl müharibəyə girənlər) əhəmiyyətli hərbi təchizat tələb edirdi. Bunun sayəsində sənayenin bütün sahələrində istehsal səviyyəsi əhəmiyyətli dərəcədə artmışdır. ABŞ hökuməti vəziyyəti tam olaraq anladı və hərbi məhsullara olan ehtiyacın ödənilməsinə kömək etmək üçün addımlar atmağa başladı. Bir çox şirkətlər mövcud və yeni məhsullar üçün böyük sifarişlər aldılar ki, bu da həmişə onların imkanları daxilində deyildi. O da aydın idi ki, ABŞ müharibəyə qarışsa, vəziyyət daha da kritikləşəcək. TWI xidməti istehsalı artırmaq və sənaye qarşısında qoyulmuş bütün ciddi tələblərə cavab vermək üçün işə başladı. Əsas diqqət sayı artmaqda davam edən müdafiə podratçılarına və digər vacib hərbi təchizatçılara yönəldilib.

TWI müdafiə sənayesi istehsalçılarını qiymətli istehsal texnologiyaları üzrə öyrətmək üçün sənaye istehsalı peşəkarlarından ibarət milli şəbəkə yaratmışdır.

Bu proqramlar sənayeyə TWI tərəfindən ölkə daxilində şəbəkəyə qoşulmuş çoxlu sayda təlimatçı tərəfindən təqdim edilmişdir. Onlar menecerlər və işçilər arasındakı qarşılıqlı əlaqəni vurğuladılar və ABŞ-ın müharibə səylərinə əvəzsiz sənaye dəstəyi verdilər.

TWI-nin işi 30 sentyabr 1945-ci ildə başa çatdıqda, aşağıdakı sertifikatlar verildi:
İş təlimatları……………………………… 1 005 170
İş üsulları…………………………244 773
İş əlaqələri………………………….490 022
Həmkarlar ittifaqında əmək münasibətləri…………………8 856
Proqramın hazırlanması………………………….1,829
____________________

Ümumi sayı…………………………1.750.650
Bu insanlar hər bölgədə və istənilən ölçülü 4 16511 hərbi sənaye müəssisəsində və həmkarlar ittifaqında təlim keçmişlər.

Müharibə dövründə TWI xidmətinin effektivliyi heyrətamiz idi. 1940-1945-ci illər üzrə Sənaye Təlimi Hesabatı proqramların nəticələri haqqında çoxlu təfərrüat verir.

TOYOTA və Yaponiya üçün TWI dəyəri

Yaponiya məğlub olduqdan sonra işğalçı qüvvələr başa düşdülər ki, Yaponiyanın müharibədən sonra yaranmış dağıntılardan qalxması və məğlub ölkədə xaosun qarşısını almaq üçün onun sənaye infrastrukturunu bərpa etmək üçün dəstəyə ehtiyacı var. TWI tərəfindən hazırlanmış proqramlar ölkənin Yaponiya rəhbərliyinə məqsədlərinə çatması üçün lazım olan şey idi.

TWI məşqçisi və qrupu müqavilə imzalayıb, Yaponiyaya gələrək məşq prosesinə başlayıb. Öyrənmə prosesinə başlamaq üçün onlar multiplikator effektindən istifadə etdilər, yəni daha çox təlimçi yetişdirməyə hazır olan bir nüvəyə çevrilən təlimçilər yetişdirdilər.

Bir neçə Yaponiya agentliyi təlimi götürdü və onu milli səviyyədə genişləndirdi. Növbəti onillikdə Yaponiya sənayesinin bütün sahələrində TWI təlimi Yapon İdarəetmə dediyimiz prinsiplərin ayrılmaz hissəsinə çevrilmiş prinsiplərə səbəb oldu.

U.Edvards Deminq, Cozef Juran və digər amerikalı ekspertlər Yaponiyanın sənaye inkişafına verdikləri mühüm töhfələrə görə haqlı olaraq tarix kitablarında yer alırlar. Bununla belə, İkinci Dünya Müharibəsindən sonra işğalçı hakimiyyət tərəfindən Yaponiyada başladılan Amerika Sənayedə Təlim (TWI) proqramı daha böyük təsir göstərdi. Ən azı on milyon yapon menecer, rəhbər və işçi TWI proqramlarının məzunlarıdır
Imai M. "Gembakaizen. Xərcləri azaltmaq və keyfiyyəti artırmaq yolu Alpina Publisher. 2014

düyü. 1. Con Şok

“Mən onları (TWI materialları) Toyota-nın bəzi təlim materiallarını NUMMI New United Motor Manufacturing üçün uyğunlaşdırarkən təsadüfən kəşf etdim. Müəyyən təlim proqramlarının anlayışları ilə bağlı bəzi çətinliklərlə üzləşəndə ​​yapon həmkarım 30 il əvvəl aldıqları ingilis dilində dərsliyin saralmış, cırıq, qəhvə ləkəli nüsxəsini gətirdi. Yeganə odur ki, o vaxt dərslikdə qəhvə ləkəsi yox idi. Məni təəccübləndirən odur ki, Toyota-nın işə salmağı planlaşdırdığı proqram amerikalıların onilliklər əvvəl yaponlara öyrətdiyi proqrama bənzəyirdi”.

Mən TWI proqramını və ilk növbədə sənaye təlimatı metodunu yaradanlara dərin minnətdarlığımı bildirirəm. Mən Toyota-da işə başlamazdan əvvəl oxşar üsullardan istifadə etdim və iş yerində təlim keçərək qazandıqlarımı möhkəmləndirdim. Mənə onların üsullarını öyrənmək və başqalarına necə öyrətməyi öyrənmək imkanı verdiyi üçün Toyota-ya təşəkkür edirəm. Toyota hər bir liderin ilk növbədə müəllim olduğuna inanır və bu yanaşma mənim xoşuma gəlir.
Jeffrey Liker, David Mayer İstedadlı işçilər. İnsanları Toyota Way ruhunda tərbiyə etmək və öyrətmək. Alpina Business Books MMC, 2008

Hər bir xüsusi nəticənin mötərizədə kursivlə göstərilən TWI proqramları ilə birbaşa əlaqəsi ilə nəzarətçi vəzifələrinin siyahısı:

1. İş standartlarını hazırlamaq (TWI - “İş təlimatı”);
2. Operatorların öz işlərini müəyyən edilmiş standartlara (TWI - “İş Təlimatı”) uyğun yerinə yetirmələrini təmin etmək üçün təlimlər keçirmək;
3. Standartları təkmilləşdirməklə mövcud sifarişi təkmilləşdirmək (TWI - “İş Metodları”);
4. Normal şərtlərdən/standartlardan kənarlaşmaları müəyyən etmək və onların aradan qaldırılması üçün dərhal tədbirlər görmək (TWI - “İş Metodları”);
5. Müsbət iş mühiti yaradın (TWI - Sənaye Münasibətləri).

Bu vəzifə öhdəliklərinin siyahısı praktiki olaraq Toyota-nın komanda liderləri üçün praktiki təlimatından sitat gətirir, bu da təəccüblü deyil: həm Nissan, həm də Toyota-da nəzarətçilərin vəzifələri demək olar ki, eyni vaxtda 1950-ci illərdə - yəni bütün Yapon şirkətlərinin sistemi tətbiq etdiyi dövrdə işlənib hazırlanmışdır. TWI. Növbəti onillikdə TWI metodologiyası dünyanın bir çox başqa ölkələrinə yayıldı və kaizen Yaponiya sənayesində davamlı təkmilləşmənin əsas mexanizmi oldu. Dünyanın ilk arıq istehsal sistemində işçilərini öyrətmək üçün TWI-dən istifadə edən Toyota, TWI ideyalarını “Toyota Yolu”nun bir hissəsinə çevirərək daha da irəli getdi. Toyota-nın keçmiş idarəedici direktoru Masao Nemoto yazırdı: “Bu onillik (1950-1960-cı illər) Toyota-nın indi “Toyota İstehsal Sistemi” kimi tanınan sistemin müxtəlif aspektləri üzrə öz işçilərini intensiv şəkildə öyrətdiyi dövrə təsadüf etdi. TWI təlimçisi olaraq, şirkətimdə çalışan bütün işçilərə Toyota İstehsalat Sisteminin dəyərlərini aşılamaq üçün gecə-gündüz çalışdım. Bu, təkmilləşdirmələrin bir-birinin ardınca edildiyi “daha ​​yaxşılaşmaq” dövrü idi”.

TOYOTA-da TWI-nin inkişafı

TWI Proqram Fəlsəfəsi

TWI fəlsəfəsinin əsasını təşkil edən Prinsiplərin diqqətlə işlənib hazırlanması dünyanın aparıcı şirkətləri üçün təlim standartına çevrilmiş proqramın parlaq uğuruna və effektivliyinə öz töhfəsini verdi.

Lider üçün 5 tələb. Bu prinsiplərin həyata keçirilməsi bizə bu gün bir çox müəssisələr üçün aktual olan bir çox suallardan qaçmağa imkan verdi: Menecer öyrətməlidirmi? Təkmilləşdirmələr üçün əlavə pul ödəməliyəmmi? Bu, sadəcə olaraq hər bir rəhbərin məsuliyyətidir.

• Birinci tələb: İşi bilmək. Müəssisəsinin fəaliyyəti sahəsində işlərin görülməsi və biliklərin daim yenilənməsi üçün zəruri olan xüsusi elmi-texniki məlumatlar haqqında biliklər verir.
• İkinci tələb: Vəzifə öhdəliklərini bilmək. Rəhbər şirkətin məqsəd və vəzifələrini, onların təşkilatın çərçivəsinə uyğunluğunu başa düşməli, həmçinin həm məsuliyyətlərini, həm də səlahiyyətlərini aydın başa düşməlidir. Bütün bu qurğular korporativ siyasətlərdə, müqavilələrdə və müqavilələrdə, qaydalarda, təhlükəsizlik tələblərində və iş planlarında göstərilən tələblərə tam uyğun olmalıdır.
• Üçüncü tələb: bacarıqların təkmilləşdirilməsi. Rəhbər öz bölməsinin fəaliyyətini daim nəzərdən keçirməlidir. Bu, xüsusilə, onun sərəncamında olan işçi qüvvəsi, maşın, material və üsullardan daha səmərəli istifadəni təmin etmək üçün yerinə yetirilən vəzifələri birləşdirmək, yenidən təşkil etmək və sadələşdirmək yollarını daim axtarmaqdan ibarətdir.
• Dördüncü tələb: liderlik keyfiyyətləri. Liderin ən mühüm resursu onun insanlarıdır. Rəhbərlər şöbənin məqsədlərinə çatmaq üçün bir komandada insanlarla birlikdə işləməyi bacarmalıdırlar. Bu bacarığın gündəlik tətbiqi komandada əlverişli şəxsiyyətlərarası münasibətlərin saxlanmasına kömək edəcəkdir.
• Beşinci tələb: İşçilərin təlimi. Liderin əsas vəzifələrindən biri onun rəhbərliyi altında olanları yetişdirməkdir.

1. Fəaliyyət vasitəsilə öyrənmək. Hər bir TWI təlim proqramı iştirakçılardan iş yerində qarşılaşdıqları real işi və ya tapşırığı yerinə yetirmək üçün TWI texnikalarının tətbiqini nümayiş etdirməyi tələb edir. Beləliklə, hər bir iştirakçı real iş problemlərini həll etmək üçün metodu praktikada müstəqil şəkildə tətbiq etməklə praktiki təcrübə qazanır.

   4 addım metodu. Eyni dörd pilləli struktura görə, bütün TWI proqramları ümumi xüsusiyyətlərə malikdir və bu, nəzarətçilərin mənimsəməsini asanlaşdırır. Hər bir üsul əlçatan formada təqdim olunur, onu başa düşmək və praktikada tətbiq etməyə başlamaq asandır, həmişə sözün hərfi mənasında "yanınızdadır": hər kurs üçün asanlıqla uyğunlaşan kompakt kartlar dəsti hazırlanmışdır. cibinizdə.

   2 saatlıq beş dərs. TWI metodu həm də təlimin formatını müəyyən edir, bunun nəticəsində hər bir kurs eyni struktura malikdir: beş 2 saatlıq sessiya (cəmi 10 saat), hər sessiyada maksimum tələbə sayı 10 nəfərə qədərdir. Bu “10 saatlıq proqram” formatı ona görə təqdim edilib ki, TWI tərtibatçıları gündə iki saatdan çox nəzarətçini istehsalat zəminindən çıxarmağın praktiki olaraq mümkün olmadığını aşkar ediblər. Bundan əlavə, iki saatın tələbələrin lazımi konsentrasiyanı saxlaya bildiyi bir dərsin maksimum müddəti olduğu aşkar edilmişdir. Fərdi təqdimatlar üçün vaxt məhdudiyyəti səbəbindən iştirakçıların sayı on nəfərlə məhdudlaşır.

   Təlimlərin keçirilməsi və təlimçilərin hazırlanması üçün standartlaşdırılmış metodologiya. TWI tərtibatçıları hər bir TWI təlim proqramının aparılması üçün standart metodologiyanın təfərrüatlarını əks etdirən ətraflı təlim kitabçalarını tərtib etmişlər. Bu təlimatlarda təlimçinin məşq etməli olduğu bütün bacarıqlar, həmçinin 10 saatlıq məşq zamanı deməli və etməli olduğu hər şey sadalanır. Standartlaşdırılmış metoddan istifadə hətta təlimin peşəkar təlimçi olmayan şəxslər tərəfindən aparıldığı halda belə təlimin lazımi keyfiyyətini təmin edir və “estafet” effekti verir: metodiki materialı mənimsəyənlər bu təlim vəsaitləri əsasında başqalarını öyrədə bilərlər. , belə ki, gələcəkdə onlar sizin həmkarlarınıza eyni təlim keçə bilsinlər.

   TWI nəzərdə tutulduğu kimi təlim proqramlarına ciddi riayət etməyi tələb edirdi. Təlimçilərdən təlimatlara ciddi əməl etmələri tələb olunurdu, əks halda onlar tədris imtiyazlarını itirəcəklər. Dərsliklər bir yarım metr məsafədən oxuna bilən şəkildə tərtib edilmişdi ki, təlimçilər dərslikdəki məlumatları birbaşa sinifdə asanlıqla oxuya bilsinlər. Hər bir təlimatda ətraflı məlumat verən bölmələr var idi, təlimçinin dəqiq nə etməli olduğunu, nəyi vurğulayacağını və hətta lövhədə nə yazacağını göstərmək üçün müxtəlif şriftlərdən və simvollardan istifadə edirdi.

   İş üzrə təlim kitabçası həmişə təlimatı özündə əks etdirirdi: BU PLANLA İŞLƏYİN, YADDAŞINIZA GÜVƏNMƏYİN - hər səhifədə təlimatın formatına ciddi əməl etməyi xatırlatmaq üçün. Üç iş proqramı təlimatının hər birində həmişə eyni məzmunda olan Dooley-dən hərbi istehsal təlimçilərinə müraciət var idi:

   Eyni yüksək standartı təmin etmək üçün siz HƏMİŞƏ bu plana uyğun işləməlisiniz. Onu heç vaxt tərk etmə. Planı neçə dəfə işləmiş olsanız da, yaddaşınıza güvənməyin. Çətin deyil, həmişə təlimatlara əməl etsəniz, heç vaxt uğursuz olmayacaqsınız.

   Bütün bu üsullar, çoxluq prinsipi ilə yanaşı, TWI-yə müxtəlif biliklərə və bacarıqlara malik bir çox təlimçilərin köməyi ilə çoxlu sayda müəssisələrə standartlaşdırılmış tədris planı təqdim etməyə imkan verdi. Bu texnika onların xidmətlərinin keyfiyyətinə nəzarət etmək üsulu idi.

   Çoxluq prinsipi. Standart bir metod hazırlayın, sonra digər insanlara öyrədəcək insanları öyrədin, onlar da öz növbəsində metoddan istifadə etmək üçün qrupları öyrədəcəklər. Çoxluq prinsipinin tətbiqi TWI-yə qısa beş illik fəaliyyəti ərzində Birləşmiş Ştatlarda 1,7 milyondan çox lider və təlimçiyə təlim sertifikatları verməyə imkan verdi.

   Yüksək səviyyəli menecerlərdən dəstək. TWI proqramının məcburi tələbi təlimin keçirildiyi istehsal müəssisələrinin menecerlərinə dəstəkdir.

   Əgər tələbə öyrənməyibsə, deməli, müəllim dərs deməyib. TWI-nin dörd addımlı iş təlimi metodu insanlara iş təlimi vermək üçün sübut edilmiş və etibarlı vasitədir. TWI iş təlimatı proqramlarının əsas prinsipi aşağıdakı kimi formalaşdırılır: "Əgər işçi öyrənməyibsə, bu, təlimatçının ona öyrətməməsi deməkdir." Başqa sözlə, təlimçi işçilərin öz işlərini yaxşı yerinə yetirmələrini təmin etmək üçün məsuliyyət daşıyır.

Təlim proqramlarının strukturu

İSTEHSAL SİSTEMLƏRİNİN İNKİŞAFINDA YENİ TENDEN. İXTİSASLI KADRO SƏKİNİN YARADILMASI. TWI “İŞ ÜZRƏ TƏLİM” (HİSSƏ 2)

TOYOTA-da TWI-nin inkişafı

1924-cü ildə rus alimi Aleksey Kapitonoviç Qastev gözəl bir ifadə dedi:
“Əgər biz rasional, sürətli, kütləvi təhsil sistemi yaratmasaq, bilin: istehsal fəlakəti ilə üz-üzəyik, mədəni uğursuzluqla üz-üzəyik”.

Mən, həqiqətən, istəməzdim ki, onun sözləri peyğəmbərlik olsun.
Aşağıda üç şirkətin, öz seqmentlərində üç bazar liderinin hekayələrini verəcəyəm.
Nə etməli? Siz qərar verin.

Hekayə 1. “Problemdən” öyrənmək. "TMS Group" idarəetmə şirkəti

Məlumdur ki, kadrlar avadanlıq, texnologiya və materiallarla yanaşı, istehsal sisteminin səmərəliliyinin ən mühüm amillərindən biridir.

2010-cu ildə aparılmış təhlilin göstərdiyi kimi, şirkətin istehsalat fəaliyyətində baş verən pozulmaların 60%-ə qədəri kadrların səmərəsizliyi ilə bağlı olub. Sənaye təhlükəsizliyi sahəsində çoxlu sayda pozuntular, qüsurlar, qüsurlar, o cümlədən istehsal texnologiyasının pozulması, ilk növbədə, kadr hazırlığındaki problemlərlə əlaqələndirilirdi. Nəticədə, şirkətin fəaliyyətini idarə etmək çox vaxt aparan "yanğınların söndürülməsinə" endirildi, lakin effektiv təlim üçün vaxt yox idi.

Aşağıdakı problem də aktual olaraq qalır: çox vaxt Kadr Hazırlığı Mərkəzində təlim keçmiş və peşələri üzrə təlim keçdiyini təsdiq edən sənəd almış işçilər bilavasitə iş yerində öz xüsusi sahələrində istehsalın xüsusiyyətlərini bilmədiklərini nümayiş etdirirlər. Buna görə də, onların əməliyyat fəaliyyətinin təfərrüatlarını öyrənmək yalnız ən yaxın qonşularının işini müşahidə etməklə baş verdi. Bununla belə, ümumi istifadədə eyni əməliyyatı yerinə yetirmək üçün bir çox fərqli yol var: hər hansı bir əmək növünün hər bir aktını istehsal etmək üçün onlarla və ya daha çox yol daxilində. Buna görə də, hər bir iş növü üçün istifadə olunan alətlərdə əhəmiyyətli müxtəliflik var.

İstehsalın hər hansı bir sahəsinin hər bir ayrı elementi üçün istifadə olunan bütün bu müxtəlif üsullar və alətlər arasında həmişə bir üsul və digərlərindən daha yaxşı və daha sürətli olan bir növ var. Ona görə də həm ən yaxşı alət və avadanlıqlarla təmin olunarkən, həm də təlimin təşkilində ən təsirli metodu tapmaq lazım idi.

İnsana tamamilə yeni bir tapşırığı öyrətmək ona ən yaxşı bilik vermək, optimal bacarıqları inkişaf etdirmək və müəyyən bir işi yerinə yetirmək üçün lazım olan bacarıqları inkişaf etdirmək deməkdir. Təcrübə göstərdi: əgər işçini zəif öyrətsən, o, “səhv” öyrənəcək. Belə bir işçini "yenidən hazırlamaq" demək olar ki, mümkün deyil. Bundan əlavə, yenidən hazırlıq şirkət üçün çox baha başa gəlir, insanın özü üçün psixoloji diskomfort yaradır.

“Yanğınla mübarizə” və iş yerində yenidən hazırlıq təcrübəsi qeyri-sabit və aşağı nəticələr verdi və şirkət rəhbərliyinə Toyota şirkətinin təcrübəsini öyrənmək və şirkətin bölmələrində ən yaxşı qlobal təcrübənin təcrübəsini tətbiq etmək tapşırıldı.

Əvvəllər, TWI tətbiqindən əvvəl şirkət mentorluq, onboarding və staj vasitəsilə iş yerində təlim keçirdi. Lakin bu cür təlim sistemsiz keçdi və istənilən nəticəni vermədi. Yeni sistem şirkətdə maraqla, lakin böyük çətinliklə tətbiq edilib. Bir sıra əməkdaşlar, xüsusən də yaşlı işçilər tərəfindən müəyyən müqavimət olub. İşçi heyətin fəallığının artırılması, eləcə də yeni sistemin üstünlüklərinin izahı məqsədilə onlarla müəyyən işlər aparılıb. Xüsusilə, onun həyata keçirilməsinin üstünlükləri konkret nümunələrlə göstərilib, “Navigator” korporativ qəzetində, eləcə də korporativ portalda qeydlər yerləşdirilib. TWI mövzusu və onun həyata keçirilməsinin nəticələri mütəmadi olaraq işçi heyətin iclaslarında və səhər planlaşdırma iclaslarında müzakirə olunurdu. Tədricən müqavimət zəiflədi.

Tətbiqdə əsas problem iş axını diaqramlarının işlənib hazırlanması zərurəti idi. Mentorların və onların rəhbərlərinin - ustadların onları düzgün hazırlamaq və rəsmiləşdirmək üçün fiziki cəhətdən kifayət qədər vaxtı, bəzən hətta savadı yox idi. Həll yolu onları iş prosesindən 50% azad etmək idi, yəni. Onlar gündəlik iş vaxtlarının yarısını bilavasitə təlimə və SWP-nin yaradılmasına həsr ediblər.

Hazırda şirkət 2400-dən çox iş axını diaqramını işləyib hazırlayıb ki, bu da bu gün funksional əməliyyatların yerinə yetirilməsi üçün ən optimal sifariş ardıcıllığının ətraflı təsviridir. Məhsuldarlıq səviyyəsinin və işin keyfiyyətinin, şöbələrdə fövqəladə halların sayının illik qiymətləndirilməsi aparılır və kadrların səriştəsizliyi ilə bağlı səbəblər müəyyən edilir (qiymətləndirmə metodologiyası üçün aşağıya baxın). Daha sonra rəhbərliklə razılaşdırılaraq təlim cədvəlləri tərtib edilir, insan bacarıqlarının müəyyən səviyyəsinə nail olmaq üçün hədəflərin müəyyən edilməsi, PSA-nın hazırlanması və təlim videoçarxlarının yaradılması həyata keçirilir.

Təlimin planlaşdırılması "problemdən" prinsipinə uyğun olaraq baş verir:

• Məhsullar texniki tələblərə cavab vermir;
• Nəzarət standartlarına əməl olunmur;
• İstehsal qüsurlarının böyük həcmi;
• Alət və avadanlıqların həddindən artıq aşınması;
• Texnoloji prosesin tez-tez ləngiməsi və kəsilməsi;
• Alət və avadanlıqların dağılması.

Məsələn, “TMS-TruboprovodServis” MMC-nin emalatxanalarından birində 2014-cü ilin avqust ayının əvvəlində polietilen örtüyün vurulması üzrə istehsalat xəttində avadanlıqların 3,5 saat dayanması qeydə alınıb və nasazlıq yaranıb. Səbəblərin ətraflı təhlili zamanı Mərkəzi Dispetçer Xidməti (MXM) müəyyən edib ki, sahə işçilərinin dayanma müddətləri və nöqsanları səriştəsizlikdən yaranıb. Kadrların təlim cədvəlinin dəyişdirilməsi üçün operativ tədbirlər görüldü. İşçilər təlim keçib, bilik testindən keçib və yenidən işə götürülüblər. Sonrakı dövrlərdə kadrların səriştəsizliyi ilə bağlı nasazlıqlar və avadanlıqların dayanması müəyyən edilməmişdir.

Növbəti nümunə. Texnoloji intizamın icrasının auditi zamanı məlum olub ki, AES xəttinə təmirçilər İ.M.Axmetov buraxılıb. və hazırlıq keçməmiş Muxametxanov Ş.M. Bundan əlavə, İ.M.Axmetov, məlum olduğu kimi, əvvəllər də qanun pozuntularına yol verib. Oğlanları dərhal təlimə göndərdilər.

Cəmiyyətin təhlil edilən sahəsində bacarıqların mənimsənilməsi planının yenilənməsi sayəsində ilin əvvəlindən qarşıya qoyulan məqsəd artıqlaması ilə yerinə yetirilmişdir.

Aşağıdakı diaqramda 2013-cü ilin eyni dövrü ilə müqayisədə polietilen örtüyünün tətbiqi sahəsinin performansında (əmək məhsuldarlığı, sifarişlərin yerinə yetirilməsi müddətləri, Müştərilərin şikayətləri, avadanlıqların dayanma müddəti, qüsurlar, qəza nisbətləri baxımından) dəyişikliklər (%) göstərilir.

TMS Group MMC-nin idarəetmə şirkətində TWI-dən istifadənin nəticələri:

TWI proqramı çərçivəsində kadr hazırlığı cari istehsal problemlərini effektiv həll etməyə imkan verir. Hazırda “TMS Group Management Company” MMC bu təlim sistemini funksional istiqamətlər üzrə müəssisənin strukturuna inteqrasiya edir.

TWI sayəsində aşağıdakılar üçün imkanlar yaradıldı və həyata keçirildi:

• işçi təliminin müddətini optimallaşdırmaq, o cümlədən. yeni başlayanlar,
• özünü öyrənən təşkilatın ümumi mühitinin və davamlı təkmilləşdirmə sisteminin yaradılması və saxlanması yolu ilə istehsalatda mentorluq prosedurunun davamlı təkmilləşdirilməsi prosesi;
• İstehsalatda işçilərin öyrədilməsinin sadə, əlçatan üsulu ilə yalın istehsal texnologiyasının tam miqyaslı tətbiqi,
• vaxt vahidi başına daha çox xidmət və məhsul istehsal etmək,
• əməyin, avadanlıqların, materialların daha səmərəli istifadə edilməsi.

Sonda TMS Group MMC-nin idarəetmə şirkətində standartlaşdırılmış TWI təlim metodologiyasından istifadə təcrübəsinin nəticələrini qeyd edəcəyəm:

• idarəetmə şirkətinin hər bir emalatxanasında təlim təlimatçısı var;
• Təlimatçılar əsas əməliyyatlar üçün iş axını diaqramlarını yaratdılar - 2400-dən çox;
• 2012-ci ildən indiyədək 845-dən çox insan TWI metodu ilə təlim keçib, 6600-ə yaxın insan bacarıqlara yiyələnib;
• kağız üzərində və korporativ portalda PSA kitabxanası yaradılmışdır;
• İstehsalat təliminin təşkili üçün əlavə vasitə olan 20-yə yaxın təlim videosu çəkilmişdir;
• kadrların təkmilləşdirilməsi və keyfiyyətin yüksəldilməsi funksional əməliyyatların yerinə yetirilməsi bacarıqlarının əldə edilməsi yolu ilə həyata keçirilir;
• TWI istehsal təlimatı üsuluna uyğun olaraq hazırlanmış ixtisaslaşdırılmış bölmələrin emalatxanalarında olması;
• avadanlıqların qəza çıxışlarının 44% azaldılmasına nail olundu;
• avadanlıqların dayanma müddəti 12% azaldılmış və neft itkilərinin azalmasına nail olunmuşdur;
• TWI layihələrinin həyata keçirilməsindən əldə edilən iqtisadi effekt 14,9 milyon rubldan çoxdur.

Beləliklə, iş yerində təlim sahəsində qabaqcıl dünya təcrübələrinin, eləcə də TWI sisteminin tətbiqi sayəsində “TMS Group Management” MMC son 3 ildə şirkətin göstəricilərində artıma nail olmuşdur ki, bu da öz əksini tapmışdır. Rusiya Federasiyasının neft-mədən xidmətləri bazarında şirkətin brendinin gücləndirilməsində.

Hekayə 2. TWI təlim sistemi: TBM-də tətbiq təcrübəsi

TBM aparıcı şirkətlərin təcrübəsindən təlim sahəsində uğurlu təcrübələr əldə edir. Məsələn, Toyota şirkəti TBM üçün təkcə arıq istehsal, davamlı təkmilləşdirmə, korporativ mədəniyyət sahəsində deyil, həm də kadr seçimi, təlimi və inkişafı sahəsində əvəzsiz ideya mənbəyidir. Toyota bütün ixtisaslı kadrlar axını yaratmışdır. Standartlaşdırılmış təlim sistemləri işçilərin təlim prosesində böyük rol oynayır. Belə sistemlərdən biri “Sənaye daxilində təlim” kimi tərcümə olunan TrainingWithinIndustry (TWI) sistemidir.

Sistemin yaradıcıları istehsalatda düzgün təlimin vacibliyini başa düşürdülər, çünki düzgün öyrədilməmiş işçilər vaxt, material və alətlərin lazımsız istehsal xərclərinə töhfə verirlər, buna görə də işçiləri əvvəldən düzgün öyrətmək daha ucuzdur.

TWI sistemi işçinin əməyinin bir neçə istiqamətdə təşkilini - onun zəruri əməliyyatları düzgün yerinə yetirmək üçün sürətləndirilmiş hazırlığını, yeni komandaya uyğunlaşmasını, bilavasitə rəhbərinin işinə müsbət təsirini və işçinin işə cəlb edilməsini tam əhatə edir. həyata keçirdiyi əməliyyatların davamlı təkmilləşdirilməsi.

TWI metoduna 4 blok daxildir:

• iş təlimatı;
• iş üsulları;
• iş əlaqəsi;
• təlim proqramlarının hazırlanması.

Biz bu təlim sistemi ilə 2014-cü ilin aprel ayında TBM-in təşkil etdiyi “Pəncərə biznesində yalın istehsal” IV Beynəlxalq Konfransı çərçivəsində Sergey Smirnovun TWI üzrə keçirilən seminarında daha ətraflı tanış ola bildik, həmçinin D.Liker və D.Mayerin “İstedadlı işçilər. İnsanları Toyota Way ruhunda tərbiyə etmək və öyrətmək”.

Müzakirələrdən sonra iş təlimatının tətbiqindən başlayaraq bu təlim metodologiyasının TBM-də sınaqdan keçirilməsi qərara alınıb.

İş təlimi işçilərə əməliyyatı düzgün, şüurlu şəkildə və özlərini təhlükəyə atmadan yerinə yetirməyi tez bir zamanda öyrətmək üçün bir texnikadır.

Bu texnikanın TBM-də sınaqdan keçirilməsi üçün Intemika pəncərə fitinqlərinin quraşdırılması prosesi seçilmişdir. Pəncərə və qapı armaturları şöbəsinin işçiləri Elena Zotova və Dmitri Şorin əvvəlcə iş axını diaqramını hazırladılar. Lakin bu proses pəncərənin formasından və materialından, fitinqlərin tam dəstindən asılı olaraq bir çox dəyişikliyə malik olduğundan, satış həcminin çox hissəsini tutan dəsti seçmək qərara alındı: düzbucaqlı əyilmə üçün Intemika fitinqləri dəsti-və -orta tutacaqlı dönmə pəncərəsi, ölçüsü 500x1300, profil 12/ 20-13, qanad çəkisi< 100 кг, обычное количество цапф.

Bütün quraşdırma prosesi hər biri 30-40 saniyə real vaxt tələb edən 7 bloka bölündü. Sonra, 7 blokun hər biri üçün TWI metodologiyasına uyğun bir dərs proqramı hazırlanmışdır:

• əsas əməliyyatlar düzgün ardıcıllıqla təsvir edilir;
• əsas aspektlər vurğulanır (əməliyyatı necə dəqiq yerinə yetirmək, nəyə diqqət yetirmək lazımdır);
• hər bir əsas aspektin vurğulanmasının səbəbləri izah edilir (niyə vacibdir, səhv edilərsə nə baş verəcək).

ODF şöbəsinin əməkdaşları Təlim Mərkəzində Moskva bölməsinin məhsul meneceri üçün bu sxem üzrə sınaq brifinqi keçirdilər.

Təlim başa çatdıqdan sonra tələbədən müsbət rəy alındı ​​- o, əminliklə dedi ki, indi İntemika fitinqlərini necə quraşdırmağı bilir. Bundan əlavə, təlim zamanı ODF şöbəsinin əməkdaşları özləri hazırlanmış quraşdırma standartındakı çatışmazlıqları gördülər və düzəldiblər ki, bu da əslində TWI prinsiplərindən birinə - artıq standartlaşdırılmış proseslərin davamlı təkmilləşdirilməsinə uyğundur.

Həqiqətən yaxşı öyrənmə nəticələrinə baxmayaraq, bəzi çətinliklərlə də üzləşdik.

Birincisi, texnika çox vaxt aparır. Hər seans təxminən 50-60 dəqiqə çəkdi. Bunlar. Yeddi dərsdən ibarət tam quraşdırma təlimi, istirahət fasilələri nəzərə alınmadan təxminən 6-6,5 saat təmiz vaxt tələb etdi. Bu halda yalnız bir işçi hazırlanır.

İkincisi, bizim vəziyyətimizdə quraşdırma üçün materialların mövcudluğunda məhdudiyyətlərlə qarşılaşdıq. İdeal olaraq, əməliyyatları əvvəlcə mentor, sonra tələbə tərəfindən 4 dəfə təkrarlamaq üçün 8 pəncərə lazımdır ki, bu, əlbəttə ki, bir işçini öyrətmək üçün çox bahadır. Buna görə də, qazma delikləri və vida bağlayıcıları kimi bəzi hərəkətlər başlanğıcda sadəcə göstərildi və ən sonunda bir dəfə həyata keçirildi.

Bütövlükdə əldə edilmiş öyrənmə nəticəsini nəzərə alsaq, müəyyən əməliyyatları yerinə yetirmək üçün məhdud sayda cəhdlərin hələ də bacarıqların yaxşı mənimsənilməsi üçün kifayət olduğunu güman edə bilərik.

Təlim nəticəsində əldə edilən nəticə belə oldu: metodologiya işçilərin standart bacarıqlara yiyələnməsi üçün həqiqətən təsirlidir, lakin maddi baza və mentorun və tələbənin düzgün münasibəti ilə diqqətli hazırlıq və düşünməyi tələb edir ki, iş asan olmayacaq, amma həqiqətən yaxşı nəticə verəcəkdir.

Hazırda şirkətin bütün bölmələrində iş təlimatı metodologiyasının yayımlanması, eyni zamanda bu metodologiyadan istifadə etməklə tədris oluna biləcək proseslərin siyahısı genişləndirilməsi barədə qərar qəbul edilmişdir.

Hekayə 3. Biz davamlı xəttin səmərəliliyini artırırıq və istehsalda TWI təlimindən istifadə edərək SAP Əməliyyatlarında səhvlərin sayını azaldırıq. Şirkət "*****"

Biznesin səmərəliliyini artırmaq üçün istehsal xətti tamamilə modernləşdirilib. Keyfiyyətli məhsulların istehsalında yüksək heyətin iştirakını təmin etmək üçün Kaizen menecerləri (6 Sigma Qara Kəmər) müntəzəm olaraq təlimlər keçirmiş, nəticələri təhlil etmiş və qüsurların, fövqəladə dayanmaların və qeyri-istehsal itkilərinin səbəblərini aradan qaldırmaq üçün tədbirlər hazırlamış, lakin arzu olunan səviyyədə xəttin səmərəliliyinə nail olunmayıb. İstehsal xətti hər bir iş stansiyasında məcburi məlumat daxil edilməklə SAP tərəfindən idarə olunurdu. Proqramla işləyərkən çoxlu sayda səhvlər oldu.

Şirkət rəhbərliyi belə bir fərziyyə irəli sürdü ki, xət operatorları tərəfindən əsas məqamlar və bacarıqlar barədə kifayət qədər biliyə malik olmamaları xətlərin planlaşdırılmamış nasazlıqlarının səbəbidir. Təlim Standartlarının hazırlanması və sonradan xətt operatorlarının 100% təlimi qəza hallarının azalmasına və xəttin səmərəliliyinin artmasına səbəb ola bilər.

Müəssisədə aşağıdakı funksional menecerlər Jİ-nin iş təlimatı və JRT iş münasibətləri metodları üzrə təlim keçmişlər: İstehsal direktoru, Texniki Direktor, SAP Meneceri, Kaizen Meneceri, Kadr hazırlığı şöbəsinin müdiri, Tənzimləyicilər Xidmətinin rəhbəri.

Daha sonra menecerlər təlimçi kimi çıxış etdilər və onların hər biri öz şöbələrindən 10 nəfərə təlim keçib: Növbə ustaları, tənzimləyicilər və s. Yəni, iş təlimatı bacarıqları funksional strukturda qurulmuşdur. Problemli sahələrdə xətt operatorlarının sonrakı təlimləri səmərəliliyin artırılmasında, qəza və qüsurların azaldılmasında ardıcıl nəticələr göstərmişdir.

SAP-da düzgün işləmək bacarıqlarını inkişaf etdirmək xüsusilə çətin idi. İşçilər arasında ilkin kompüter hazırlığının müxtəlif səviyyələrini nəzərə alaraq, rəhbərlik məlumatların daxil edilməsinin keyfiyyətindən razı deyildi. İş yerində təlim metodologiyasından istifadə edərək, təlimçilər bir iş əməliyyatını 14 əsas addıma böldülər və yeni təlim metodunu sınaqdan keçirdilər; Nəticədə bu işin yerinə yetirilməsi zamanı ixtisas əldə etmək üçün tələb olunan vaxt 4 dəfə, xətaların sayı isə sıfıra endirilib.

Kurs aşağıdakılar üçün nəzərdə tutulub: istehsalat, şöbə, bölmə rəisləri, ustalar, ustalar, peşə hazırlığı və kadr ehtiyatına cavabdeh olan kadr hazırlığı və təkmilləşdirmə şöbələrinin rəhbərləri üçün də maraqlı və faydalı olacaqdır.

Bu gün Rusiya müəssisələrinin böyük problemlərindən biri adi işçilərin işinə hazır olmamasıdır. Bütövlükdə ölkədə, xüsusən də regionlarda sənaye sektoru müəssisələri üçün ixtisaslı kadrların hazırlanması proqramı çoxdan öz fəaliyyətini dayandırmış, “peşə təhsili - müəssisə” peşə vərdişlərinin formalaşdırılmasının davamlılığı pozulmuşdur. İstehsal müəssisələrində böyük ixtisaslı kadr çatışmazlığı, aşağı əmək məhsuldarlığı, qəza halları, qüsurlar, çox vaxt aşağı keyfiyyətli məhsullar və buraxılmış sifarişlər var.

İstehsalda TWI təlim metodu işçilərin kütləvi təlimi və ixtisaslı kadr axını yaratmaqla istehsal problemlərinin həlli üçün effektiv vasitədir. Təcrübə göstərir ki, proqramlarTWIBu gün onlar istənilən ölçülü müəssisələrdə uğurla istifadə olunur istənilən sənayedə: aerokosmik, pərakəndə satış, qida, maşınqayırma, tikinti, radioelektronika və enerji.

Kursun məqsədi:

- iştirakçıları TWI (Sənaye daxilində təlim) metodologiyasının texnologiyası və strukturu - iş yerində təlim, habelə onun Rusiyada uğurlu tətbiqi təcrübəsi ilə tanış etmək

TWI-nin tətbiqi və işləyən kadrların hazırlanması yolu ilə istehsal problemlərinin həlli yollarını göstərin

İstehsalda xətt menecerləri üçün korporativ standart təlim bacarıqları yaradın

PROQRAM

1 gün:

İstehsal sistemlərinin inkişafında yeni tendensiya.

TWI sistemi nədir?

İş yerində təlim standart yanaşmadır. İş yerində təlim - TWI yanaşması.

Düzgün öyrənmənin əsası nədir? Əsas mərhələlərin və əsas məqamların tərifi. Bacarıq matrisləri və təlim planları.

Peşəkar bacarıqların inkişaf etdirilməsi prinsipləri TWI - On-the-Ob Training proqramında müəyyən edilmişdir.

Təlim proqramının xüsusiyyətləri və xüsusiyyətləriTWI.
Metodologiyaya uyğun olaraq kadrların sürətli və keyfiyyətli hazırlanması üçün sistemin əsas komponentləriTWI.

Peşəkar bacarıqların inkişafı prosesini necə sadələşdirmək və kadr hazırlığı vaxtını azaltmaq olar? Dörd addımlı üsul.

MəqsədlərTWI- iş yerində təlim:

• menecerləri texniki yanaşmadan daha çox praktiki (idarəetmə) istifadə edərək istehsalı təkmilləşdirmək üçün təlim
• menecerləri davamlı təkmilləşdirmə üsullarında öyrətmək

İş proseslərini ayrı-ayrı əməliyyatlara və addımlara düzgün bölmək üçün 5W1H metodundan istifadə edərək hansı suallara cavab vermək lazımdır .
İş prosesinin nədən ibarət olduğunu bilməklə, hər bir işçinin hansı biliklərə malik olmadığını müəyyənləşdirin və təlim planı tərtib edin.

Holistik yanaşma TWI metodundan istifadə edərək sənətkarları və istehsalat mentorlarını hazırlamaq.
Təlim sisteminin mahiyyəti nədirTWI- üsulları?
“Prinsip multiplikativlik» TWI-təlim. Standart metodu necə inkişaf etdirmək, sonra digər insanlara öyrədəcək insanları öyrətmək, onlar da öz növbəsində bu metoddan istifadə etmək üçün getdikcə daha çox insan qrupunu öyrədəcəklər.

2-ci gün:
Metod quruluşuTWIistehsalda.
"İş təlimatı" modulu.
İşçilərin materialı mümkün qədər yaxşı öyrənmələri üçün işçi təlimatı üçün hansı alqoritmdən istifadə edilməlidir?

• Tabeliyində olan ustalar, mentorlar və nəzarətçilər üçün təlimlərin keçirilməsi
• İstehsalın funksional təminat səviyyəsinin qiymətləndirilməsi
• 4 addımlı təlimatları yerinə yetirmək bacarığı
• Böyüklər üçün öyrənmə bacarığı
• Təlimin keyfiyyətini təhlil etmək bacarığı
• Əmək əməliyyatlarının mərhələlərə bölünməsi
• İstehsal qeydlərinin hazırlanması

"İş üsulları" modulu.
İstehsalatda usta və mexanikləri aşağıdakı bacarıqlar üzrə hazırlayın:

• İstehsalda müəyyən bir iş növü üçün fəaliyyət addımlarının hazırlanması
• İşin mərhələlərə bölünməsi
• Yeni iş üsulu üçün təklif formasının doldurulması
• Rəhbərlik üçün yeni iş üsulu üçün təklifin hazırlanması

"İş münasibətləri" modulu.
İstehsalatda usta və mexanikləri aşağıdakı bacarıqlar üzrə hazırlayın:

• Başqaları ilə münasibətlər vasitəsilə öz öhdəliklərini yerinə yetirmək üçün liderlik alətlərindən istifadə bacarıqları
• Yaxşı münasibətlər prinsiplərini inkişaf etdirmək üçün bacarıqlar
• Saytda, növbədə (komanda) işçilərlə münasibətlərdə problemlərin səbəblərini müəyyən etmək
• İşçilərin fikirlərini müəyyən etmək bacarığı
• Tabeliyində olanlarla işləyərkən menecerin problemini müəyyən etmək bacarığı
• Menecerin praktiki işi üçün standart prosedurların tətbiqi bacarıqları

"Proqramın inkişafı" modulu.
Ustalara və istehsalat menecerlərinə aşağıdakı bacarıqları öyrədin:

• İstehsal problemlərini həll etmək üçün təlim proqramları hazırlamaq bacarığı
• Öyrənməklə problemləri həll etmək üçün 4 addımlı metoddan istifadə etmək bacarığı
• Öyrənmə yolu ilə problemin həlli üçün 4-mərhələli metodda istifadə olunan vasitələrin tətbiqi bacarıqları

3-cü gün:

Proqram iştirakçıları aşağıdakı suallara cavab alacaqlar:

İxtisaslı kadr axını necə yaratmaq olar? Gənc işçilər və əlaqəli peşələrə yiyələnən işçilər üçün təlim və uyğunlaşma vaxtının azaldılması.

Mövcud mentorluq sisteminin səmərəliliyini və effektivliyini necə artırmaq olar?
Mentorların təlimi. Mentorların məsuliyyət sahələri.

TWI (Sənaye daxilində təlim) proqramı vasitəsilə məhsuldarlığı və məhsulun keyfiyyətini necə artırmaq olar.

Sistemi kim və necə dəstəkləyirTWI-təlim? HR direktoru və istehsal direktoru rolu.

Necə keçdiTWI- pensiyaqabağı və pensiya yaşına çatmış işçilərin yüksək faizinə görə "demoqrafik boşluq" problemlərini həll etmək üçün təlim - əsas istehsal səriştələrini itirmək risklərini minimuma endirmək üçün?

Bilik və təcrübənin yaşlı nəsildən gənclərə ötürülməsi və şirkətdə saxlanılması məsələsini necə həll etmək olar?

Necə keçdiTWI- mavi yaxalıqlı peşələrdə kadr çatışmazlığından xilas olmaq üçün təlim?"Universal" işçilərin hazırlanması. İstehsalda kadr çatışmazlığı probleminin həlli.

Bir müəssisədə yeni təlim standartlarını asanlıqla və ağrısız şəkildə necə tətbiq etmək olar? Praktik tövsiyələr.

TWI təlimi ilə qəza nisbətlərini necə azaltmaq olar, personalın təqsiri üzündən xəsarətlər və avadanlıqların dayanması?

NecəTWI- Təlim işçi qüvvəsində iş mühitinin yaxşılaşdırılmasına kömək edirmi?

Proqramın strukturu 70% praktika və 30% strukturlaşdırılmış nəzəri materialdır. Təlim aşağıdakı vasitələrdən istifadə etməklə interaktiv formatda aparılır:

• Mini mühazirə.İstehsalat kadrlarının hazırlanması və inkişafı sahəsində mövcud olan və yeni biliklərin sistemləşdirilməsi üçün informasiya blokları
• Beyin fırtınası
• Qrup müzakirəsi istehsal problemlərinin həlli sahəsində menecerlərin fəaliyyətinin əhəmiyyətli məsələləri üzrə ümumi mövqe hazırlamaq
• İstehsal işlərinin həlli proqram iştirakçılarının təcrübəsindən. İştirakçıların sahələri, komandaları və işçiləri idarə etmək təcrübəsindən praktik vəziyyətlərin təhlili
• Biznes oyun. İstehsal tapşırıqlarını yerinə yetirərkən menecer və işçilər arasında effektiv qarşılıqlı əlaqə üçün sahə yaratmağa yönəlmiş simulyasiya modelləri
• Vizuallaşdırma qrupun işinin nəticələri
• Fərdi və qrup məşqləri, əldə edilmiş biliklərin praktiki möhkəmlənməsinə dair

MÜƏLLİMLƏR

E mentorluq, liderlik və şəxsi effektivliyin inkişafı sahəsində ekspert, məsləhətçi, biznes-məşqçi, pedaqoji elmlər namizədi, məşqçi. İstehsal müəssisələrinin kadrlarının hazırlanması üzrə ixtisaslaşıb: usta və ustadan tutmuş 2001-ci ildən emalatxana, sahə və törəmə və tabe müəssisələrin rəhbərinə qədər.

• 20 ildən çox idarəetmə təcrübəsi, o cümlədən. Maşınqayırma zavodunun baş direktoru, iri istehsal müəssisələrinin kadrlar üzrə direktoru
• Kouçinq və konsaltinq fəaliyyətlərində 7 ildən artıq təcrübə

İŞTİRAK ŞƏRTLƏRİ

Bir şirkətdən iki və ya daha çox işçinin iştirakı ilə ödənişdə endirimlər nəzərdə tutulur: 2 nəfərə - 7%, 3 nəfərə - 10%, 4 nəfər və daha çox - 12%.

İştirakçılar üçün nəzərdə tutulub: tədris materialı, nahar, kofe fasilələri.

Əlavə hissə kimi Sankt-Peterburq ətrafında ekskursiya proqramı.

Təlim başa çatdıqdan sonra sənəd: Təlimin nəticələrinə əsasən, təlim proqramı üzrə yekun attestasiyadan müvəffəqiyyətlə keçən tələbələrə 72 saat həcmində ixtisasartırma sertifikatı verilir (Təhsil fəaliyyəti ilə məşğul olmaq hüququna 28 sentyabr 2015-ci il tarixli 036595 nömrəli lisenziya verilmişdir. Moskva Təhsil İdarəsi tərəfindən)

Qeyri-rezident müştərilər üçün Təlim müddəti üçün otel bron etməkdə köməklik göstərilir.

Sənaye Daxilində Təlim (İş yerində təlim, Sənaye təlimi) aşağı səviyyəli menecerlərə əsas idarəetmə bacarıqlarını öyrətmək üçün proqramdır. Proqram 1940-1945-ci illərdə ABŞ-da fəaliyyət göstərmişdir. 1949-cu ildən Yaponiya sənayesi proqramdan fəal şəkildə istifadə etməyə başladı.

Məqalə Yu. T. Rubanikin (Mərkəzi Elmi Texniki Universitetinin rəhbəri, prof., texnika elmləri doktoru) sifarişi ilə Deminq Assosiasiyasının internet səhifəsi üçün hazırlanmışdır. Ön sözü Yu. T. Rubanik yazmışdır.

Ön söz

Ön söz

Bu məqalə xüsusi olaraq Deming Assosiasiyasının vebsaytı üçün yazılmışdır. TWI mövzusuna marağın səbəbi aydındır. Sənaye təhsili proqramının yaradılması tələbi doktor Deminqin təklif etdiyi məşhur Amerika İdarəetmə Gündəliyinin on dörd bəndindən biridir. Bu proqramı 20-ci əsrin sonunda Amerikanın və bütövlükdə Qərbin yaşadığı keyfiyyətli inqilabın manifestosu adlandırmaq olar. Bir çox Amerika və Britaniya müəllifləri bu proqramın mətninin praktik menecerlərə təsirinin xüsusi xarakterini qeyd etmişlər. İlk növbədə, o, ingilisdilli oxucunu “qəribə” söz seçimi ilə heyran etdi. Sözün mənasına diqqəti cəlb etmək üçün Deminq bu proqramın mətnində çox az işlənən sözlərdən, idarəetmə elmi sferasından uzaq olan digər sahələrdən sözlərdən istifadə etmişdir. İşə yaradı, insanları düşündürdü, yazılanların mənasını dərinləşdirdi. Və sonra yeni effekt yarandı - fikir ayrılığı, rədd, etiraz effekti. Proqramın bəndlərinin çoxu menecerlərin böyük əksəriyyətinin inancları və idarəetmə praktikasının reallıqları ilə ziddiyyət təşkil edirdi. Deminqin effektiv təşkilati və biznes sistemlərinin qurulması üçün təklif etdiyi yeni yanaşmanın mənasını və əhəmiyyətini anlamaq üçün çətin intellektual iş tələb olunurdu.

Təşkilatlarda iş başında təlim sisteminin məcburi tətbiqi ilə bağlı 6-cı bənd Amerika menecmenti üçün 14 Points proqramında açıq-aydın tək idi. Axı o, son dərəcə aydın idi! Amerikalı praktiklər üçün bu sistem “yaxşı unudulmuş köhnə sistemdən” başqa bir şey deyildi. Müharibə illərində Amerikada inkişaf etdirilən, sülh dövründə yeni, daha dəbli idarəetmə kəşfləri fonunda tədricən itirildi. İş yerində təlimin ayrıca proqram bəndinə çevrilməsi sadəcə zəruri və əsas təşkilati komponent kimi öz rolunu bərpa etdi, onsuz təşkilat “yeni iqtisadi dövrdə” rəqabətqabiliyyətli qala bilməzdi.

Bizim qavrayışımız bəzən bizə qəribə oyunlar oynayır. 6-cı abzasın “Amerika idarəçiliyi proqramı”ndan rus dilinə vicdanla “tərcüməsi” yerli oxucunu diqqətdən yayındırdı! Rus oxucuları bu məqamı Amerikalılarla eyni şəkildə qəbul etdilər. Bunlar. bunu aşkar, başa düşülən və təşkilati praktika haqqında anlayışlarına uyğun olaraq qəbul etdilər. “Başqa cür necə ola bilərdi! İstənilən müəssisə işçilərini öyrətməlidir”. Problem onda idi ki, bu “aydınlığın” məzmunu, Amerika və Rusiya tədris təcrübəsi üçün kontekst əhəmiyyətli dərəcədə fərqli idi.

Proqramın 6-cı bəndinin məzmununu təsvir etmək üçün istifadə edilən terminologiya amerikalı oxucuları TWI metodologiyası ilə birbaşa əlaqələndirdi - aşağı səviyyəli menecerləri əsas idarəetmə bacarıqlarına öyrətmək üçün yaxşı strukturlaşdırılmış təcrübə, onların arasında tabeliyində olanları lazımi qaydada öyrətmək bacarığı əsasdır. Amerikalı praktiklər bu metodologiyanın xüsusiyyətlərini və əhəmiyyətini yaxşı bilirdilər. TWI abbreviaturasının özü (Training Within Industry) ABŞ sənayesinin hərbi məhsulların istehsalına keçirilməsi prosesində kütləvi təlim proqramını təyin etmək üçün istifadə edilmişdir. Bu proqram 1940-1945-ci illərdə fəaliyyət göstərmişdir. Müharibədən sonra, faktiki olaraq heç bir dəyişiklik olmadan, Yapon sənayesi eyni metodologiyadan fəal şəkildə istifadə etməyə başladı.

Rusiya menecerləri bu məqamı tamam başqa kontekstdə qəbul etdilər. Onlar üçün bu məqam SSRİ-də mövcud olan fəhlə hazırlığının müxtəlif formaları ilə bağlı idi. Və bu, Deminqin öz proqramında təklif etdiyinin mənası ilə bağlı onları əhəmiyyətli dərəcədə çaşdırdı. Oxucular sadəcə olaraq bu məqamı başa düşmədilər və “keçdilər”. TWI proqramının məqsədləri və məzmunu haqqında məlumat olmadığı halda onu düzgün qiymətləndirmək mümkün deyildi.

Təəssüf ki, uzaq müharibə illərində hazırlanmış TWI proqramı üzrə orijinal materialların rusdilli oxucular üçün əlçatan olmasından çox illər keçməli idi. Və ən əsası, müasir Rusiya şəraitində bu metodologiyanın tətbiqi təcrübəsi yaranmışdır. Beləliklə, bu təcrübəni tarixi perspektivdən və müasir rus reallığının reallıqlarını nəzərə almaqla başa düşmək mümkün oldu. Oxuculara təqdim olunan məqalə məhz bu problemi həll edir. Biz E. Ksençukdan bu materialı hazırlamağı xahiş etdik, çünki o, TWI metodologiyası əsasında müəssisə kadrlarının hazırlanmasında praktiki təcrübəsi olan yerli mütəxəssislərin çox məhdud dairəsinin bir hissəsidir. Məqalədə bu proqramın yaranma tarixi, məzmunu, tədris metodları, Lean, TPS ilə əlaqələri, həmçinin bu proqramın xarakterik təlim nəticələri təsvir edilmişdir. Yeni linqvistik maneələrin qarşısını almaq üçün dərhal qeyd edirik ki, məqalədə istifadə olunan ingilis dilindəki “supervisor” termini adi işçilərin (usta, usta, mentor, bölmə rəisi, növbə, sex) işini təşkil edən istənilən aşağı səviyyəli menecer deməkdir. , şöbə).

E. Ksençukun materialı TWI metodologiyasının məzmununa diqqət yetirərək açıq praktik istiqamətə malik olduğundan, sayt naşiri bu materialı sonrakı sözlə əlavə etməyi zəruri hesab etdi. Sonrakı sözdə biz TWI sisteminin inkişafı ilə bağlı vəziyyəti daha geniş “idarəetmə” kontekstində təhlil etməyə çalışdıq; qabaqcıl təşkilati və idarəetmə texnologiyalarının “tətbiq edilməsində” toplanmış uğurlu və çox da uğurlu olmayan yerli təcrübədən bəzi dərslər çıxarmaq. Xüsusilə izah edin ki, idarəetmə dəbinə riayət etmək istəyi niyə peşəkar bilik sistemində “boş ləkələr”in yaranmasına səbəb ola bilər. Mümkünsə, canlı təcrübəyə və fundamental idarəetmə biliklərinə arxalanaraq, digər insanların təcrübəsini kor-koranə kopyalamaq tələlərindən necə qaçınmaq olar.

Ümid edirik ki, təklif olunan materiallar yerli təcrübə menecerlərinə işin səmərəliliyini və keyfiyyətini artırmaq üçün dünyada mövcud olan ən yaxşı təcrübələrin böyük potensialını həyata keçirməyə kömək edəcək və onların inkişafına rasional yanaşmanı inkişaf etdirməyə kömək edəcəkdir.

Rubanik Yu.T., texnika elmləri doktoru, Deminq Assosiasiyasının internet saytının naşiri, Yeni İdarəetmə Texnologiyaları Mərkəzinin rəhbəri

İnşaatçıların rədd etdiyi daş küncün başı oldu
(Məzmur 117:22)

TWI proqramı həm insanlara çatmaq, həm də onlara təsir etmək baxımından indiyə qədər hazırlanmış ən uğurlu təlim proqramıdır. O, milyonlarla insanın beyninə ən mühüm prinsipləri aşılamaqla, arıq istehsalın konseptual inkişafında mərkəzi rol oynayır.
(Alan Robinson)

1. Kontekst

İnsanlar necə lider olurlar? Çox tez-tez - aşağıdan irəliləmə yolu ilə. Yaxşı tornaçı tornaçılara usta təyin olunur. Ümumi praktika, elə deyilmi? Eyni zamanda, açıq-aydın, yeni təyin olunan ustanın fəaliyyətinin xarakteri də əsaslı şəkildə dəyişir. Maşın üzərində işləmək əvəzinə insanlarla işləməyə başlayır. Maşın, kəsicilər və blanklar əvəzinə indi onun qarşısında canlı işçilər, fərdlər dayanır: müxtəlif xarakterlərə, vərdişlərə, müxtəlif yaşlara, müxtəlif ixtisaslara malikdir. Və tamamilə fərqli vəzifələr: hissələri istehsal etmək əvəzinə, komandanın işini təşkil etmək.

Problem ondadır ki, işçinin başqa keyfiyyətə bu əsaslı keçidi çox vaxt müəssisə rəhbərliyi tərəfindən tanınmır. Paradoks: təyyarəni idarə etmək üçün bir kursant bir neçə il təhsil alır. Bir briqadaya rəhbərlik etmək üçün adi işçiyə bir saatlıq təlim keçmir. Əmr veriblər, sən rəhbərsən. Ancaq insan bir təyyarədən daha mürəkkəbdir! Onu və xüsusən də bir qrup insanı idarə etmək təyyarəni idarə etməkdən daha çətindir!

Aşağı səviyyəli menecerlərin kifayət qədər idarəetmə hazırlığı, insanlarla işləməkdə onların zəif əsas bacarıqları bugünkü Rusiya müəssisələrinin, şirkətlərinin, firmalarının - həm maddi istehsal, həm də xidmət sektorunun ciddi problemlərindən biridir. Prorabların, ustaların, idarə, bölmə, növbə rəislərinin idarəetmə bacarıqlarının olmaması bir sıra nəticələrə gətirib çıxarır: sıravi kadrların aşağı məhsuldarlığı, məhsulların və xidmətlərin aşağı keyfiyyəti, kadr dəyişikliyi, qəza halları, qüsurlar.

Adi işçilər istənilən müəssisənin əsas sərvətidir. Onlar məhsullar yaradırlar və xidmətlər göstərirlər - yəni şirkətin ödənildiyi dəyəri yaradırlar. Və onların iş yerlərində, bir qayda olaraq, işini təşkil edən insanlar tərəfindən həll edilməli olan çoxlu problemlər var. Budur adlanan siyahı "İşçilərin etməli olduqları şeyi etməməsinin 16 səbəbi"əsərdə verilmişdir:

1. Bunu niyə etməli olduqlarını bilmirlər.
2. Onlar bunu necə edəcəklərini bilmirlər.
3. Onlardan nə gözlənildiyini bilmirlər.
4. Onlar sizin metodunuzun işləməyəcəyini düşünürlər.
5. Onlar öz seçimlərinin daha yaxşı olduğuna inanırlar.
6. Daha vacib bir şeyin olduğuna inanırlar.
7. Bu barədə müsbət bir şey yoxdur.
8. Bunu etdiklərini düşünürlər.
9. Bunu etmədikləri üçün mükafatlandırılırlar.
10. Bunu etdiklərinə görə cəzalandırılırlar.
11. Bunu etmənin mənfi nəticələrini qabaqcadan görürlər.
12. Tapşırığı yerinə yetirə bilmədikdə onlar üçün heç bir mənfi nəticə yoxdur.
13. Maneələr onların nəzarəti xaricindədir.
14. Onların lazımi bilik və bacarıqları yoxdur.
15. Onların şəxsi problemləri var.
16. Heç kim buna nail ola bilməz.

Adi kadrlar birbaşa rəhbərlərinin diqqətindən açıq şəkildə məhrumdurlar. Və "pis" olduqları üçün deyil. Sadəcə olaraq onlara başqa insanları necə idarə etmək, onların işini necə təşkil etmək, təlim keçmək, iş proseslərini yaxşılaşdırmaq, münaqişələrin qarşısını almaq və həll etmək, insanları necə inkişaf etdirmək və s. öyrədilməyib.

Yaxşı. Deyək ki, direktor hər bir gənc liderin “gənc döyüşçü kursuna” ehtiyacı olduğunu başa düşdü. Sonra dərhal suallar yaranır. Nə öyrətmək? Nə bilik, hansı idarəetmə bacarıqları? Kurs nə qədər davam etməlidir? Necə öyrətmək olar? Hansı üsulla? Daxili kurslarda yoxsa saytdan kənarda?

Xoşbəxtlikdən, bu suallar artıq bir dəfə verilib. Onlara cavab verildi. Müvafiq təlim proqramı yaradılmışdır. Böyük praktiki təlim təcrübəsi toplanmış və çox ətraflı tədris materialları hazırlanmışdır. Proqram o qədər uğurlu idi ki, bu gün də istifadə olunur. Söhbət proqramdan gedir Sənaye daxilində təlim, TWI (Training on the work, Industrial training).

2. Tarix

Avropada İkinci Dünya Müharibəsi başlayanda ABŞ-a aydın oldu ki, onların alman faşizminə qarşı mübarizədəki rolu təkcə hərbi əməliyyatlarda bilavasitə iştirak etmək deyil, həm də silah, sursat, texnika istehsalının sürətlə və geniş miqyasda artmasıdır. , və hərbi texnika - həm öz ordusu üçün, həm də müttəfiqlərə təchizat üçün. Həmin illərdə bir dövlət məmurunun səciyyəvi bir sitatını təqdim edirik: “Biz azadlığı sevdiyimiz üçün istehsal gücümüzün son qramını da azadlığın ən böyük düşməninə atmaya bilmərik. Biz Hitlerin bir təyyarəsinə qarşı iki təyyarə, birinə qarşı iki tank, birinə qarşı iki gəmi, birinə qarşı iki silah qurmalıyıq”.

Ehtiyatda olan hərbçilərin orduya çağırılmasının başlanması və hərbi məhsullar üçün sifarişlərin genişmiqyaslı artması ABŞ müdafiə sənayesi üçün ciddi problem yaratdı: işçi qüvvəsi çatışmazlığı. Çoxlu sayda yeni, təcrübəsiz işçiləri tez bir zamanda işə götürməyə təcili ehtiyac var idi. Bu çağırışa cavab 1940-cı ilin iyununda hökumətin Sənaye Tədris Xidmətinin (TWI Xidməti) yaradılması oldu, onun missiyası aşağıdakı kimi formalaşdırıldı: “Bacarıqlardan ən yaxşı şəkildə istifadə etmək üçün zavoddaxili təlim vasitəsilə sənayeyə işçi qüvvəsi tələblərinin öhdəsindən gəlməyə kömək etmək. Hər bir işçinin, bununla da hərbi tələblərə cavab verməsini təmin edir."

Kifayət qədər qısa müddət ərzində TWI Xidməti bu problemin həllini tapmağı bacardı. Əsas ideya belə idi. Yeni işçiləri tez bir zamanda işə qəbul etmək üçün onların bilavasitə rəhbərlərinə - ustalara, ustalara, mentorlara əsas idarəetmə bacarıqlarını öyrətmək lazımdır. Bundan əlavə, aşağı səviyyəli menecerlər bilavasitə istehsalatda - işlədikləri yerdə təlim keçməlidirlər. Aşağıda “Əsaslar” bölməsində ətraflı təsvir olunan bir sıra təşkilati və metodoloji prinsiplər də tərtib edilmişdir. Təlim keçirən müəllimlər üçün ətraflı tədris materialları hazırlanmışdır. Və sonra TWI Proqramı təlimatçılarının faktiki genişmiqyaslı "çıxışı" başladı.

Bu proqramın öyrənmə nəticələri təsir edicidir. Onlar yaxşı sənədləşdirilmişdir, məsələn, bu mənbələrdə: . İkinci Dünya Müharibəsi zamanı TWI Proqramı ABŞ-ın 16 mindən çox müdafiə sənayesi müəssisəsində təlim keçmiş və bir milyon yarımdan çox təlimatçı və aşağı səviyyəli menecerlər hazırlanmışdır. Əfsanəvi "uçan qalalar" - dörd mühərrikli B-17 bombardmançılarının nümunəsindən istifadə edərək istehsal həcminin və müəssisənin məhsuldarlığının artması ilə bağlı məlumatlar. Əgər 1941-ci ildə ayda 75 təyyarə yaradılırdısa, 1944-cü ilin martında 364 təyyarə tikilib orduya təhvil verilib. Bir təyyarənin qiyməti isə bu müddət ərzində 242 min dollardan 140 min dollara düşüb. Bu dövrdə ABŞ müdafiə sənayesinin inkişaf miqyasını Lend-Lizinq əsasında Sovet İttifaqına avadanlıq, yanacaq və sürtkü materialları, avadanlıq, silah, sursat və ərzaq tədarükünün həcmi ilə qiymətləndirmək olar.

TWI mütəmadi olaraq TWI təliminin onların əməliyyatlarına təsiri ilə bağlı müəssisələr arasında sorğu keçirdi. Sorğunun nəticələri aşağıdakı sahələrdə müəssisələrin fəaliyyətində əhəmiyyətli irəliləyişlər olduğunu göstərdi:

• İstehsal həcmlərinin artması
• Yeni işçilərin işə qəbulu üçün vaxtın azaldılması
• Artan məhsuldarlıq
• Tullantıların azaldılması
• Yaralanmaların azaldılması
• Əmək münaqişələrinin sayının azaldılması

Təxminən 1944-cü ilin ortalarında Amerika biznesləri tərəfindən TWI Proqramına maraq azalmağa başladı. Bunun kifayət qədər obyektiv səbəbləri var idi. Birincisi, bu proqram üzrə müəyyən təlim nəticələri artıq əldə edilmişdir. İkincisi, onların məhsullarına sifarişlərin həcmi azalmağa başladı. Üçüncüsü, 1945-ci ilin ortalarından tərxis olunmağa və təcrübəli işçilərin müəssisələrə qaytarılmasına başlanıldı. TWI Xidmətinin missiyası yerinə yetirildi və 1945-ci ilin sentyabrında rəsmi olaraq fəaliyyətini dayandırdı. Ancaq TWI hekayəsi təzə başlayırdı.

3. Əsaslar

3.1. Kimə öyrətmək?

TWI Xidmətinin rəhbərləri bu suala Xidmətin yaranmasının lap əvvəlində cavab verdilər. Aşağı səviyyəli menecerlər (prorablar, ustalar, mentorlar, növbə, bölmə, şöbə müdirləri) müəssisədə ən vacib menecer kateqoriyasıdır. TWI sənədlərində onlara nəzarətçilər deyilir. Onlar qaya ilə sərt yer arasında olduğu kimi yüksək səviyyəli rəhbərliklə adi işçilər arasında olanlardır. Onlar sıravi işçilərin işini təşkil edir, onları öyrədir, problemlərini həll edir. Adi işçilərin işini ancaq yaxşı öyrədilmiş nəzarətçilər yaxşı idarə edə bilər. Təsadüfi deyil ki, onları “İşgüzar serjantlar” adlandırırlar. TWI Xidmətinin yekun hesabatında layihənin əsas şüarlarından biri var: “Bacarıqlı Nəzarət - Müharibə İstehsalının Açarı!” (“Bacarıqlı rəhbərlik müdafiə istehsalının açarıdır!”).

3.2. Nə öyrətmək?

3.2.1. İstehsal səmərəliliyinin üç əsas amili

Təlim proqramlarının əsası nə olmalıdır? Aydındır ki, yeni üsulla işləyən təlim keçmiş nəzarətçilər istehsalın səmərəliliyinin artırılmasına kömək etməlidirlər. Onda məntiqi sual yaranır: aşağı istehsal səviyyəsində, sıravi kadrlar səviyyəsində istehsalın səmərəliliyini hansı amillər müəyyənləşdirir? Bu amilləri müəyyən etməklə biz aşağı səviyyəli menecerlər üçün təlimlərə diqqət yetirməli olduğumuz yerləri anlayacağıq. Bu sualın cavabı Birinci Dünya Müharibəsi zamanı 1919-cu ildə xarakterik başlıqlı kitab yazan Çarlz R. Allen tərəfindən verilmişdir: “İnstruktor, İnsan və İş: Sənaye və Peşə Təhsili Təlimatçıları üçün Bələdçi”. Allenin işindən istifadə edərək, TWI ideoloqları aşağıdakı üç əsas amili müəyyən etdilər:

• Nəzarətçi (aşağı səviyyəli menecer)
• İş (istehsal prosesi)
• işçi

Nəzarətçi istehsalat rəhbəridir. İdarəetmə iyerarxiyasında ondan aşağı başqa müdir yoxdur. Sadəcə öz işində birbaşa dəyər yaradan adi ifaçılar var. Nəzarətçi öz komandasının fəaliyyətini təşkil etməklə işin nəticələrinə görə məsuliyyət daşıyır. İnsanları idarə etmək mürəkkəb və məsuliyyətli işdir və o, ən azı Nəzarətçi üçün Beş Tələb Modelinə ekvivalent bilik və bacarıqlara malik olmalıdır (3.2.2-ci paraqrafa bax).

İş prosesləri nəzarətçi üçün ən vacib diqqət sahəsidir. Xammalın, materialın, yarımfabrikatların maşın və avadanlıqlarda emalı və texnoloji zəncir boyunca daha da ötürülməsi işçinin növbə ərzində gördüyü işdir. Proseslərə diqqətin əsas məqamı isə hər hansı bir istehsal prosesinin təkmilləşdirilməsi tezisidir! Təsadüfi deyil ki, TWI Kaizen-in sələfi hesab olunur (bax. Bölmə 5. Əlaqələr). Bütün təlim bloku "İş üsulları" mahiyyətcə iş prosesini yaxşılaşdırmaq üçün hərəkətlərin alqoritmidir.

İşçi bir şəxsdir. Öz unikal dəyərləriniz, ehtiyaclarınız, istəkləriniz, imkanlarınızla. Bu, maşının əlavəsi deyil, müdirin iradəsinin passiv icraçısı deyil. Yalnız işçilərə hörmətli münasibət, bərabərhüquqlu münasibətlər, onlarla tərəfdaşlıq, onların problemlərinə diqqət, təklifləri əsasında istehsal həcmini artırmaq, məhsulun keyfiyyətini yüksəltmək mümkün ola bilər.

TWI Proqramının təhsil məzmunu bu üç amil üzərində cəmlənmişdir.

3.2.2. Nəzarətçi üçün beş tələb

TWI Xidmətinin mütəxəssislərinin cavab verməli olduğu əsas sual bu idi: supervayzer hansı bilik və bacarıqlara malik olmalıdır? Ona hansı bilikləri ötürmək, hansı bacarıqları inkişaf etdirmək lazımdır? İstehsal səmərəliliyinin üç əsas amilinin müəyyən edilməsi "Nəzarətçi üçün beş tələb modeli" adlanan cavabı formalaşdırmağa imkan verdi:

• İşi bil. Nəzarətçi öz işçilərinin gördüyü işləri hərtərəfli bilməlidir. Texnologiyanı, prosesləri, avadanlıqları bilmək. Biliklərinizi təkmilləşdirin.
• Vəzifə və məsuliyyətlərinizi bilin. Nəzarətçi müəssisənin məqsədlərini, vəzifələrini, planlarını yaxşı başa düşməli, təşkilati strukturda naviqasiya etməli, öz bölməsinin istehsal proseslərində yerini anlamalı, təşkilatda qəbul edilmiş norma və qaydaları bilməlidir. O, nəyə görə məsuliyyət daşıdığını və hansı səlahiyyətlərə malik olduğunu aydın başa düşməlidir.
• İşçilərə təlim keçməyi bacarın. İşçilər üçün yeni bacarıqlar və yeni proseslər üzrə təlim planlaşdırmağı bacarın.
• İş proseslərini təkmilləşdirməyi bacarın. İşçilərlə birlikdə görülən işin təkmilləşdirilməsi və sadələşdirilməsi imkanlarını tapmağı bacarın.
• Liderlik bacarıqlarına sahib olun. Münaqişə vəziyyətlərinin qarşısını almağı və həll etməyi bacarmalı, məhsuldar istehsalat münasibətləri qurmağı bacarmalı, işçilərin şəxsi və istehsalat problemlərini həll edə bilməlidir.

Göründüyü kimi, bu siyahıda ilk iki tələb əsasən konkret müəssisə ilə bağlı olan biliklərə aiddir. Buna görə də, TWI metodologiyasına uyğun olaraq, bu biliklərin mənimsənilməsi müəssisə rəhbərliyinin məsuliyyətidir. Və üç bacarığı öyrətmək TWI təlimatçılarının məsuliyyətidir.

İstehsalın səmərəliliyinin əsas amilləri ilə TWI Proqramının təlim blokları arasında əlaqə Cədvəldə göstərilmişdir. 1.

Cədvəl 1

İstehsalın səmərəliliyinin əsas amilləri	Proqramın təlim blokları TWI
	İş təlimi	İş üsulları	İş əlaqəsi
Nəzarətçi	Hər üç təlim bölməsində nəzarətçi hazırlığı vacibdir. Üç əsas idarəetmə bacarığı: işi öyrətmək bacarığı, prosesləri təkmilləşdirmək bacarığı və məhsuldar iş əlaqələri qurmaq bacarığı bir-biri ilə sıx bağlıdır. Yalnız hər üçünün mənimsənilməsi sinerji yaradır və liderə yeni səviyyəyə yüksəlməyə imkan verir. Üç təlim bloku haqqında danışarkən, TWI mütəxəssisləri üç ayaqlı nəcisin metaforasından istifadə edirlər: üç ayaq - üç öyrənmə bloku; bir ayağı çıxarın və bütün TWI strukturu dağılır. Nəzarətçi üçün tələblər və TWI Proqramının təlim bölmələri arasında əlaqənin yaxşı vizual təsviri Əlavə 9.5-də verilmişdir.
İş	Bir işi yaxşı yerinə yetirmək üçün işçi yaxşı təlim keçmiş olmalıdır	Bu təlim blokunda təqdim olunan alqoritmdən istifadə etməklə istənilən işi təkmilləşdirmək olar	İşçinin psixoloji cəhətdən rahat işləməsi zamanı iş yaxşı həyata keçirilir
işçi	Hər üç təlim bloku işçiyə ünvanlanır. “İş hazırlığı” bloku əsasında işçi səmərəli işləməyə öyrədilir. “İş üsulları” bloku vasitəsilə işçi istehsal proseslərinin təkmilləşdirilməsi üzrə fəaliyyətlərə cəlb olunur. “İş münasibətləri” blokunun inkişaf etdirdiyi bacarıqlara sahib olmaq menecerə işçinin şəxsi və işlə bağlı problemlərinin qarşısını almağa və həll etməyə imkan verir.

3.2.3. Təlim məzmunu

Hər bir tədris blokunun təhsil məzmunu tam olaraq nədir? TWI Proqramında nəzarətçilərə tam olaraq nə öyrədilir? Tədqiqat predmeti, daha dəqiq desək, mənimsəmə mövzusu üç üsul, üç hərəkət alqoritmidir. Alqoritmlər strukturca eyni tipə malikdir və dörd mərhələdən ibarətdir (3.2.4-cü bənd).

“İş hazırlığı” blokunda nəzarətçilərə sıravi işçilər üçün təlimin düzgün planlaşdırılması, təşkili və aparılması öyrədilir. İşçilərin yığcam formada hazırlanması metodologiyası Əlavə 9.1-də verilmişdir.

“İş üsulları” bloku mövcud iş prosesini təkmilləşdirmək üçün ardıcıl addımlar təqdim edir. Prosesin təkmilləşdirilməsi alqoritmi Əlavə 9.2-də ümumiləşdirilmişdir.

“İş münasibətləri” blokunda istehsal problemlərinin qarşısının alınması qaydaları və tövsiyələri öyrənilir və yaranan problemlərin həlli alqoritmi mənimsənilir (Əlavə 9.3).

Əlavə 9.1-9.3-də göstərilən cib kartları tələbələr tərəfindən təlim zamanı fəal istifadə olunur və sonradan işlərində istifadə etmək üçün onların yanında qalır.

3.2.4. Dörd addımlı fəaliyyət üsulu

TWI Proqramının hər bir təlim bloku xüsusi hərəkətlər alqoritminə əsaslanır. Bu alqoritm müəyyən istehsal vəziyyətlərində onun əsasında hərəkət etmək üçün nəzarətçi tərəfindən bütün detalları ilə etibarlı şəkildə mənimsənilməlidir. TWI müəllifləri nəzarətçilərin mənimsəməli olduğu hər üç hərəkət alqoritminin daxili metodoloji vəhdətinə nail ola bilmişlər. Bu alqoritmlər strukturca eynidir və hər biri dörd mərhələdən ibarətdir. Hər üç təlim bölməsində təkrarlanan dörd addımlı proses TWI-ni nəzarətçilərin mənimsəməsini xeyli asanlaşdırır. Bu metodun yaradıcısı Çarlz R. Allendir. Dörd addımlı metodun xülasə cədvəli Cədvəl 2-də verilmişdir. Bu alqoritmlər nəzarətçinin şəxsi cib kartlarının məzmunu üçün əsasdır (Əlavə 9.1-9.3).

cədvəl 2

Mərhələlər	İş təlimi	İş üsulları	İş əlaqəsi
1	İşçini hazırlayın	İşi onun komponent elementlərinə bölün	Faktları toplayın
2	Nəyi və necə edəcəyinizi göstərin	Hər Elementi araşdırın	Hər şeyi çəkin və qərar verin
3	Öyrəndiklərinizi praktikada yoxlayın	Yeni bir üsul hazırlayın	Hərəkət edin və hərəkətə keçin
4	İcra monitorinqi	Yeni bir üsul tətbiq edin	Nəticələrinizi izləyin

3.3. Harada oxumalı?

3.3.1. Təlim - istehsal daxilində

Bir çox təlim proqramlarının ciddi çatışmazlığı onların təcrübədən “təcrid olunması”dır. Universitet məzunu zavoda gələnə nə deyirlər? Sağ. “Sənə öyrədilən hər şeyi unut. Burada hər şey fərqlidir”. Son zamanlar MBA proqramlarına, o cümlədən onların həddindən artıq nəzəri mahiyyətinə və tədqiq olunan materialın müəssisələrin real problemləri ilə zəif əlaqəsinə görə getdikcə daha çox tənqidlər eşidilir.

Yarandığı dövrdə TWI Xidməti bir neçə problemi təcili həll etmək zərurəti ilə üzləşdi: tez bir zamanda yeni işçilərin işə götürülməsi, keyfiyyətini azaltmadan məhsulların həcminin artırılmasını təmin etmək. Ola bilsin ki, əsas qərarın seçilməsi zamanı təcililik amili həlledici olub: ustaları, ustaları və mentorları birbaşa öz müəssisələrində hazırlamaq. Bu qərar həm də məntiqi olaraq qəbul edilmiş “Fəaliyyət yolu ilə öyrənmək” qaydasından irəli gəlirdi. Müəssisələrində təlim nəzarətçiləri onlara icazə verdilər:

• Rəhbərlərin birbaşa öz iş yerlərində, həqiqi və yerli istehsalla əhatə olunmuş, işçiləri və əlaqədar şöbələrdən olan həmkarları ilə qarşılıqlı əlaqədə təhsil aldıqları zaman təlimin son dərəcə praktik xarakterini təmin etmək.
• Yüksək rəhbərliyin dəstəyi də daxil olmaqla, öyrənmə üçün yüksək motivasiyanı təmin edin
• Təlim üçün ekspert dəstəyi göstərin: təlim zamanı supervayzerlər öz rəhbərlərinə və digər şöbələrin təcrübəli mütəxəssislərinə sual və problemləri ünvanlaya bilərdilər.
• Şöbələr arasında üfüqi əlaqələri inkişaf etdirin: təlim zamanı iştirakçılar bir-birlərini tanıdılar və bir-birlərinə daha yaxın oldular və təlimdən sonra bu yeni əlaqələr onların problemlərinin həllinə və təcrübə mübadiləsinə kömək etdi.

Həqiqi TWI təlimi yalnız mümkündür:

• şirkət rəhbərliyinin təşəbbüsü ilə
• istehsal qüvvələri tərəfindən
• daxili istehsal

(TWI Xidmətinin təlimat sənədlərindən)

Öz şirkətinizdə, mağazanızda, iş mühitinizdə, həmkarlarınız arasında öyrənməyə diqqət yetirməyin çox məhsuldar olduğunu sübut etdi. Bu yanaşmanın məlumatlılığı və əhəmiyyəti bütün layihənin adından aydın görünür: “İstehsal daxilində təlim”.

3.3.2 Üst rəhbərliyin vəzifələri

TWI Proqramında müəssisənin yüksək rəhbərliyi ilə işləməyə ciddi diqqət yetirilmişdir. TWI Xidməti yaxşı başa düşürdü ki, birinci menecerlərin təşəbbüsü olmadan, aşağı səviyyəli menecerlər üçün daxili təlimin zəruriliyini və əhəmiyyətini dərk etmədən heç bir nəticə olmayacaqdır. TWI Xidmətinin bütün iş dövrü üçün yekun hesabatında bir fəsil var: rəhbərliklə iş. TWI nümayəndələri iki problemi həll etməli oldular. Birincisi, TWI proqramına təlim tətbiq etmədən, müəssisənin direktorunda bu proqrama maraq oyatmaq və ondan belə bir təlim keçirmək üçün dəvət almaqdır. İkinci vəzifə isə onun aşağıdakı məsələlərdə məsuliyyət daşıması ilə bağlı razılığını almaqdır:

• Təlimin vacibliyi və zərurətinə dair siyasət qurun (təyin edin).
• Layihəyə öz tərəfinizdən dəstək verin, xüsusən də müavinləriniz, orta və aşağı səviyyəli menecerlərinizlə işləmək.
• Təlim proqramının gedişatına nəzarət edin
• Nəticələrə nail olun - təlim keçmiş nəzarətçilər

Yalnız böyük və orta səviyyəli menecerlərin təlim layihəsinin dəstəyi ilə TWI təlimçiləri onlar üçün təlim nəzarətçiləri üçün lazımi şəraitin yaradılacağını və nəzarətçilərin təlimə həvəsləndiriləcəyini gözləyə bilərdilər. TWI məşqçi komandası ilə ev sahibi şirkət rəhbərliyi arasında vəzifələrin bölüşdürülməsi ilə bağlı plakat Əlavə 9.6-da göstərilmişdir.

3.3.3. Təlim investisiyadır

Bu prinsip ilk növbədə müəssisənin rəhbərliyinə ünvanlanır. Təlim rəhbərə onun seçimi deyil, inkişafı üçün göstərilən xidmət deyil ki, onun asudə vaxtlarında pul ödəməli və oxumalıdır. Bu, müəssisənin inkişafına qoyulan sərmayədir, yəni:

• Aşağı səviyyəli menecerlərin hazırlanması layihəsi müəssisə üçün baha başa gəlir - həm pul baxımından, həm də həm kursantların, həm də digər mütəxəssislərin işindən yayınması və digər resursların yayındırılması baxımından. “Təlim iş vaxtı şirkət hesabına aparılmalıdır”
• İnvestisiya “gəlir” verməlidir, bu, istehsalın və məhsulun keyfiyyətinin artması şəklində təsir göstərməlidir. Rəhbərliyin məsuliyyəti təlimin nəticələrinə, onun son məqsədinə nəzarət etməkdir.

3.4. Necə öyrətmək olar?

3.4.1. Öyrənmə - fəaliyyət yolu ilə

Pedaqogikada "öyrənmə piramidası" geniş şəkildə tanınır - öyrənilən materialın miqdarının istifadə olunan tədris metodundan asılılığının vizual görüntüsü (şək. 1). TWI Xidmətinin mütəxəssisləri əvvəldən təlimin əsas prinsipi kimi “etməklə öyrənmək” prinsipini qəbul ediblər.

Bu, bəlkə də TWI texnologiyasının ən vacib prinsipidir. Təsadüfi deyil ki, TWI tarixinə aid kitabı müəlliflər belə adlandırırlar: “Fəaliyyət vasitəsilə öyrənmək. İstehsalat təliminin tarixi”. Bu prinsipə uyğun olaraq, hər bir tədris blokunda təlim bir prinsipə əsaslanır: birincisi, tədris materialı sinifdə danışılır, müzakirə edilir, möhkəmləndirilir (o cümlədən tapşırıqların yerinə yetirilməsi yolu ilə: fərdi və ya kiçik qruplarda, qrup müzakirələri vasitəsilə), sonra tələbələr istehsalata gedir və iş yerlərində tapşırıqları yerinə yetirirlər, növbəti dərsdə təcrübələri haqqında danışır, məşqçi və həmkarlarından rəy alırlar. Sonra dövr tədris materialının yeni hissəsi ilə təkrarlanır.

“İş hazırlığı” blokunun dərs planlarında “Yalnız danışmaq və ya göstərmək pis tədris metodlarıdır” prinsipini təhlil etmək və nümunələrlə göstərmək üçün vaxt ayrılmışdır.

düyü. 1. Öyrənmə Piramidası

Təlimin praktiki yönümlü olması, dinləyicilərin fəaliyyətə cəlb edilməsi, təlim zamanı onların işçiləri ilə qarşılıqlı əlaqələrinin stimullaşdırılması və belə qarşılıqlı əlaqənin nəticələrinin müzakirəsi TWI texnologiyasının güclü tərəfləridir. Bu yanaşmanın böyüklər üçün müasir təlim texnologiyalarına nə qədər yaxın olduğuna diqqət yetirin: aktiv öyrənmə metodları, təlim, işgüzar oyunlar və iş metodu.

3.4.2. İşin mərhələlərə bölünməsi

İşin strukturlaşdırılması TWI mütəxəssislərinin uğurlu metodoloji tapıntısıdır. İşin mərhələlərə bölünməsi “İş hazırlığı” blokunun təhsil məzmununun mühüm hissəsidir. Bir qayda olaraq, hər bir işdə az sayda həqiqətən vacib, kritik məqamlar olur. Bunlar öyrənərkən diqqət etməli olduğunuz şeylərdir. Mərhələlərin müəyyən edilməsi tələbələrin diqqətini yerinə yetirilən işin ən mühüm elementlərinə yönəltməyə, göstərməyə imkan verir Necə Xüsusilə element hazırlanır və izah edin, Niyə Bu belə edilir (şək. 2).

düyü. 2. İşin mərhələlərə bölünməsi

İşin strukturlaşdırılmasının cədvəl forması Cədvəldə göstərilmişdir. 3. İş proseslərinizi təsvir etmək üçün məşq etmək nəzarətçi təlim proqramınızın vacib hissəsidir. Təlim zamanı iş təsvirinin nümunəsi Əlavə 9.4-də verilmişdir.

İşin mərhələlərə bölünməsi "İş üsulları" blokunun iş axınının təkmilləşdirilməsi alqoritminin ilk addımıdır. Bu halda, işin strukturlaşdırılması sizə hər bir mərhələdə iş prosesini daha yaxşı başa düşməyə kömək edən və təkmilləşdirmələr üçün ideyalara səbəb olan bir sıra rəhbər suallar verməyə imkan verir (bax: Əlavə 9.2).

Cədvəl 3

3.4.3. Çoxluq prinsipi

Müharibədə vaxt faktoru çox vaxt həlledici əhəmiyyət kəsb edir. TWI xidmətinə qısa müddət ərzində müəssisələrdə çoxlu sayda aşağı səviyyəli menecer yetişdirilməsi lazım idi. Bunu bir yolla etmək olardı: tez bir şəkildə təlim metodologiyasını hazırlayın, ilk təlimçi qruplarını bu texnikaya öyrədin, sonra onların hər biri növbəti təlimçilər qrupunu öyrədəcək, sonra isə müəssisələrə gedəcəklər. Müəssisə böyük və ya orta ölçülüdürsə, TWI təlimçiləri orada daxili təlimçilər hazırlayır, onlar artıq öz ustalarını, ustalarını, şöbə, növbə və bölmə rəislərini birbaşa hazırlayırlar. Əgər şirkət kiçikdirsə, kənar TWI təlimçiləri nəzarətçilər qrupları üçün təlim keçirlər.

Bu yanaşma “Çoxluq prinsipi” adlanır. Aydındır ki, onun həyata keçirilməsi üçün ətraflı standart metodik materiallar lazım idi.

3.4.4. Standart tədris materialları

Və hər bir təlim bloku üçün TWI təlimçiləri üçün belə tədris vəsaitləri yaradılmışdır. Bunlar ətraflı dərs planlarıdır. Burada təlimçinin dərs zamanı nə deməsi və etməli olduğu, təlim iştirakçılarının nə etməli olduğu dəqiqəbə dəqiqə təsvir edilir. Dərs zamanı təlimçi tərəfindən asan oxunması üçün dərs vəsaitləri böyük şriftlə çap edilmişdir. Təlimçi üçün bu və ya digər növ materialı və ya təlimatı vurğulamaq üçün müxtəlif şriftlərdən, simvollardan və çərçivələrdən istifadə edilmişdir. Hər səhifənin altbilgisində belə bir ifadə var idi: "Bu plana uyğun işləyin - yaddaşınıza güvənməyin!" Hər bir metodiki vəsaitin əvvəlində TWI Xidmətinin rəhbərinin təlimçilərə müraciəti olub. Həmin müraciətdən bir abzas təqdim edirik: “Eyni yüksək standartı təmin etmək üçün siz HƏMİŞƏ bu plana uyğun işləməlisiniz. Onu heç vaxt tərk etmə. Planı neçə dəfə işləmiş olsanız da, yaddaşınıza güvənməyin. Bu çətin deyil. Əgər həmişə göstərişlərə əməl etsəniz, heç vaxt uğursuz olmayacaqsınız”.

TWI Xidmətinin nümayəndələri dərs planlarına ciddi riayət olunmasını tələb ediblər. Təlimçilərdən təlimatlara ciddi əməl etmələri tələb olunurdu, əks halda onlar tədris imtiyazlarını itirəcəklər. Standart tədris materiallarından istifadə hətta böyüklərə dərs vermək təcrübəsi olmayan təlimçilər tərəfindən də tələb olunan təlim keyfiyyətini təmin edirdi.

3.4.5. Dərslərin müddəti

“Pilot” təlim layihələrinin ilk dövründə TWI mütəxəssisləri bu proqramda bütün illərin aktiv təlimi üçün standarta çevrilmiş aşağıdakı zamanla əlaqəli kurs parametrlərini seçdilər:

• Bir məşq bloku üçün təlimin müddəti - 10 saat
• Təlim iki saatlıq beş seansdan ibarətdir
• İki saatlıq dərs fasiləsiz keçirilir.
• Gündə birdən çox dərs keçirilmir (tədris materialı üzərində müstəqil təlim üçün vaxt olmalıdır ki, məzmun başınıza "uyğun" olsun)
• Bir məşq bloku üçün məşq iki həftədən çox davam etməməlidir

3.4.6. Band ölçüsü

Tədris metodikasının müəllifləri təlim qrupunun optimal ölçüsünü müəyyən etdilər: ən azı 9 və 11 nəfərdən çox olmamalıdır. Bu, “Fəaliyyət yolu ilə öyrənmək” prinsipinin həyata keçirilməsi ilə bağlıdır. Sinifdə nəzəri materialın bir hissəsini öyrəndikdən sonra praktikada möhkəmlənir. Sonra dərsdən sonra nəzarətçilər öz iş yerlərində təlim materialının möhkəmləndirilməsi üzrə müstəqil məşq edirlər və növbəti dərsdə qrupa öz təcrübələri barədə danışır, həmkarlarından və təlimçidən rəy alırlar. Qrup 9 nəfərdən azdırsa, birincisi, bu, məşqçinin potensialından istifadə etmək baxımından rasional deyil, ikincisi, qrup üzvlərindən çox az rəy olacaq. Qrupda 11-dən çox insan varsa, hər bir iştirakçını dinləmək və nəticələrini müzakirə etmək üçün kifayət qədər vaxt olmayacaq.

4. Hekayənin davamı

Yetmiş il əvvəl baş vermiş hadisələri yenidən qurmaq çox çətindir. Xüsusilə Yaponiyada. Və bu hadisələrin altında yatan səbəbləri, onların hərəkətverici qüvvələrini görmək, demək olar ki, mümkün deyil. Xüsusilə Rusiyadan, ABŞ-dan yalnız bir neçə kitab və məqalə əldə etmək imkanı var. Necə hekayəsi
TWI proqramı 1949-cu ildə İkinci Dünya Müharibəsindən sonra məhv edilmiş Yaponiyada başa çatdı, bu mənim üçün inanılmaz dərəcədə maraqlıdır. Amma praktiki olaraq bilinmir. Və sonra baş verənlərlə bağlı məlumatlar var.

Cim Huntzingerin dedikləri budur. Amerika işğal administrasiyasının təşəbbüsü ilə TWI Inc şirkətinin direktoru Louell Mellon və onun üç həmkarı 1949-cu ildə Yaponiyaya gəldi. Mellon II Dünya Müharibəsi zamanı TWI təlimatçısı idi. Onların vəzifəsi TWI texnologiyasını məğlub olan yaponlara ötürməkdir. 6 ay ərzində onlar 35 “baş məşqçi” hazırlayır və TWI Proqramının yayılması üçün əsas hazırlayırlar. Yaponlar TWI-ni həvəslə qəbul etdilər və bir qrup amerikalı getdikdən sonra bir neçə dövlət qurumu Yapon sənayesində TWI-ni təşviq etməyə davam etdi.

Çoxluq prinsipi və ya çarpan effekti Yaponiyada tam gücü ilə işləmişdir! 1995-ci ilə qədər təxminən 100.000 TWI sertifikatlı təlimatçı təlim keçmişdi və təlim keçmiş menecerlərin, təlimatçıların və işçilərin ümumi sayı 10 milyona yaxın idi. Burada mən oxucudan irəli baxmağı və Bölmə 6-nı oxumağı xahiş edəcəm. TWI-nin Gizli Gücü.

Ötən əsrin 50-ci illərində TWI-dən keçmiş milyonlarla gənc, perspektivli menecerlər altmışıncı və yetmişinci illərdə Yaponiya sənayesinin orta və yüksək menecmentinə, “Yapon iqtisadi möcüzəsinin” tam iştirakçılarına çevrildilər. Və onlar istehsalın idarə edilməsinə yeni yanaşmaların - Kaizen, Lean, TPS kimi yanaşmaların yaradılmasına öz töhfələrini verdilər.

“Edvards Deminq, Cozef Juran və digər amerikalı ekspertlər Yaponiyanın sənaye inkişafına verdikləri mühüm töhfələrə görə haqlı olaraq tarixdə yer almağa layiqdirlər. Bununla belə, İkinci Dünya Müharibəsindən sonra işğalçı hakimiyyət tərəfindən tətbiq edilən TWI Proqramı çərçivəsində təlim daha böyük töhfə vermiş ola bilər. Bu proqram həqiqətən də Yapon menecerlərinin düşüncə tərzinə və təcrübəsinə dərin təsir göstərmişdir: “Yapon” hesab edilən bir çox idarəetmə praktikasının kökləri TWI-də var.” Alan Robinson və Din Şröder 1993-cü ildə məşhur “Təlim, Davamlı Təkmilləşdirmə və İnsan Münasibətləri: Amerika TWI Proqramı və Yapon İdarəetmə Stili” məqaləsində belə yazmışdılar.

Masaaki İmai “Gemba Kaizen” kitabında bu qiymətləndirməni təkrarlayır və davam edir: “Bir çox Yapon şirkətlərində TWI kursunun uğurla başa çatdırılması orta səviyyəli menecmentə yüksəlmək üçün məcburi hala çevrilib. TWI proqramı Yapon menecerlərinin nəsillərinə üç anlayışı öyrətdi: insan münasibətlərinin və insanların iştirakının vacibliyi; proseslərin və məhsulların davamlı təkmilləşdirilməsinin metodologiyası və dəyəri; plan-gör-gör metoduna əsaslanan insanların və əməliyyatların idarə edilməsinə elmi və rasional yanaşmadan faydalanmaq.

Ümumiyyətlə, TWI Yaponiyada yaxşıdır. Burada Rusiyada - heç bir şəkildə. Daxili idarəetmə üçün TWI böyük bir “boş yerdir”. Bəs dünyanın qalan hissəsi? Əgər ABŞ və Avropadan danışırıqsa, TWI ölməyib və görünür, ona maraq yalnız son 10-15 ildə artıb. Bunu çoxlu sayda yeni nəşr olunan kitablar və internet resursları sübut edir. Bunu müntəzəm olaraq keçirilən TWI sammitləri sübut edir. Məsələn, 2016-cı ilin may ayında HR və TWI mütəxəssislərinin birgə sammitinin keçirilməsi planlaşdırılır.

5. Əlaqələr

Ümumiyyətlə qəbul edilir ki, TWI Proqramı II Dünya Müharibəsindən sonra Yaponiyada böyüyən və bütün dünyaya yayılan idarəetmə qolları üçün əsas oldu. Aşağıdakı anlayışlardan danışırıq:

• TQM, Total Quality Management - Keyfiyyətə əsaslanan ümumi idarəetmə,
• Kaizen – Davamlı Təkmilləşdirmə, davamlı təkmilləşdirmə metodologiyası
• TPS, Toyota İstehsal Sistemi – Toyota İstehsal Sistemi
• ArıqArıq

TWI-nin əsas rolu artıq bu mövzuda kitab və məqalələrin adlarından görünür:

• "TWI arıqlığın əsasıdır"
• “Lean-ın kökləri. TWI: Yapon menecmentinin və Kaizen-in mənşəyi”
• "TWI - Arıqlığın çatışmayan elementi?"
• "TWI-dən Öyrənmə Dərsləri: Standartlaşdırılmış İş, Davamlı Təkmilləşdirmə və Komanda işi"

Bu məqalənin məqsədlərinə TWI Proqramının hər bir bloku ilə bu gün aktual olan idarəetmə konsepsiyaları, xüsusən də Lean və Kaizen yanaşmaları və alətləri ilə əlaqələrin ətraflı təhlili daxil edilmir. Bununla belə, internetin dərinliklərində mən Con Şokun maraqlı təqdimatına rast gəldim, burada TWI-nin Toyota-ya təsirini ətraflı təhlil edir. Məlumdur ki, Toyota 50-ci illərin əvvəllərindən dərhal TWI-ni uzun müddət və tam şəkildə təqdim edən ilk Yapon şirkətlərindən biridir. Şəkildə. Şəkil 3-də təqdimatın əsas slaydlarından biri göstərilir. Maraqlıdır ki, Toyota-nın formalaşmasına təsir edən 13 amil arasında Şok TWI-ni birinci yerə qoydu!

düyü. 3. Toyota-ya təsir edən bəzi əsas amillər

Toyota rəhbərliyi TWI-dən tam olaraq nə götürdü? Təqdimat müəllifinin sözlərinə görə, bunlar:

Müasir idarəetmə konsepsiyalarına TWI-nin əsas təsirlərini müəyyən etməyə çalışsaq, yəqin ki, belə əlaqələri qura bilərik. İş Təlimi bloku Lean-da Standartlaşdırılmış İş alətinin sələfi idi. Bundan əlavə, müstəqil bir istiqamət meydana çıxdı: "İş üzrə təlim", OJT: Öz, daha inkişaf etmiş, metodologiyası, öz ədəbiyyatı ilə "İş yerində təlim". Davamlı təkmilləşdirmə üçün Kaizen metodologiyası "İş Metodları" blokundan böyüdü. Və "İş münasibətləri" bloku ("İş hazırlığı" bloku ilə birlikdə) "humanist" istiqamətdə qabaqcıl idarəetmə. 1981-ci ildə Yaponiyada T. Asozunun “Konosuke Matsuşitaya görə insan istehsalı” kitabı nəşr olundu. Kitabın məzmunu insan istehsalının yeddi “açarı”na əsaslanır:

6. Gizli gücTWI

İstənilən fəaliyyətin birbaşa və dolayı nəticələri var. "Meşəni kəsirlər və çiplər uçur." Kəsilmiş ağac birbaşa nəticədir. Çiplər dolayı, yan məhsuldur. Daha az müşahidə olunan təsirlər var - ürəyin, ağciyərlərin və lumberjack əzələlərinin gücləndirilməsi. Məqsəd adətən birbaşa nəticələrdir, lakin əlavə məhsullar xüsusilə orta və uzunmüddətli perspektivdə daha vacib ola bilər.

Görünür ki, TWI fenomeni vəziyyətində supervayzer təliminin dolayı təsirləri birbaşa təsirlərdən daha vacibdir. Birbaşa nəticələr əslində üç inkişaf etmiş bacarıqdır:

• Xüsusi alqoritmdən istifadə edərək sıravi işçiləri işləməyə öyrətmək bacarığı
• Xüsusi alqoritmdən istifadə edərək iş proseslərini təkmilləşdirmək bacarığı
• Xüsusi qaydalar və alqoritmlərdən istifadə edərək sənaye və şəxsiyyətlərarası münaqişələrin qarşısını almaq və həll etmək bacarığı.

Bacarıqlar, menecer üçün həmişə "əldə olan" qaydalar və alqoritmləri olan şəxsi cib kartları ilə dəstəklənir.

Dolayı təlim nəticələri nə ola bilər? TWI Proqramında oxuyarkən nəzarətçinin başında, onun “dünyanın şəkli”ndə baş verənlərə daha yaxından nəzər salaq. Proqramın iki əsas metodoloji prinsipini xatırlayaq: fəaliyyət yolu ilə öyrənmə və müəssisədə öyrənmə. İş mühitində xüsusi təşkil edilmiş aktiv fəaliyyət nəticəsində, işçiləri ilə təmasda, sonradan özünün və həmkarlarının hərəkətləri qrupunda təhlil edilərək, rəhbər gözlənilməz hallarla qarşılaşır:

• O, yanında işləyən digər insanların nə qədər mürəkkəb olduğunu anlamağa başlayır.
• O, başqa bir insanı sadə hərəkətlər etməyə məcbur etməyin nə qədər çətin olduğunu, onun rəhbərinin nöqteyi-nəzərindən görür.
• Belə çıxır ki, o, tabeliyində olanların hamısının yerinə yetirdiyi işin bütün incəliklərini fiziki olaraq bilə bilməz
• Başqa bir insanın davranışında onun üçün hansı gözlənilməz səbəblərin ola biləcəyini fərq edir
• Birdən ona səhv başa düşülməyin nə qədər asan olduğu və tabeliyində olanı “yanlış şəkildə” başa düşməyin nə qədər asan olduğu aydın olur.
• O, özünü onun üçün ağlasığmaz vəziyyətə düşür, tam səhv olduğu üzə çıxanda, hansısa istehsal vəziyyətinə baxışı birtərəfli və yanlış olanda.
• O, hətta elementar əməliyyatda nə qədər incəliklərin, təfərrüatların, fəndlərin ola biləcəyini kəşf edir
• O, başa düşür ki, onları həyata keçirənlərlə prosesləri təkmilləşdirmək lazımdır, lakin təkmilləşdirmələr üzərində işləmək, əgər insanlar sizə hörmət edirsə, mümkündür, lakin bunun üçün onlara hörmət etməlisiniz.
• O, işçiyə diqqət və hörmətin “sənə hörmət edirəm” ifadəsi deyil, çox konkret elementlərdən ibarət çətin gündəlik iş olması ilə üzləşir.
• Belə çıxır ki, hər hansı bir təkmilləşdirmənin həyata keçirilməsi bir çox insanlardan asılıdır, ona görə də onları dinləyib eşitməyi, danışıqlar aparmağı bacarmaq lazımdır.

Bu siyahını davam etdirmək olar. Orta nəzarətçinin bütün "baxışlarından" əsas şeyi vurğulamağa çalışsanız, yəqin ki, belə bir şey çıxacaq:

• Bütün insanlar fərqlidir və hər kəsin öz həqiqəti, öz “dünya mənzərəsi”, öz bilik və bacarıqları var.
• Mən səhv edə bilərəm. Asanlıqla.
• İdarə etmək danışmaqdan daha çox dinləməkdir.

Bunlar TWI Proqramını tamamlayan nəzarətçinin dolayı nəticələridir. Və onlar prinsipcə vacibdir. Təlimdən sonra menecer təxminən eyni nəticələrə gəlirsə, o, bir insan kimi dəyişdi! İndi hər hansı bir iş və ya həyat vəziyyətində o, insanları, özünü və liderliyin mahiyyətini bu yeni anlayışa uyğun aparacaq. O, daha çox idarəetmə səhvlərinə yol verməyəcək. Qruplar adətən kifayət qədər gənc və perspektivli ustaları və ustaları işə götürürlər. Və bu əldə edilmiş əsas şeylər karyeralarının qalan hissəsi üçün onlarla qalacaq. Və onlar orta və yüksək səviyyəli menecerlər olduqda, TWI-nin idarəetmə mədəniyyətinin aşılanması onlarla qalacaq.

Proqramın əsas təlim nəticəsi TWI – şəxsiyyətin dəyişməsi, rəhbərin “dünya şəkli”, düşüncə mədəniyyətinin və ünsiyyət mədəniyyətinin daha yüksək səviyyəsinə çatması. Təsadüfi deyil ki, təlim nəticələrinin monitorinqi zamanı TWI mütəxəssisləri təkcə təkmilləşdirilmiş performans göstəricilərini deyil, həm də təkmilləşdirilmiş ünsiyyəti, təkmil komanda işini, artan birliyi və korporativ ruhu qeyd etdilər. Üç TWI metodundan hər hansı birinin məzmununa daha yaxından nəzər salsanız, onların hamısının insanlara hörmət üzərində qurulduğunu görərsiniz. Məsələn, birinci təlim blokunun şüarı “Əgər işçi öyrənməyibsə, deməli təlimatçı öyrətməyib”. Bu bəyanatda nə oxunur? “Əgər pis işləyirsənsə, bu o demək deyil ki, sən pissən, günahkarsan. Biz, sizin liderlər, bunu bitirmədik”.

Təcrübəsiz liderin təfəkkürünün avtoritar paradiqmadan (“Mən məsuləm – mən daha yaxşı bilirəm”) əməkdaşlıq paradiqmasına (insanlar fərqlidir, mən başqalarından yaxşı deyiləm və yalnız bərabər, tərəfdaşlıqlar sıçrayış verir) keçidi nəticələr) aydın deyil, lakin bəlkə də əsas nəticə TWI layihəsi, uğurunun və uzun ömrünün sirridir.

“İş hazırlığı” blokunda mənim təlimimdə iştirak edənlərin yekun anketlərindən bir neçə çıxarış:

• Mən anladım ki, təkcə özünü deyil, bir insanı eşitmək, anlamaq və qəbul etmək nə qədər önəmlidir
• Təlim müdaxilə etmədi və əvvəlcə dünyagörüşümün aldığı heyrətamiz effekti vəd etmədi
• Mən özüm üçün çox şey başa düşdüm - rəy, təlim, qarşılıqlı anlaşma və daha çox.
• Təlim özümü dərk etmək baxımından çox faydalıdır (mən düzgün düşünürəm və mülahizə edirəm?)
• Ümumiyyətlə insanların baxışı dəyişib
• Bu dəhşətlidir. Dörd il insanlara səhv öyrətdiyimi başa düşdüm
• Təlim öyrənmə baxımından dünyagörüşünü tamamilə dəyişdi. İşə, eləcə də uşaqlara və ailəyə yanaşmalarımı tamamilə yenidən nəzərdən keçirdim.

“İş üsulları” blokundan sonra nəzarətçilərin qeyd etdiyi təlim nəticələri (tədris materialının özünü mənimsəməkdən başqa) bunlardır:

• Təkmilləşdirmələr üzrə qrup işinin əhəmiyyətini dərk etmək
• Şöbələr arasında ünsiyyətin və təcrübə mübadiləsinin vacibliyini dərk etmək
• Həmişə təkmilləşdirmə üçün yer olduğunu başa düşmək
• Əlaqədar şöbələr arasında “daxili təchizatçı-daxili istehlakçı” əlaqəsini anlamaq

Tanınmış TWI mütəxəssisi Patrick Graupp “The Human Element of TWI” məqaləsində yazır: “ABŞ-da yalın proseslərə və metodlara tam diqqət yetirdiyinə görə haqlı olaraq tənqid olunur, əsas məsələ diqqətdən kənarda qalır: insanlar - Toyotanın insanlara hörmət adlandırdığı şey. İstehsal sistemi alətlərini tətbiq etməzdən əvvəl öz işçilərinə həqiqətən hörmət edən bir təşkilat yaratmaq, əksər təşkilatların qaçırdığı bir dərsdir. Həqiqətən işi görən insanların ehtirası və dəstəyi olmadan biz lazımi dəyişikliklərin baş verdiyinə və davamlı olacağına əmin ola bilmərik... İnsanlar maşın deyillər və TWI liderlərə hər bir işə insanların qəlbini və zehnini necə cəlb etməyi öyrədir - nə qədər mürəkkəb, sadə və kiçik olursa olsun”.

Sənayedə humanizm konsepsiyası yaponların TWI-dən qəbul etdiyi ən məşhur ideyalardan biri idi. Yaxşı idarəçiliyin tabeçiliyində olanlara hörməti ehtiva etməsi fikri o dövrdə Yapon rəhbərliyi üçün inqilabi idi. “TWI yaponlara yaxşı insan münasibətlərinin Yaponiyada müharibədən əvvəl və müharibə zamanı geniş yayılmış avtoritar idarəetmə ənənələrini məhv edə biləcək yaxşı iş təcrübəsi olduğunu öyrədə bildi.”

7. Nəticə

1. TWI proqramı əvvəlcə maddi istehsalın ehtiyacları üçün hazırlanmışdır. Bununla belə, xidmət sektoru müəssisələrinə demək olar ki, tamamilə tətbiq olunur. Bir neçə təlim nümunəsini dəyişdirmək kifayətdir.
2. TWI Proqramı çərçivəsində təlimin öz dəyəri var. Təlimdən sonra müəssisə rəhbərliyi işçilərlə daha məharətlə işləməyə başlayan aşağı səviyyəli menecerlər icmasını qəbul edir. Lakin rəhbərlik təşkilati inkişaf layihələrini planlaşdırırsa, bu cür təlim daha vacibdir. TWI top menecmentə birbaşa istehsal sahəsində, adi işçilər səviyyəsində təklif olunan dəyişiklikləri qəbul etməyə, onları həyata keçirməyə və əldə edilmiş nəticələri qorumağa hazır olan kritik “dəyişiklik agentləri” kütləsini yaratmağa kömək edir.
3. təşəkkürlər:

• TWI haqqında Sergey Smirnovdan öyrəndim.
• Vyaçeslav Boltrukeviç mənə Moskva Dövlət Universitetinin Ali Biznes Məktəbində MBA-PS proqramları üçün TWI üzrə kurs yaratmağı təklif etdi.
• Yuri Rubanik, Vyaçeslav Boltrukeviç və Georgi Leiboviç mənim TWI-yə olan marağımı dəstəklədilər və artırdılar və mənə bu mövzuda materiallara çıxış imkanı verdilər.
• Mixail Kalinin asanlıqla və fədakarlıqla mənə orijinal tədris materiallarını verdi.

Təşəkkür edirəm, həmkarlar!

8. Mənbələr

1. Imai M. Gemba Kaizen: xərclərin azaldılması və keyfiyyətin yaxşılaşdırılması yolu. M., 2005.
2. Krımov A. “İş çavuşları”: Xətt rəhbərləri problemi.
3. A. Dinero, Sənaye Daxilində Təlim – The Foundation of Lean, New York: Productivity Press, 2005.
4. TWI-nin həyata keçirilməsi: Bacarıqlara əsaslanan mədəniyyətin yaradılması və idarə olunması. 2010. Patrick Graupp, Robert J. Wrona tərəfindən
5. Etməklə Öyrən: Sənaye Daxilində Təlimin Hekayəsi Walter Dietz və Betti W. Bevens tərəfindən. 1970



Yevgeni Ksençuk
Novosibirsk, may 2016
[email protected]