TWI는 업무 기반 교육 프로그램입니다. TWI(산업 내 교육) 재교육 과정: 산업 교육의 새로운 표준 Twi 교육 과정
Victoria Oleshko가 번역한 기사 ""의 번역을 이어가면서 저는 포털 웹사이트 독자들에게 Jim Huntzinger(Lean Enterprize Summit 회장)의 "The Roots of Lean Manufacturing" 기사 번역을 제공합니다. “산업 내 린 트레이닝의 뿌리: 일본 경영과 카이젠의 기원.”
아래 번역된 기사는 비유적으로 "산업 내 교육"(TWI)이라고 불리는 방법론을 설명합니다. 지난 세기 중반 미국에서 개발된 이 기술은 일본 경영의 현대적 방법 창출의 출발점이 되었습니다. 다음은 John Shook이 Donald A. Dinero의 저서 Training Within Industry, 2005의 서문에서 이에 대해 쓴 내용입니다.
“내가 열었어요 (재료트와이
린 생산의 뿌리. 직업 훈련: 일본 경영과 카이젠의 기원
소개
산업 내 훈련(TWI)은 1940년 제2차 세계 대전 중에 공장 생산성을 향상하고 연합군을 지원하기 위해 창설되었습니다. TWI의 지도자들은 제2차 세계대전 중에 알려지게 된 이름인 "4인의 기사단"이었습니다. Channing Rice Dooley - TWI 이사, Walter Dietz - 부국장, Mike Cain 및 William Conover - 보조 이사. 세 사람은 전쟁 중 훈련부대에서 복무하면서 Charles Allen이 개발한 방법을 사용하여 만났습니다. 제1차 세계대전 이전 조선 분야에서 개발된 Charles Allen의 교육 방법론은 4인의 TWI 방법을 개발하는 핵심 방법론이 되었습니다.
Allen의 4단계 훈련 방법을 바탕으로 전쟁 중 미국 제조업에 큰 영향을 미친 작업 프로그램이 등장했습니다. 포함된 작업 프로그램:
작업 명령,
작업 방법,
업무관계,
훈련 프로그램의 실제 개발.
이러한 프로그램은 TWI를 통해 전국적으로 네트워크로 연결된 수많은 강사에 의해 업계에 소개되었습니다. 그들은 관리자와 근로자 사이의 상호 작용을 강조했으며 미국의 전쟁 노력에 귀중한 산업 지원을 제공했습니다.
일본이 패전한 후, 점령군은 일본이 전쟁에 따른 황폐함을 딛고 일어서고 패전국의 혼란을 막기 위해서는 산업 인프라를 재건하기 위한 지원이 필요하다는 것을 깨달았습니다. TWI 서비스가 개발한 프로그램은 바로 일본과 새로운 일본 정부에 필요한 것이었습니다.
TWI 감독과 전문가 그룹은 계약을 체결하고 일본 코치 훈련 과정을 시작했으며, 일본 코치들은 더 많은 다른 코치들을 훈련했습니다. 따라서 학습 과정은 눈사태와 같은 과정이 되었습니다. 여러 일본 기관이 교육을 받아 전국적으로 확대했습니다. 향후 10년 동안 일본 산업의 모든 분야에서 TWI 교육을 통해 현재 우리가 부르는 산업의 필수적인 부분이 된 원칙이 탄생했습니다. 일본 경영. 이러한 방법의 주요 핵심은 카이젠(kaizen)이며, 그 출처는 TWI와 Charles Allen 자신입니다. Kaizen과 일본 경영의 기본 철학을 분석하면 이것이 실제로 약 90년 전에 미국에서 만들어진 교육 기술의 진화임을 입증합니다. 이러한 훈련 기술은 제2차 세계대전 중 TWI 프로그램의 핵심이 되었으며, 연합군 점령군은 이러한 기술이 일본 산업에 침투하는 데 도움을 주었습니다. 그들은 전후 일본에서 계속 발전했고 오늘날에도 계속 발전하여 업계에서 가장 성공적인 학습 기술이 되도록 도왔습니다. 아래 표에서는 역사 전반에 걸쳐 접근 방식의 4단계 진화 과정을 비교합니다.
| 스테이지 | 찰스 앨런 | 트와이 | 카이젠 | ||
| 작업 명령 | 작업 방법 | 업무관계 | |||
| 1 | 준비 | 준비하다 | 단계로 나누기 | 사실을 알아내기 | 현재 프로세스의 타이밍을 관찰하고 계산합니다. |
| 2 | 프레젠테이션 | 보여줘 | 질문 | 무게를 달아 결정하세요 | 현재 프로세스 분석 |
| 3 | 애플리케이션 | 시도 해봐 | 개발 | 행동을 취하다 | 새로운 프로세스의 구현 및 테스트 |
| 4 | 시험 | 완료하세요 | 애플리케이션 | 결과 확인 | 신규규격 등록 |
역설적이게도 이러한 경영 원칙은 미국에 뿌리를 두고 있음에도 불구하고 오늘날 미국 기업은 이를 일본 경쟁사만큼 성공적으로 적용하는 데 어려움을 겪고 있습니다.
뭐였 어트와이그리고 왜 결성됐나요?
TWI 서비스는 무엇이었나요? 현대 생산 기술과 어떤 관련이 있습니까? 대답은 전부입니다. 린 제조, 일본식 경영 방법 및 카이젠에 대해 들어본 사람들에게 TWI는 오늘날 업계에서 가장 유망한 생산 관리 방법이 된 현대 제조 철학을 이해하기 위한 발판이 될 수 있습니다. TWI는 제2차 세계 대전 중 미국의 군사 산업을 지원하기 위해 시작되고 성장했습니다. 1940년 8월 국방자문위원회에 의해 창설되었으며, 1942년 4월 18일 새로운 군인위원회의 일부가 되면서 결국 연방보안국의 통제를 받게 되었습니다. TWI는 1945년 9월까지 존재가 끝날 때까지 이 위원회의 일부로 남아있었습니다.
TWI는 1940년 6월 프랑스 함락 이후 조직된 최초의 긴급 구조대 중 하나였습니다. 전쟁이 격화됨에 따라 연합군(미국보다 먼저 전쟁에 참전한 병력 포함)은 상당한 군사 지원을 필요로 했습니다. 이로 인해 산업 전반에서 생산량이 크게 증가했습니다. 미국 정부는 상황 전체를 깨닫고 군수품 수요를 충족하기 위한 조치를 취하기 시작했습니다. 많은 기업이 기존 제품과 신제품에 대한 막대한 주문을 받았는데, 이는 항상 자신의 능력 범위 내에 있지 않았습니다. 미국이 전쟁에 개입하게 되면 상황은 더욱 위태로워질 것이 분명했다. TWI는 생산 성장을 지원하고 기업이 업계에 부과된 심각한 요구 사항을 충족하도록 보장하기 위한 작업을 시작했습니다. 주요 초점은 방산업체 및 기타 필수 군수업체에 있었으며 그 수는 계속해서 증가했습니다.
TWI는 가장 효율적인 제조 기술을 방산 제조업체에 교육하기 위해 산업 제조 전문가로 구성된 전국 네트워크를 구축했습니다. 이 네트워크는 자원봉사자들로 구성되었습니다. 일부는 파트타임이었고 일부는 풀타임이었습니다. 실제 작업은 프로덕션 자체와 프로덕션 내에서 수행되어야 합니다.. 생산자가 받아들일 합법적인 조직을 창설하는 데 매우 중요한 것은 바로 이 조항이었습니다. 같은 이유로 TWI는 기업에 강제로 도입된 적이 없으며 기업 경영진의 초대를 통해서만 일했습니다.
네 명의 기병
"The Four Horsemen"은 Channing Rice Dooley, Walter Dietz, Mike Cain 및 William Conover가 알려지게 된 이름입니다. 둘리와 디에츠는 퍼듀 대학교를 졸업했습니다. 그들은 폭넓은 업계 경험을 갖고 있을 뿐만 아니라 1차 세계 대전 중 훈련 서비스를 운영한 과거 경험도 갖고 있었습니다. 두 사람 모두 TWI 프로그램을 조정하고 개발하기 위해 일시적으로 회사를 떠나겠다는 제안을 기꺼이 받아들였습니다. 제1차 세계 대전 중에 두 사람은 함께 일했으며 Charles Allen의 4단계 훈련 방법에 익숙했습니다(나중에 설명하겠지만 이 훈련 방법은 TWI 프로그램의 기초가 되었습니다). 케인은 경력 전반에 걸쳐 산업 교육에 참여했으며, 1차 세계 대전 중 조선 노동자를 교육할 때 Charles Allen과 직접 협력했습니다. 그는 Dooley와 Dietz를 알고있었습니다. Conover는 또한 산업 교육 및 노사 관계 분야에서도 일했습니다.
이 네 사람은 TWI 서비스의 리더이자 주도적인 세력이 되었습니다. TWI 프로그램이 성공하는 데 도움이 된 것은 그들의 비전과 경험이었습니다. 그리고 TWI의 원칙을 개발하고 실행한 것은 수많은 사람들의 공동 기여였지만, 그들에게 할당된 임무의 중요성을 이해한 것은 이 네 명의 리더였습니다.
결과트와이
전쟁 중 TWI 서비스의 효율성은 놀라웠습니다. 산업 훈련 보고서 1940-1945는 프로그램 결과에 대한 자세한 내용을 제공합니다. 다음은 TWI가 7가지 활동 기간에 걸쳐 수집한 결과 표입니다.
| 25% 이상의 성장 결과를 보고한 기업의 비율 | |||||||
| 날짜 | 1943년 5월 | 1943년 9월 | 1944년 2월 | 1944년 11월 | 1945년 4월 | 1945년 7월 | 1945년 9월 |
| 생산량 증가 | 37 | 30 | 62 | 76 | 64 | 63 | 86 |
| 훈련 시간 단축 | 48 | 69 | 79 | 92 | 96 | 95 | 100 |
| 노동 절약 | 11 | 39 | 47 | 73 | 84 | 74 | 88 |
| 낭비를 줄이다 | 11 | 11 | 53 | 20 | 61 | 66 | 55 |
| 불만 감소 | 보고되지 않음 | 보고되지 않음 | 55 | 65 | 96 | 100 | 100 |
각 프로그램당 2시간씩 5일간 교육을 받는 기업의 수는 꽤 많았습니다. 수업에 참석한 사람의 수가 반드시 결과를 직접적으로 나타내는 것은 아니지만 TWI의 확산 정도를 짐작할 수 있게 해줍니다. 이 서비스는 상당히 짧은 5년 만에 이러한 결과를 달성했습니다. 모든 프로그램을 먼저 개발해야 했고, 서비스가 첫 해에 컨설턴트로 시작했다는 점을 생각하면 훈련받은 인력의 수가 어마어마하다.
일할 때트와이1945년 9월 30일에 종료되었으며 인증서가 발행되었습니다.
작업 지침: 1005170
작업 방법: 244773
근무 관계: 490022
노동조합 내 노사관계 : 8856
프로그램 개발: 1829년
총 수량: 1750650
이들은 다양한 목적과 규모를 지닌 군산복합체의 16,511개 기업과 노동조합에서 공부했습니다.
어떻게 발전했나트와이2차 세계대전 중?
TWI 프로그램의 임무는 게시판에 명시적으로 설명되어 있습니다.
각 근로자의 기술을 최대한 활용할 수 있도록 현장 교육을 제공하여 제조 공장이 인력 수요를 충족할 수 있도록 지원함으로써 군사 요구 사항을 충족하도록 돕습니다..
이 사명을 유지하면서 TWI 리더들은 5년 간의 작업 동안 가장 효과적인 방법을 계속 개발했습니다. 개발 과정은 매우 노동집약적이었지만 그 결과는 훌륭한 방법과 절차였습니다.
첫 번째 노력
초기 시도는 생산 문제를 해결하는 방법에 대해 기업에 조언하는 사람들로 구성된 TWI 네트워크를 사용하는 것이었습니다. TWI 리더들은 이 방법이 도움이 필요한 기업 수가 점점 늘어나는 데 효과적이지 않다는 것을 빨리 깨달았습니다. 처음에는 TWI가 서비스 홍보에 거의 모든 노력을 기울였지만 해당 서비스에 대한 수요는 꾸준히 증가했습니다. 이는 효과적인 기술을 "홍보"하는 자료를 개발하려는 TWI의 노력에 의해 촉진되었습니다. 많은 기업이 아직 압박감을 느끼지 않거나 직원을 교육할 여유 시간이 없기 때문에 이 과정은 쉽지 않았습니다.
TWI 지도자들은 제조 공장에서 많은 국내 문제를 해결하기 위해 TWI 인력이 필요하기 때문에 문제가 발생한다는 것을 곧 발견했습니다. 결과적으로 TWI 네트워크의 제한된 리소스가 과부하되었습니다. 제조 컨설턴트로서의 역할에서 문제를 해결하려고 시도함으로써 TWI 직원은 특정 공장에서 엄청난 시간을 보내고 있었는데, 이는 TWI 회원이 군수 산업 전체를 개선하는 방식으로 도움을 주어야 했기 때문에 용납할 수 없는 일이었습니다. . 회사 내부 문제에는 장비, 자재, 노동, 노동 갈등부터 안전에 이르기까지 모든 문제가 포함되었습니다. 또한 방산업체의 수도 지속적으로 증가했습니다. TWI의 특정 업무 기간은 매우 혼란스러웠지만 지도자들은 좋은 교훈을 얻었고 전쟁 중에 산업을 지원하는 데 어디에 관심을 집중해야 하는지 배웠습니다.
두 번째 시도
TWI의 업무를 조직하는 초기의 혼란스러운 기간 동안 지도자들은 새로운 계획을 세웠습니다. Walter Dietz의 책에서 발췌한 내용은 그들이 한 일을 정확하게 설명합니다.
지역 대표들은 워싱턴에서 만나 경험을 교환하고 아이디어를 논의했습니다. 작업 전체에 대한 접근 방식을 변경하고 일반적인 문제에 대해 공급자에게 상담을 제공하는 것을 금지하는 등 원래 계획을 약간 변경하기로 결정했습니다. 대신에 관리자들은 자격을 갖춘 인력의 심각한 부족으로 인해 많은 기업들이 업무를 수행할 자격이 전혀 없는 사람들을 고용했기 때문에 고급 교육을 받아야 했습니다.
TWI의 새로운 방향은 서비스 수명 전반에 걸쳐 성공을 가져왔습니다. 지도자들과 노동자들과의 상호작용에 대한 강조는 전쟁 노력을 유지하는 데 매우 중요했습니다. 아래에 설명된 이 요소는 일본식 관리 방법의 기초가 되는 핵심 원칙 중 하나가 되었습니다.
TWI 리더들은 자신들이 개발한 방법이 다양한 산업 분야에서 다양한 배경과 기술을 가진 수많은 강사들의 도움을 받아 성공적으로 구현되어야 한다는 것을 깨달았습니다. 이 정보는 다양한 수준의 지식과 경험을 가진 수많은 비즈니스 리더들에게 전파되었습니다. 방법에는 오류가 없어야 했기 때문에 이는 다소 위험한 작업이었습니다. 여기서 Charles Allen의 4단계 방법이 중요한 역할을 했습니다.
방법론의 유래트와이
TWI 교육 프로그램의 초석이 될 것은 Dooley, Dietz 및 Kane의 방법론을 기반으로 개발되었습니다. 세 사람 모두 제1차 세계대전 당시 훈련에 참여했습니다. 그들은 자신의 경험을 활용하여 제2차 세계 대전 중에 사용된 훈련 프로그램을 개발했습니다.
찰스 앨런
제1차 세계대전 중 미국 해운국의 비상 함대 공사(Emergency Fleet Corporation)는 작업자 수를 10배로 늘려야 한다는 요구에 부응하여 조선 작업자를 훈련하기 위한 비상 훈련 프로그램을 시행했습니다. 이러한 요구 사항으로 인해 교육이 필요한 경험이 없는 직원을 고용해야 했습니다.
찰스 앨런(Charles Allen)은 제1차 세계대전 이전에 산업훈련에 대한 자신의 견해를 발전시키고 제시한 전문 강사였으며, 이후 1919년에 출판된 책에 자신의 견해를 적었습니다. Wartime Fleet Corporation은 Allen에게 해운 노동자의 모든 요구 사항을 충족하기 위한 교육 프로그램 조직을 이끌도록 요청했습니다. Allen은 아래에 설명된 4단계 방법을 사용하여 직원을 교육했습니다.
…완성된 각 수업에는 1단계(준비), 2단계(프레젠테이션), 3단계(신청), 4단계(확인)로 알려진 4단계 또는 4가지 학습 활동이 포함됩니다. 이러한 단계는 항상 다음 순서로 구현됩니다. 1단계의 작업은 직원의 교육을 준비하는 것입니다. 2단계의 임무는 훈련(방법 보여주기), 3단계는 훈련에 오류가 없는지 확인, 4단계는 작업에 대한 최종 점검을 하는 것이다.
또한 찰스 앨런의 방법과 철학에는 최고의 트레이너를 선택하는 방법, 산업 트레이너가 무엇인지, 그가 알아야 할 것과 해야 할 것은 무엇인지, 효과적인 코칭은 무엇이고 무엇이 아닌지에 대한 세부적인 내용도 담겨 있습니다. Allen의 이러한 교훈과 기타 교훈은 TWI 프로그램의 방법 및 실습과 매우 밀접하게 관련되어 있습니다. 사실 Allen은 그의 책 첫 페이지에서 목적에 대해 이야기합니다.
이 책은 두 가지 목적을 가지고 있습니다. 산업계의 강사를 위한 참고서 역할을 하는 것과 수업을 위한 "방법"이 되는 것입니다.
Allen의 4단계 방법은 제2차 세계 대전 중 TWI가 개발하고 배포한 모든 훈련 프로그램의 기초가 되었습니다. 이는 약 30년 동안 사용되어 온 인정받고 검증된 방법이었습니다. 일부 오래된 데이터를 제외하고 Allen의 책에 제시된 방법은 세기 전환기(제1차 세계 대전)와 세기 중반(제2차 세계 대전)과 마찬가지로 오늘날에도 가치 있고 적용 가능합니다.
훈련의 중요성
Allen은 적절한 현장 교육의 중요성을 인식하고 강조했습니다. 그는 부적절하게 교육받은 근로자가 불필요한 생산 비용에 어떻게 기여하는지 보여 주었으므로 아마도 가장 저렴한 방법은 처음부터 근로자를 올바르게 교육하는 것입니다.
...효율적인 생산의 세 가지 요소... 강사, 효과적인 교육을 통해 학습의 효율성을 보장할 수 있기 때문입니다. 노동자, 적절한 훈련을 통해 그는 자신의 일을 더 잘할 수 있기 때문입니다. 직업생산 효율성은 잘 훈련된 작업자가 일을 잘 수행하는 데 달려 있기 때문입니다.
효과적인 학습을 위해서는 네 가지 원칙을 적용해야 합니다. 표준을 설정하고, 좋은 지침을 개발하고, 지속적인 학습을 장려해야 하며, 학습이 너무 빨리 끝나서는 안 된다는 점을 기억해야 합니다. 이러한 원칙은 회사 비즈니스 프로세스의 필수적인 부분이 되어야 합니다. 이 모든 것이 분명하고 이해하기 쉬운 것처럼 보이지만 그러한 프로그램을 사용하는 회사는 몇 개입니까?
Allen은 그의 책의 많은 부분을 4단계 훈련 방법뿐만 아니라 교육 방법 및 효과적인 교육 조건에 할애했습니다. 그는 자신의 작업 대부분을 명확한 예를 들어 설명하고 특히 학습자의 관심을 끌고 배우고 싶게 만드는 것의 중요성을 강조합니다. 그는 또한 트레이너가 되기 위해 적합한 사람을 선택하는 것의 중요성, 트레이너가 어떻게 일해야 하고 하지 말아야 하는지, 훈련 방법을 구성하고 적용하는 것에 대해 매우 자세히 설명합니다. Allen의 교육 방법은 간단하고 합리적으로 보이지만 오늘날 제조업에서는 그다지 인기가 없습니다.
4단계 프로세스
Charles Allen의 4단계 과정은 TWI 훈련 프로그램의 기초가 되었습니다. 첫 번째 단계 - 준비, 학습자가 자신의 과거 경험과 곧 배우려는 내용 사이의 연결을 생성하도록 돕습니다. 훈련생이 제조 경험이 전혀 없더라도 훌륭한 강사는 훈련생이 현재 학습 목표를 그가 이미 알고 있는 것과 연관시키도록 유도하는 비유를 찾을 것입니다. Allen은 가장 단순한 기술이나 직업 유형을 가르칠 때에도 수업을 더욱 효과적으로 만들기 위해서는 준비가 핵심 부분이어야 한다고 강조합니다. 과거 경험의 활용은 단순하거나 간접적이더라도 학습자의 생각을 과제로 유도하고 학습 과정에 관심을 갖게 한다고 말할 수 있습니다. 아마도 Allen이 자신의 책의 여러 장을 방법, 즉 학습자의 관심을 끄는 방법에 전념하는 것은 바로 이러한 이유 때문일 것입니다.
두번째 단계 - 프레젠테이션 Allen에 따르면, "학습자가 이미 알고 있는 것을 바탕으로 강사가 원하는 것이 무엇인지 학습자가 이해하도록 돕습니다." 프레젠테이션 중에 지식의 일부가 학습자에게 전달되지만, 그 부분은 아주 작습니다. 강사는 한 번에 너무 많은 정보를 제공하지 않도록 노력해야 합니다. 이렇게 하면 한 가지에만 집중하는 데 도움이 됩니다. 프리젠테이션 단계는 수업 전에 잘 정리된 과정으로, 수업의 방향과 주제에 맞는 방법을 선택합니다. 최고의 프레젠테이션 방법 개발의 효과는 전적으로 강사의 적절한 방법 선택, 수업 요점 구성, 가장 중요한 수업 요점 강조 등의 영역에서 좌우됩니다.
애플리케이션- 세 번째 단계에서는 근로자가 업무를 수행할 수 있는지 여부를 결정합니다. 학습자가 올바른 사고방식을 가지고 있고(1단계) 강사가 수업을 훌륭하게 발표했지만(2단계), 지식이 적용될 수 있는지 여부에 대한 의문은 남아 있습니다. 3단계에서 Allen은 개인이 업무를 수행할 수 없거나 올바르게 수행할 수 없다면 교육은 아무런 가치가 없을 것이라고 강조합니다.
적용 단계에는 두 가지 작업이 있습니다.
1) …" 응용'은 단순한 지식과 다르다. 직원은 응용 프로그램에 대한 교육을 받거나 프레젠테이션 후 실습을 제공해야 합니다.
2) ...학생이 수업의 모든 요점을 어느 정도 이해했는지 확인하세요..
Allen이 토론을 위해 제기한 또 다른 중요한 점은 수업이 어떻게 진행되든 실수가 있을 수 있으며 학습 단계에서 이를 수정해야 한다는 것입니다.
마지막 단계 - 시험, 단순히 학생이 도움 없이 강사의 감독 하에 작업을 수행할 수 있도록 허용합니다. 훈련생이 독립적으로 업무에 대처할 수 없다면 강사가 잘못된 교수법을 사용했다는 의미입니다. 훈련은 개선되고 반복되어야 합니다. 그는 수업의 각 단계가 수업에서 신중하고 정확하게 전개되고 제시된다면 학습자는 성공적으로 시험에 합격할 것이라고 강조합니다. 직원의 실패는 전적으로 강사의 잘못으로 인해 발생합니다. Allen은 그 이유를 설명하며 코칭 기술은 배우기 쉽지 않다고 말합니다. 좋은 강사는 연습과 경험에서 나옵니다. 네 번째 단계에 성공적으로 도달할 수 있는 사람은 드물고 매우 귀중한 직원입니다. 마지막 단계는 훈련생 본인과 동일하게 강사의 업무 확인이다.
Allen의 4단계 코칭 방법은 일련의 블록으로 구성되어 있으며 각 블록은 이전 블록에 완전히 의존합니다. Allen은 4단계 방법을 설명하면서 이것이 전체 시리즈를 하나의 완전한 수업으로 적절하게 결합하는 방법임을 지적합니다. 이 방법은 오늘날 린 제조 방식과 일본식 경영 방식을 사용하는 기업에서 널리 사용되고 있습니다. 하나의 큰 수업 내의 각 개별 블록은 학습자가 이해해야 하는 하나의 독립적인 작업 요점을 강조해야 하지만, 이 블록의 주제는 수업 전체와 관련되어야 합니다. Allen의 책에서는 4단계 방법에 대한 설명이 4개 장에서만 제시되어 있지만 거의 모든 장에서 이러한 4단계를 성공적으로 또는 간단하게 이해하고, 준비하고, 개발하고 제시하는 방법에 대한 아이디어, 철학, 예, 절차 및 기술을 설명합니다. 효과적인 강사가 되는 방법.
과정
Charles Allen의 방법과 TWI 교육 프로그램 간의 연결은 TWI 리더로부터 직접 제공됩니다. 케인은 1차 세계대전 당시 찰스 앨런 휘하의 전시 함대 회사(Wartime Fleet Corporation)의 일원이었습니다. Dooley와 Dietz는 제1차 세계 대전 당시 전쟁부 소속이었으며 Allen의 훈련 방법을 포함하여 Allen과 Kane에 대해 잘 알고 있었습니다. 사실 TWI 보고서 1940-1945의 대부분은 Allen의 작업에 대한 논의와 "가르치고 강의하는 것"과 "가르치고 시연하는 것"을 구별해야 한다는 그의 주장에 할애되어 있습니다. 강의와 시연이 아닌 가르치고 가르치는 것의 중요성이 TWI 프로그램의 기초가 되었으며, 활동을 통한 학습사실상 적절하게 훈련된 강사의 지도 하에 생산 문제를 해결하는 것이 TWI 교육 철학의 필수적인 부분이 되었음을 의미합니다.
리더의 다섯 가지 요구사항
TWI는 계속해서 업계에 서비스를 "판매"했습니다. TWI 프로그램이 우수한 이유를 업계에 설명하기 위해 서비스는 TWI 서비스 표준이 된 철학을 개발했습니다. 이 철학은 다음과 같은 슬로건으로 알려졌습니다. 모든 리더는 다음을 수행해야 합니다.
1. 직업을 알아라.
2. 귀하의 책임을 아십시오.
3. 교수 능력을 갖추십시오.
4. 업무방식을 개선할 수 있는 능력을 갖추십시오.
5. 리더십 기술을 갖추십시오.
처음 두 가지 요구 사항은 회사 또는 기업에서 관리자에게 제시했습니다. 이는 제품을 생산하는 데 필요한 장비, 제품 및 기술을 의미하며 회사 정책, 계약 및 운영 절차와도 관련이 있습니다. TWI는 기업이 마지막 세 가지 측면에 대해 경영진을 교육하는 데 도움을 주었습니다. 아래에서 볼 수 있듯이 각 작업 프로그램은 세 가지 리더십 기술 중 하나를 목표로 합니다. 이 기간 동안 미국에서 만연한 조건에서 생산이 충족되고 성장하려면 이러한 기술을 먼저 배우고 연습해야 했습니다.
업무 프로그램
작업 프로그램은 Allen의 4단계 교육 방법과 유사하게 만들어졌습니다. 케인은 그의 첫 번째 프로그램 중 하나에서 4단계 방법을 사용했습니다. 렌즈 샤프너와 그라인더의 부족으로 인해 심각한 렌즈 부족 현상이 발생하여 TWI에 대한 수요가 높아졌습니다. 케인은 샤프너와 그라인더 교육에 소요되는 시간을 수년에서 수개월로 단축하기 위해 '핵심 포인트' 개념을 결합한 7단계 방식을 개발한 4단계 방식을 사용했다. Key Points 개념은 렌즈 생산 위기 중에 개발되었습니다. 케인은 렌즈를 만드는 법을 배우기 위해 많은 작업이 있지만 배우기 어려운 작업은 몇 가지뿐이라는 것을 발견했습니다. 또한 기술을 성공적으로 익히는 방법을 이해하는 데는 몇 가지 단계만이 매우 중요했습니다. 나중에 Dietz가 언급했듯이 "본질적으로 핵심 사항은 복잡한 작업이 상대적으로 단순하다는 것을 의미합니다." 자신의 수정된 단계와 새로 개발된 핵심 포인트 개념을 결합함으로써 Kane은 렌즈 생산을 크게 향상시켰을 뿐만 아니라 TWI 교육 프로그램의 초석이 되는 것을 확립했습니다.
작업 지시
Charles Allen의 4단계 작업 지시 방법을 사용하여 작업 지시에 관한 5개 세션(각 2시간)을 개발했습니다. 처음 두 수업에서는 개발된 수업 방법에 대한 발표와 토론을 다루었고, 마지막 세 수업에서는 수업 방법의 직접적인 실습을 다루었습니다. 모든 참가자는 자신의 부서에서 교육받은 코칭 방법을 사용하고 그 결과를 그룹에 보고하도록 했습니다. 이러한 지식의 직접적인 적용은 TWI가 채택한 슬로건을 기반으로 했습니다. 직원이 배우지 못했다면 강사가 가르치지 않았다는 의미입니다.. 이 접근 방식은 TWI가 Charles Allen에게서 빌린 철학의 또 다른 특징이었습니다. Allen은 자신의 책과 코칭 실습에서 정기적으로 이러한 진술 또는 더 나은 태도를 취했습니다. TWI의 임무는 교육 프로그램을 개발하고 제공하는 동안 이러한 접근 방식을 통합하는 것이었습니다.
직무 지침은 여러 번 적용, 평가 및 수정될 때까지 공식적으로 문서화되지 않았습니다. 실제로 모든 교육 프로그램은 동일한 방식으로 설계되었습니다. TWI는 코칭 방법을 많은 공장에 적용한 다음 해당 공장으로부터 방법의 효율성에 대한 자체 평가와 함께 보고서를 받아 개발했습니다. 이 접근 방식은 성공이 보장되고 모든 산업 분야에서 사용되는 방법을 개발하는 데 사용되었습니다. 사실 이 방식은 생산 자체를 위해 생산 자체를 위해 개발된 방식이다. TWI 지도자들은 제조업 근로자였음에도 불구하고 제조에서 제조로의 접근 방식이 프로그램의 수용과 성공에 매우 중요하다고 믿었습니다.
작업 지침은 근로자에게 단지 배우도록 하는 것이 아니라 가르치기 위한 것이었습니다. 이러한 초점은 교육 프로그램이 개발되기 전부터 존재했으며 TWI가 작업을 수행하는 동안 계속되었습니다. "작업 지침"이라는 교육 매뉴얼. 전쟁 중에 Western Electric Company가 개발한 매장 관리자 및 강사를 위한 매뉴얼이 TWI에서 출판되었습니다. 매뉴얼에는 좋은 교수법을 개발하기 위해 Charles Allen의 4단계 방법과 직무 분석 기술을 사용하는 방법이 설명되어 있습니다.
설명서에는 다음과 같이 나와 있습니다.
좋은 가르침은 사람들이 배우는 방식을 방해하지 않고 배우도록 도와줍니다. 잘못된 교육은 학습을 방해할 수 있습니다.
직업 훈련 매뉴얼은 첫 번째 문제 중 하나를 다루기 위해 개발되었습니다. 생산에 대한 수요가 증가하고 숙련된 인력이 부족해짐에 따라 새로운 인력을 교육하는 것이 중요한 요소가 되었습니다. TWI는 이러한 문제를 부분적으로 해결하기 위해 직무 교육 교육을 도입했습니다. Allen의 4단계 방법은 훈련의 기초로 사용되었으며 그 결과 많은 군사 산업에서 상당한 개선이 이루어졌습니다.
교육 매뉴얼에서는 작업 지침 카드를 제공하고 교육 중 사용법을 설명했습니다. 수업에 참석하는 모든 사람은 카드를 받았습니다. 카드 앞면에는 강사나 지도교수가 브리핑을 준비하는 절차의 개요가 적혀 있었습니다. 이 절차는 책에서 제안한 Allen 기술과 유사합니다. 카드 뒷면에는 4단계 “코칭 방법” 방법에 대한 간략한 개요가 나와 있습니다. 작은 주머니 크기의 카드는 학습 과정에서 매우 중요한 도구였습니다. 지도자들은 자신의 업무에 사용되는 방법을 상기시키기 위해 항상 이 카드를 소지해야 했습니다. 직업 브리핑 카드의 예는 다음과 같습니다.
작업 방법
작업 방법 교육의 목적은 관리자에게 기술적인 접근 방식이 아닌 실용적인 접근 방식을 취함으로써 업무에서 입증 가능한 개선을 가져올 수 있는 기술을 제공하는 것이었습니다. 이러한 철학을 적용함으로써 우리는 모든 종류의 군수 생산 공장에서 성공할 수 있는 보편적인 절차를 갖게 되었습니다.
...목표는 관리자가 노동력, 장비, 자재를 보다 효율적으로 사용하여 더 짧은 시간에 더 높은 품질의 제품을 생산할 수 있도록 돕는 것입니다.
이번에도 훈련 절차를 개발하기 위해 4단계 방법이 사용되었습니다. 이 방법에서는 작업을 여러 단계로 나누는 것이 새롭고 향상된 작업 방식을 개발하는 프로세스의 중요한 부분이 되었습니다. 기존 방식을 무너뜨리고 새롭고 개선된 방식을 도입하는 방법을 명확하게 설명하기 위해 라디오 화면을 조립하는 간단한 시연을 수업 시간에 보여주었습니다. 작업 방법 프로그램의 주요 목적은 불완전하거나 결함이 있는 아이디어를 추구하지 않도록 관리자에게 경고하는 것이었습니다. 작업 방법에 대한 4단계 프로세스를 따르면 관리자는 회사 경영진에게 새로운 방법을 제시하기 전에 개선 사항을 파악하고 결정을 내릴 수 있습니다. 작업 브리핑과 같은 절차의 개요는 인쇄되어 작은 주머니 크기의 카드로 강사에게 제공되어 강사가 항상 자료를 쉽게 사용할 수 있도록 했습니다. 작업 방법 카드의 예는 다음과 같습니다. KAIZEN을 소개하는 데 사용된 이 방법과의 유사점은 카드에 설명된 단계를 통해 확인할 수 있습니다. 이에 대해서는 나중에 논의하겠습니다. 운영 방식은 TWI 서비스의 또 다른 매우 성공적인 프로그램임이 입증되었습니다.
업무관계
업무관계 프로그램이 도입된 이유는 주로 다음과 같습니다.
…지도자들은 인간관계 분야, 즉 사람을 관리하는 기술에서 심각한 도움이 필요했습니다.
관리자와 부하직원의 관계에 관한 내용이기는 하지만, 업무와 연결된다는 의미에서 '업무관계'라고 이름 붙인 프로그램이다. 결국 모든 서비스 프로그램이 작동하고 있었습니다. 이 점을 고려하여 주제는 나쁜 결과를 낳는 나쁜 관계그리고 좋은 결과로 이어지는 좋은 관계이는 개발된 "업무 관계" 절차의 기초였습니다. 이 프로그램의 주요 초점은 작은 문제가 더 커지고 확산되기 전에 이해하고 해결하는 것의 중요성을 가르치는 것이었습니다. 업무 관계 교육 개발에서 몇 가지 보편적이고 기본적인 요소가 확인되었습니다. 이러한 요소는 업무 관계 프로그램의 기초를 형성했습니다. 이 프로그램에 따르면 모든 리더는 다음과 같은 핵심 기술을 갖추어야 합니다. 사람들을 독특한 개인으로 대하십시오.
다른 업무 프로그램과 마찬가지로 업무 관계 절차를 개발하기 위해 확립된 4단계 방법이 사용되었습니다. 교육 세션은 관리자와 부하 직원이 일상적으로 직면하는 상황의 예를 사용하여 원칙을 설명하는 것으로 구성되었습니다. 4단계를 각각 예시와 함께 보여주며, 관리자가 문제를 어떻게 해결해야 하는지 설명하였습니다. 교육에 참석하는 각 사람은 자신의 부서에서 절차를 수행하고 결과를 그룹에 보고해야 했습니다. 다시, 업무 관계 카드를 만들어 각 참가자에게 나눠주었습니다. 업무관계 프로세스의 개요는 아래와 같습니다.
노조 내 노사관계
1945년 2월 TWI는 "노조 노동관계"에 관한 교육 매뉴얼을 발행했습니다. 이 매뉴얼의 개발과 출판은 발전된 노동조합을 보유한 수많은 기업들 덕분에 가능해졌습니다. 이 기업들은 노동조합원 훈련 과정에서 작성된 적절한 메모가 포함된 "근로관계" 사본을 제공했습니다. 이 매뉴얼은 사업 관리자를 대상으로 한 것이 아니라 노동조합 조직자를 대상으로 한 업무관계 매뉴얼을 수정한 것입니다. 이 매뉴얼은 노동조합 업무와 관련된 네 가지 실제 사례를 조사했습니다. 매뉴얼의 형식은 업무관계와 동일했습니다. 전국의 노조 지도자들은 작업 프로그램을 매우 긍정적으로 받아들였으며 그것이 조직에 유익하다는 것을 알았습니다.
소프트웨어 개발
훈련 프로그램 개발 훈련은 기업이 직원의 도움을 받아 공장에서 훈련을 조직하고 관리하는 방법을 보여주기 위한 방법으로 조직되었습니다. 이제 TWI 절차가 표준화되었으므로 동일한 4단계 방법론을 사용하여 직원 대상 교육을 통해 기업이 직면한 문제를 해결하기 위한 절차를 만들 수 있습니다. 훈련 역시 위에서 논의한 작업 프로그램을 기반으로 이루어졌습니다. 프로그램 설계 원칙은 제조 전문가로부터 얻은 많은 양의 정보를 기반으로 만들어졌습니다. 사용하기에 적합한 절차를 개발하는 데 필요한 정보를 수집하기 위해 일련의 회의가 개최되었습니다. 개발 과정에서 프로그램 개발 방법론이 크게 변경되었습니다. 기능도 바뀌고 이름도 바뀌었습니다. 결국 4단계 방법을 사용한 소프트웨어 개발 카드의 최종 버전이 출시되었습니다. 이 프로그램의 도입은 다른 세 가지 임원 프로그램과 비슷한 경로를 따랐습니다.
PD 연구소의 책임자는 표준 TWI 관행을 따르고 생산 문제를 설명한 다음 강사가 4단계 방법을 사용하여 문제를 해결하는 방법을 시연했습니다.
프로그램 개발은 TWI가 개발하고 구현한 마지막 시리즈였습니다. 마지막 판이 실행될 때까지 적대 행위는 끝났으며 이는 TWI 활동이 임박했음을 의미했습니다.
곱셈 원리
TWI가 사용한 핵심 기술 중 하나는 전국의 모든 군사 공장에 훈련 프로그램을 배포하는 것이었습니다. 이 접근법은 "곱셈 원리"로 알려져 있습니다. 이 접근 방식의 개념은 간단하지만 결과는 인상적입니다. 간단히 말해서 이 원칙은 다음과 같이 명시했습니다.
표준 방법을 개발한 다음, 다른 사람들을 가르칠 사람들을 훈련시키고, 그 사람들은 점점 더 많은 사람들이 그 방법을 사용하도록 훈련하게 될 것입니다.
곱셈 원리를 적용함으로써 TWI는 5년이라는 짧은 기간 동안 미국 전역의 170만 명 이상의 지도자와 훈련자에게 훈련 수료증을 제공할 수 있게 되었습니다.
다중성의 원칙 외에도 TWI는 의도된 목적에 맞는 교육 프로그램을 엄격하게 준수할 것을 요구했습니다. 트레이너는 매뉴얼을 엄격히 따라야 했습니다. 그렇지 않으면 그들은 가르칠 권리를 잃었습니다. 매뉴얼은 최대 6피트 떨어진 곳에서도 읽을 수 있도록 설계되었으므로 강사는 수업 중에 정보를 쉽게 읽고 참조할 수 있습니다. 각 매뉴얼에는 자세한 정보를 제공하는 섹션이 있었고, 강사가 무엇을 해야 하는지, 무엇을 강조해야 하는지, 심지어 칠판에 무엇을 써야 하는지를 정확하게 나타내기 위해 다양한 글꼴과 기호를 사용했습니다.
직업 훈련 매뉴얼에는 항상 매뉴얼의 형식을 엄격하게 따르도록 상기시키기 위해 모든 페이지에 이 계획에 따라 작업하고 기억에 의존하지 마십시오라는 지침이 포함되어 있습니다. 세 가지 작업 프로그램 매뉴얼 각각에는 항상 동일한 내용을 담고 있는 Dooley의 군수 생산 교관에게 호소하는 내용이 있었습니다.
동일한 높은 기준을 보장하려면 항상 이 계획을 따라야 합니다. 그를 떠나지 마십시오. 계획을 몇 번이나 수행했더라도 기억력에 의존하지 마십시오. 어렵지 않습니다. 항상 지침을 따르면 결코 실패하지 않을 것입니다.
이러한 모든 방법은 다원성의 원칙과 함께 TWI가 다양한 배경과 능력을 가진 많은 강사의 도움을 받아 수많은 기업에 표준화된 커리큘럼을 제시할 수 있게 해주었습니다. 이 기술은 서비스의 품질 수준을 유지하는 방법이었습니다.
카이젠 기술
전쟁 중 미국 산업에서 달성한 큰 성공 외에 TWI 작업의 가장 흥미로운 측면은 KAIZEN입니다. Kaizen은 일본의 경영 방식 또는 TPS(Toyota Production System) 중 가장 인정받고 모방되는 기술 중 하나가 되었습니다. 카이젠은 많은 린 제조 도구 중 하나이지만 그 기원은 20세기 초로 거슬러 올라갑니다. 실제로 찰스 앨런(Charles Allen)의 4단계 방법은 카이젠(kaizen)의 할아버지라고 할 수 있습니다.
작업 방법 - 원래 카이젠
그래서 작업 방법의 목적은 기술적인 접근 방식이 아닌 실용적인(관리적) 접근 방식을 사용하여 생산을 개선할 수 있는 방법을 관리자에게 제공하는 것이었습니다. TWI는 관리자에게 지속적으로 성과를 향상시킬 수 있는 간단하면서도 효과적인 방법을 제공하기 위해 노력하고 성공했습니다. 포켓 카드의 목적은 이를 지속적으로 상기시켜 주는 것이었습니다. 용어 카이젠일반적으로 다음과 같이 번역됩니다. 더 나은 것을 위한 끊임없는 노력아니면 단순히 지속적인 개선. TWI가 작업 방식에서 강조한 것은 말 그대로 카이젠의 정의라고 볼 수 있습니다.
회사의 경영진은 회사의 업무 방식이 관리자를 전문 엔지니어로 만들려고 하지 않는다는 것을 보여줄 필요가 있습니다. 작업 방법은 관리자가 가장 가까운 작업을 약간 개선하는 데 도움이 됩니다.트와이이 아이디어를 경영진과 코치에게 말 그대로 "드릴"해야 합니다. 관리자는 장비, 도구 또는 시설 레이아웃을 크게 변경할 필요가 없는 개선 작업을 수행해야 합니다.
이 진술은 제2차 세계대전 중에 설정된 과제의 중요한 출발점일 뿐만 아니라 현대 산업에서 카이젠의 특성을 보여줍니다.
일본의 경영방식에 관한 책을 집필하고 이를 서양에 소개한 이마미 마사아키(Masaaki Imami)는 다음과 같이 말합니다. Kaizen은 일본 경영 개선을위한 기본 철학적 기반입니다." 매사추세츠 대학의 앨런 로빈슨(Alan Robinson)의 연구에 따르면 일본 경영 관행에서 업무 방식이 카이젠에 대한 언급보다 우선한다는 사실이 확인되었습니다. 작업 방법 교육을 언급하면서 로빈슨은 다음과 같이 말합니다.
이 프로그램의 목적은 관리자에게 지속적인 개선 기술을 교육하는 것이었습니다.
TWI 프로그램이 일본 산업 전반에 어떻게 확산되었는지는 다음 섹션에서 자세히 설명합니다. 앞으로 살펴보겠지만 "작업 방법"이 오늘날 카이젠 방법의 기초라는 것은 분명합니다.
회사신기짓그리고 카이젠 워크숍
Masaaki Imai의 책 "Gemba Kaizen"과 Jeff Liker의 책 "Going Lean"은 TWI 자료를 참조했습니다. 이 문서에 대한 연구는 TWI 보고서 1940-1945(산업 내 교육 보고서: 1940-1945)로 이어졌습니다. 앞서 언급했듯이 보고서에는 만들어진 프로그램에 대해 설명되어 있습니다. 프로그램이 어떻게 만들어졌는지, 무엇이 만들어졌는지, 그리고 서비스가 존재한 5년 동안 작업에 참여한 사람들에 대해 이야기했습니다. 보고서는 Charles Allen의 작업을 많이 언급하여 TWI에 대한 그의 영향력을 확인했습니다. TWI와 카이젠 프로그램을 연결한 가장 중요한 것은 물론 작업 방식의 4단계였습니다. 이는 Shingijitsu Consulting Group이 워크샵에서 개발한 Kaizen 교육 자료에서 제안되었습니다. 1박 5일 90년대 초반.
Shingijitsu는 린 제조 기술을 구현하는 기업을 지원하는 전문 일본 컨설팅 그룹입니다. 이 그룹은 1980년대 후반에 이마이 마사아키(Masaaki Imai)에 의해 서양에 소개되었으며 오늘날까지 컨설팅 서비스를 계속하고 있습니다. 이 회사는 Toyota 회사 그룹의 Tahiti Ono 학생들에 의해 설립되었으며 Shingijitsu 그룹을 형성했습니다. 이 그룹은 카이젠(kaizen) 방법을 전문적으로 실천하고 있으며, 이 방법은 등장과 함께 북미와 유럽 전역으로 퍼졌습니다.
다음은 카이젠 워크숍에 참여하는 모든 사람이 공통적으로 듣는 문구 목록입니다. 그들은 낭비를 제거하고 운영을 개선하며 지속적으로 개선 활동을 위해 노력해야 할 필요성을 강조합니다.
- "왜"와 "무엇을"이라는 질문에 대한 답을 통해 어떤 불필요한 단계를 제거해야 하는지 결정합니다.
- "어디서", "언제", "누가"라는 질문에 대한 답변은 작업 단계를 결합하고 작업 순서를 변경하는 데 대한 단서를 제공합니다.
- "어떻게"라는 질문에 대한 답을 통해 작업을 수행하는 방법을 더 쉽게 이해할 수 있습니다.
- 다른 사람들과 함께 아이디어를 탐색해 보세요.
- 직장인도 좋은 아이디어를 가질 수 있어요. 그들은 우리만큼 많은 아이디어를 갖고 있는 경우가 많으며, 때로는 그보다 더 많은 아이디어를 갖고 있는 경우도 있습니다.
- 개선사항은 실제로 실행되기 전까지는 가치가 없습니다.
- 새로운 방법을 실천에 옮기고, 더 나은 방법을 찾을 때까지 적용해보세요.
- 당신은 언제나 더 잘할 수 있다는 것을 기억하세요. 계속해서 개선할 수 있는 새로운 기회를 찾으십시오.
- 개선할 시간을 찾지 않기 위해 “너무 바빠”서는 안 됩니다.
- 이제 개선이 이루어져야 합니다!
흥미로운 점은 이러한 일반적인 카이젠 워크숍 문구가 실제로 TWI의 작업 방법에 대한 1943년 교육 매뉴얼에서 유래했다는 것입니다. 따라서 kaizen은 TWI 클래스의 일종의 확장 버전입니다. 둘 다 동일한 방법론을 사용하여 개선 사항을 구현하고 접근 방식을 강조합니다. 행동을 통해 배움. Shingijitsum 작업장을 방문한 사람이라면 누구든지 새로운 개선 사항을 개발하거나 개발하기 위해 몇 시간, 심지어 밤을 보낼 수 있었음을 증명할 수 있습니다. 일하면서 배운다.
대부분의 훌륭하고 적용 가능한 아이디어와 마찬가지로 카이젠 아이디어는 일반적으로 새로운 것이 아닙니다. 카이젠은 새로운 개념이 아니라고 말할 수도 있습니다. 사실, 작업 방식으로 돌아가면 카이젠은 이미 50세입니다. 업계에서는 카이젠의 황금 기념일을 축하할 수도 있지만, 이는 완전히 사실이 아닐 수도 있습니다. 그 이유는 다음과 같습니다.
작업 방법의 원칙은 새로운 것이 아닙니다. 30년 전에 개발됐는데.
이 설명은 교육 매뉴얼 Methods of Operation(1943)에서 찾을 수 있으며 Charles Allen의 교육 기술에 대한 4단계 방법을 나타냅니다. 이것이 바로 오늘 우리가 카이젠의 원래 원칙이 탄생한 지 90주년이 되는 날을 맞이하는 이유입니다. 현대적인 방법으로 여겨졌던 산업의 철학이 사실은 아주 오래된 관행으로 잊혀져 왔다는 사실이 놀랍습니다.
가족의 유대트와이그리고 린 제조
이제 위의 내용을 모두 배웠으므로 TWI가 일본 경영 관행에 미치는 영향이 분명해졌습니다. 이 프로그램이 어떻게 일본 산업에 진출하게 됐나요? 현대 경영의 다른 어떤 영역도 영향을 받았을 수 있습니까?
1983년에 Toyota에서 일하기 시작한 John Shook은 이러한 질문에 답할 수 있습니다. 그는 북미 지역의 도요타 생산 시스템과 경영 방식 적용의 기원에 직접적으로 연관되어 있다. 이는 TWI가 가장 영향력 있는 일본(및 글로벌) 제조업체 중 하나에 미친 영향을 조명합니다.
“내가 열었어요 (재료트와이) NUMMI New United Motor Manufacturing을 위해 Toyota의 교육 자료 중 일부를 채택했을 때 우연히 나 자신을 위해. 내가 특정 훈련 프로그램의 개념에 대해 어려움을 겪었을 때, 나의 일본인 동료는 30년 전에 받았던 것과 똑같은, 누렇고 너덜너덜하고 커피 얼룩이 진 영어 교과서 사본을 가져왔습니다. 유일한 것은 당시 교과서에 커피 얼룩이 없었다는 것입니다. 놀랍게도 도요타가 출시하려고 계획한 프로그램은 수십 년 전에 미국인들이 일본인에게 가르쳤던 것과 유사했습니다."
침투트와이일본 업계에
TWI의 일본 산업 진출은 제2차 세계대전 말부터 시작되었습니다. 전쟁이 끝난 후 연합군이 일본을 점령하는 동안 더글러스 맥아더 장군이 집권했습니다. 그의 점령 당국은 일본 산업 기반의 완전한 파괴가 임박하여 시민 불안이 발생할 가능성이 높다는 것을 재빨리 깨달았습니다. 서구에서 예상했던 처벌 대신 일본 산업을 재건하기로 결정했습니다. 페레스트로이카의 주요 임무는 전쟁 전후에 존재했던 군국주의를 제거하고 산업에 민주적 방향을 도입하는 것이 었습니다. MacArthur 점령군 중 일부는 TWI와 미국에서의 성공에 대해 알고 있었습니다. 그들은 TWI 프로그램이 산업을 재건하고 국가 차원에서 일본에 민주적 원칙을 도입하는 데 꼭 필요한 것이라고 느꼈습니다. Alan Robinson의 저서 Corporate Creativity에서 그는 당시 일본의 상황을 설명하는 1949년 메모를 공개합니다.
리더십은 일반적으로 "눈으로" 수행되는 "일상적인" 과정입니다. 훈련은 한 사람이 경험이 더 많은 다른 작업자 아래에 배치되어 그에게서 기술을 배울 때 수행됩니다. 이 관행은 현대 관리 방법과 완전히 호환되지 않으며 직원이 중요한 결과를 얻는 것을 허용하지 않습니다.
아마도 이 문구는 1949년 일본의 상황을 가리키는 것이 아니라 많은 기업의 현재 상황을 묘사하는 것 같습니다.
점령 당국은 일본에 TWI 프로그램을 제공했습니다. TWI Inc.가 해당 작업을 담당하도록 임명되었습니다. 오하이오주 클리블랜드 출신. 이 회사는 전쟁 중 미국에서 TWI 강사였던 Lowell Mellon이 운영했습니다. 그의 임무는 일본에서 강좌를 가르치고 곱셈 원리를 적용하는 것이었습니다. Mellon과 3명의 강사는 6개월 동안 35명의 선임 강사를 교육하고 더 큰 영향을 미칠 수 있는 곱셈 원리를 전파하기 위한 기반을 마련했습니다. Mellon이 떠났을 때 몇몇 정부 기관은 계속해서 TWI를 일본 산업에 배포했습니다. 1995년까지 거의 100,000명의 TWI 강사가 교육 자격을 취득했습니다. 공식 수치는 실제 상황을 반영하지 않습니다. 왜냐하면 많은 강사들이 문서를 받고 회사로 돌아와 TWI 프로그램에 대한 내부 교육을 조직하기 때문입니다. 예를 들어, Toyota는 "Toyota Workplace Training"을 의미하는 TTWI를 도입했습니다. Takahiro Fujimoto는 Toyota 생산 시스템이 Toyota에서 어떻게 탄생하게 되었는지에 대한 자세한 분석을 제공합니다. 그는 Toyota의 경영 시스템에 대한 TWI의 영향을 다음과 같이 언급합니다.
관리 기술 측면에서 일본 자동차 제조업체는 다음을 포함하여 과학적 관리와 관련된 미국의 접근 방식을 계속 연구했습니다.트와이...품질 관리와 지속적인 개선(카이젠)을 유지하기 위한 일선 관리자 교육은 1950년대에 등장했습니다.트와이.
로빈슨이 발견한 또 다른 흥미로운 사실입니다. 훈련 방법은 1950년에 일본어로 번역되었지만 약 20년 동안 변함이 없었습니다. 오늘날 일본 기업의 경험 많은 관리자 중 다수는 전쟁이 끝난 후에도 산업 구조 조정을 담당하는 젊은 전문직 종사자였습니다. 그들은 TWI 프로그램(및 기타 여러 프로그램)에서 교육을 받았으며 경력 전반에 걸쳐 이러한 방법을 수행했습니다. 아래에서 볼 수 있듯이 일본 산업의 TWI는 오늘날에도 계속해서 일본 경영에 영향을 미치고 있습니다.
활동을 통한 학습
우리가 본 것처럼 원리는 활동을 통한 학습 TWI 프로그램이 구축된 기반이었습니다. 모든 교육 프로그램은 교육생이 작업 현장에서 절차를 적용하고 그룹에 보고하는 방식에 의존했습니다. TWI 1940-1945 보고서는 프로그램의 네 가지 주요 구성 요소 중 하나인 이 문구를 매우 자주 사용합니다.
교육은 이론보다는 실증과 실습을 바탕으로 이루어져야 합니다..
그리고 여기에서 Charles Allen의 영향이 느껴집니다. 그의 4단계 방법은 완벽한 환경을 조성하는 데 도움이 되었습니다. 활동을 통한 학습. 전쟁 중에 미국에서 성공적으로 개발 및 홍보된 것이 바로 이 TWI 개념이었고, 전쟁 후 점령 연합군이 일본에 가져와 도입한 것도 바로 이 개념이었습니다. 이것은 Walter Dietz가 Learn By Doing이라는 TWI에 관한 책을 자체 출판한 TWI 프로그램의 근본적인 측면이었습니다. 오늘날에도 이 관행은 여전히 기본입니다.
저자는 대학 졸업 직후 첫 직장인 아이신 세이키(Aisin Seiki)로부터 활동을 통해 학습 경험을 쌓았다. Aisin은 Toyota Group 계열사이자 Toyota의 최대 공급업체 중 하나입니다. 아이신이 현지 토요타 공장에 납품하기 위해 북미로 이주한 이후, 책의 저자는 “가서 직접 하라”, “생산 라인의 작업장에 가서 직접 해보라”는 말을 끊임없이 듣는 생산 엔지니어가 됐다. .” 이러한 상황은 Charles Allen이나 TWI 프로그램이 제안한 최선의 방법은 아닐 수도 있지만 비슷한 것이었습니다. 저자와 함께 일했던 일본 엔지니어들 역시 제조업이 처음이었을 때 “직접 해보라”는 말을 자주 들었다. 저자가 CNC 기계 작업 매뉴얼을 완전히 일본어로 마스터하고 예기치 않게 몇 가지 부품을 처리한 후, 그는 행동을 통해 배웠다. 저자는 조립라인 작업자로도 많은 시간을 보냈다. 앞으로 살펴보겠지만 이는 가르치는 데 사용되는 또 다른 기술입니다. 활동을 통한 학습.
활동을 통한 학습의 또 다른 예는 John Shook의 기사 "Becoming Lean"("Becoming Lean")에 나와 있습니다. 린 되기). "도요타 생산 시스템의 교훈" 섹션에서는 그의 첫 번째 교훈을 설명합니다.
활동을 통해 학습한다는 것은 여러 대의 기계를 만드는 것을 의미합니다. 몇 주간의 적응 끝에 저는 모형 조립 작업장에 배치되었습니다.화관타카오카에서. 비록 그곳에서 보낸 시간의 매 순간이 감사하다고 말할 수는 없지만 훌륭한 경험이었습니다.
John은 Toyota 생산 라인에서 작업하고 스탬핑, 용접, 페인팅 및 최종 조립을 수행하면서 이 방법에 대한 경험을 쌓았습니다. 이 관행은 엔지니어와 관리자가 자신이 담당하는 프로세스에 대한 자세한 이해를 제공하는 데 사용됩니다. 뭔가를 이해하는 것보다 더 좋은 방법은 없습니다 행동을 통해 배우다.
위에서 볼 수 있듯이 행동을 통한 학습은 일본의 학습 스타일로 간주되지만 그 뿌리는 제2차 세계대전 이후 일본에 도입된 TWI 프로그램에 뿌리를 두고 있습니다.
리더 개발
TWI는 또한 경영진과 협력하는 방식을 일본 산업에 도입했습니다. 감독자는 항상 생산에서 중요한 역할을 해왔고 계속해서 수행해 왔지만, 팀과 팀 리더의 역할이 커지면서 TWI는 감독자와 운영자 간의 상호 작용에 집중하게 되었습니다. Toyota 시스템에서 팀 리더의 중요한 역할을 잘 알고 있는 사람들에게는 TWI 교육과의 연관성이 매우 분명합니다. 팀 리더는 코치, 리더, 조언자, 대리자, 지지자, 개선 실행자의 역할을 수행합니다. 이러한 기능은 세 가지 작업 프로그램 및 관리자에게 가르친 내용과 관련이 있습니다.
1. 작업 지침 교육을 통해 관리자는 적절한 인력 교육의 중요성과 그러한 교육을 제공하는 방법을 이해할 수 있었습니다.
2. 방법 교육에서는 지속적인 개선을 위한 아이디어를 창출하고 구현하는 방법을 보여주었습니다.
3. 업무 관계 훈련을 통해 리더십과 대인 관계 기술을 배웠습니다.
TWI와 Charles Allen이 강조한 것처럼 감독자(트레이너)는 업무에 대한 광범위한 지식을 가지고 있어야 합니다. 학습자가 정보를 받고, 이해하고, 지식을 업무에 적용할 수 있도록 지도할 수 있는 능력이 있어야 합니다. 또한 TWI와 작업 방법 프로그램에서는 관리자가 작업자가 생산을 개선하기 위해 자신의 아이디어를 사용하도록 장려해야 했습니다. 오늘날 일본 경영에서 팀 리더 또는 관리자의 역할은 TWI가 업계 전체를 위해 수행한 역할을 철학적으로 반영합니다.
고위 경영진 지원
린 제조에 대해 읽어본 적이 있거나 린 기술을 구현하기 위해 노력한 사람이라면 누구나 성공적인 구현의 핵심은 경영진의 무조건적인 지원이어야 한다는 것을 이해합니다. 이는 모든 종류의 변환에 대한 필수 요구 사항입니다. TWI 프로그램의 또 다른 흥미로운 측면은 교육이 진행되는 제조 공장의 감독 지원에 대한 강력한 요구 사항입니다. TWI 교육이 시작되기 전에 최고 경영진의 강력한 지원이 확보되어야 합니다. TWI는 자신의 책임과 호스트 회사의 책임에 관한 구속력 있는 지침을 확립했습니다. TWI가 개발한 모델은 아래와 같습니다.
최고 경영진 지원에 대한 요구 사항도 TWI의 "생산 대 생산" 개념의 일부였습니다. 특히, TWI 보고서 5장은 경영진 지원의 필요성을 다루고 있으며 제목은 "경영진과의 협력"입니다.
1943년트와이경영진과 관리 회사에 프로그램에 대한 자세한 정보를 제공한 후에만 기업에서 프로그램을 시작해야 한다는 것이 인정되었습니다.트와이. 또한 경영진은 이러한 프로그램의 효과적인 운영에 대한 책임을 이해해야 했습니다. 바쁜 회사 사장은 프로그램을 열정적으로 지지할 수도 있지만, 무능하거나 프로그램의 기능을 이해하지 못하는 관리자는 장벽이 될 수 있습니다.
TWI 리더들은 고위 경영진의 지원이 필요하다는 사실을 잘 알고 있었습니다. 그들은 또한 지원을 받으려면 프로그램을 경영진에게 "판매"해야 한다는 것을 이해했습니다. TWI는 이에 대한 자체 접근 방식을 개발했습니다. 그들은 교육을 관리 도구로 제시하고 방법보다는 결과를 제시하는 데 노력을 집중했습니다. 그들은 관리자들이 주로 실제 생산 결과에 관심이 있다는 것을 이해했습니다. 이것이 바로 TWI가 성공적인 출발을 하고 국가 차원에서 성공이 필요한 수많은 회사 경영진의 지원을 얻는 데 도움이 된 것입니다.
코칭
일본 경영 철학의 또 다른 아이디어는 직원을 안내하고 관리하기 위해 "코칭"을 사용하는 것입니다. 이 용어는 사람을 관리하는 개선되고 현대적인 방법으로 모든 수준에서 논의됩니다. 이는 "오래된" 권위주의적 관리 스타일에서 "새로운" 코칭 스타일로의 전환으로 간주됩니다. 관리 방법으로 코칭을 사용하는 것은 TWI 보고서에서 반복적으로 언급됩니다. 또한 보고서의 전체 섹션은 코칭과 그 적용에 전념합니다. TWI는 트레이너가 훈련 중에 따라야 할 5가지 사항을 제시했습니다. Walter Dietz는 그의 책에서 다음과 같은 점을 반복합니다.
1. 논쟁을 벌이고 장점을 보여주세요.
2. 원리에 대한 이해를 구축합니다.
3. 문제를 하나 골라 함께 해결해 보세요.
4. 학생이 다음 문제를 스스로 해결하게 하세요.
5. 좋은 결과와 노력에 대해 격려하고 칭찬한다.
TWI 보고서는 직장 훈련에서 코칭 원칙을 따르는 것이 무엇을 의미하는지 간략하게 설명하고 정의했습니다. 보고서는 코칭을 훈련 프로그램 자체와 연결하고 코칭이 곱셈 원리를 어떻게 지원하는지 설명했습니다.
코칭이란 누군가가 자신이 하려고 하는 것보다 더 나은 일을 하도록 돕는 것을 의미합니다.
프로그램의 목적트와이그리고 코칭은 문제를 해결하는 것이 아니라, 문제가 생겼을 때 해결하는 능력을 키우는 것입니다.
이 모든 것은 학생들과의 개인적인 접촉이 있음을 의미합니다. 전화나 편지, 심지어 강의로도 가르칠 수 없습니다. 특정 사람과 협력해야 합니다. 그의 상사는 직장에서 그와 함께 일하기에 가장 좋은 사람입니다. 단순히 비난하는 것이 아니라 어떻게 하면 일을 더 잘할 수 있는지 보여줄 수 있을 뿐만 아니라 왜 그 결과를 얻었는지 설명하여 다시 성공을 거둘 수 있도록 할 수 있습니다.
오늘날 기업은 관리자가 사람들을 보다 효과적으로 이끌 수 있도록 이 "새로운" 방법을 홍보하고 싶어합니다. 실제로 코칭은 TWI 보고서에서 알 수 있듯이 업계에서 새로운 작업 방식이 아니지만 단순히 잊혀졌을 수도 있습니다. 4단계 Four Horsemen 방법과 함께 TWI는 Charles Allen으로부터 직장 코칭의 가치를 배웠습니다.
시간이 지남에 따라 직원들은 강사를 매장 관리자나 감독보다는 코치로 인식하기 시작할 것입니다... 훌륭한 리더십을 갖춘 직원들은 질문하는 것을 두려워하지 않고 많은 토론과 논의가 있을 것입니다. 근로자는 강사의 감독 하에 있든 아니든 상관없이 항상 업무를 수행합니다. 모든 관계는 본질적으로 비즈니스적이고 자연스러울 것입니다.
Allen은 오늘날에도 많은 기업이 달성하려고 노력하고 있는 이상적인 작업자-훈련자 상황을 설명합니다.
카이젠 덕분에 해고됨
TWI는 계속해서 개발된 프로그램을 교육하고 전국적으로 출시했습니다. 작업 방법을 가르칠 때에도 같은 질문이 자주 제기되었습니다. 실제로 이러한 질문은 너무 자주 제기되어 TWI가 이에 대한 표준 답변을 개발했습니다. 카이젠을 시행하는 동안 자주 묻는 가장 일반적인 질문 중 하나는 변화의 결과로 직원이 해고되는 경우 어떻게 해야 하는가입니다. TWI는 이 문제가 회사의 책임 내에 있어야 한다고 강조했습니다. 그럼에도 불구하고 TWI는 이러한 상황에 처한 기업에 대해 다음과 같은 일반적인 요청도 제시했습니다.
전쟁 기간의 특수한 상황에 대처할 때 작업 방식 변경으로 인해 해고되는 사람이 없도록 하고, 석방된 근로자를 다른 작업장으로 이동시키는 것이 좋습니다.
'5W1H'와 '5 Whys'
5W1H 방법론의 유래는 '작업 방식(Work Methods)'으로, '왜', '무엇을', '어디서', '언제', '누가', '어떻게'라는 질문에 해당하는 이름을 따서 명명됐다. . 질문은 작업을 개별 단계로 나누고 해당 작업에 관련된 모든 작업자를 인터뷰하여 새롭고 향상된 방법을 개발하는 데 사용됩니다. 이러한 질문을 적용하는 것은 이전 방법에서 새로운 방법으로 이동하는 4단계 "작업 방법" 절차의 2단계였습니다. 질문은 작업을 어떻게 더 잘 구성할 수 있는지 알아보기 위해 고안되었습니다.
첫 번째 작업 방법 수업은 일반적으로 관리자의 "질문하는" 행동을 개발하도록 설계되었으며, 이는 이미 거의 표면에 있는 새로운 아이디어의 출현에 기여했습니다. 그러나 더 자세한 질문을 사용한다는 것은 표면에 있는 것보다 훨씬 더 나아갈 수 있다는 것을 의미하고, 단순한 소망의 수준에서는 절대로 자발적으로 나타나지 않을 아이디어를 개발할 수 있다는 것을 의미했습니다.
작업 방법 분석 과정에서 활동의 본질을 효과적으로 포착하기 위해서는 먼저 설명에서 동사에 주목하는 것이 매우 유용한 것으로 나타났습니다. (동사는 일반적으로 작업 이름의 첫 번째 단어입니다.) 단계). 예를 들어 조립 프로세스를 여러 단계로 나누어 보겠습니다. 이 프로세스는 두 단계로 구성됩니다. 1. 바닥에 있는 상자를 찾으세요. 2. 볼트를 잡습니다. 첫 번째 질문은 다음과 같습니다. 이것이 왜 필요한가요? 상자를 찾아야 하는 이유를 묻는다면 아마도 상자에서 볼트를 빼내라는 대답이 나올 것입니다. 동사에주의를 기울이고 왜 찾아야하는지 묻는다면 볼트 상자가 작업대에 있어야 함을 즉시 알 수 있습니다.
Kaizen은 오늘날에도 여전히 5W1H 질문을 사용하여 개선 기회를 식별합니다. 질문의 사용은 TWI가 작업 방법의 일부로 포함시킨 이후로 거의 변하지 않았습니다. 토요타는 오늘날까지도 이 기술을 사용하고 있음에도 불구하고 수정된 문제 해결 기술인 5W1H(5 Why 및 1 How)도 사용합니다. 흔히 이 방법을 “5 Whys”라고 합니다.
문제가 생겼을 때, 그것을 어떻게 연구해야 할지 충분한 주의를 기울이지 않으면 우리가 얻는 결과가 흐릿해질 수 있습니다. Toyota에서는 자음 5W와 추가로 1H를 사용합니다. 5W는 일반적인 왜(Why), 무엇을(What), 어디서(Where), 언제(When), 누가(Who), 어떻게(How)가 아닙니다. 각 단어는 "왜"라는 질문으로 대체되지만 "어떻게"는 동일하게 유지됩니다. 이런 방식으로 우리는 문제의 실제 원인을 파악하는데, 이는 일반적으로 더 분명한 원인 뒤에 숨겨져 있습니다. 실제 이유를 이해하는 것이 매우 중요합니다.
5가지 Why를 사용하는 방법을 배운 사람들에게는 1945년 작업 방법에 속하는 위에 설명된 순서가 기본이라는 것이 분명합니다. 문제 해결 과정이나 카이젠 개선을 모색할 때 “5 Whys”가 사용되는 것도 논리적입니다.
폐기물 제거
5 Whys의 확장으로서, 업무 방식은 성과를 향상시키거나 현대적인 용어로 낭비를 제거하는 것을 목표로 합니다. 다음 논의에서는 TWI 보고서의 분석 기법과 이것이 4단계 "작업 방법" 절차에서 어떻게 사용되는지에 중점을 둡니다. 우리가 기억하는 것처럼 4단계 방법의 계획은 카이젠 워크숍에서 사용되는 방법론과 매우 유사합니다. 작업 단계 나열, 각 단계에 대한 질문, 새로운 방법 개발(결합, 재배열, 단순화), 새로운 방법 적용 등 이 모든 것이 "작업 방법" 및 Kaizen 워크샵의 일부입니다. Kaizen과 Work Methods는 모두 낭비를 제거하기 위해, 즉 프로세스에서 불필요하거나 가치 없는 활동을 제거하기 위해 노력합니다.
작업 속도를 높이는 것이 아니라 불필요한 단계를 제거하여 개선이 이루어집니다.
더 나은 방법이 개발될 때까지 기존 방법을 사용합니다.
아마도 이것이 이마이 마사아키가 1986년 책에서 다음과 같이 말한 이유일 것입니다.
좋은 경영의 기본 개념으로 KAIZEN을 제안하고 싶습니다. 지난 30년 동안 일본에서 개발된 철학, 시스템 분석 및 문제 해결 도구를 통합하는 스레드입니다. 그 사명은 지속적인 개선과 더 나은 일을 하기 위한 개인의 노력입니다.
TWI는 생산 개선 수단으로 우수한 관리 관행을 장려하는 것 이상을 수행하지 않았습니다.
미국 산업은 왜 졌는가트와이
따라서 이렇게 간단하고 성공적인 프로그램의 개발자, 구현자 및 교사인 미국이 왜 그것을 잃었는지에 대한 의문이 제기되고 이제 일본 경영의 기적 뒤에 무엇이 있는지 전혀 알 수 없습니다. 이러한 질문에 대한 직접적이거나 간단한 대답은 없습니다. 그러나 일어난 일에 중요한 역할을 한 특정 요인이 있습니다.
산업계의 1위
제2차 세계대전이 끝날 무렵, 미국은 산업계의 정점에 있었습니다. 국가는 전쟁 전과 전쟁 중에 미국과 동맹국에 제품을 공급했습니다. 산업 역량이 엄청나게 증가했습니다. 미국은 엄청난 양의 자원과 자연적 장벽(대서양 및 태평양)을 보유한 결단력 덕분에 인프라가 아무런 피해도 입지 않는 주요 초강대국이 되었습니다. 실제로 미국은 이전보다 애국심이 높고 산업 기반이 탄탄한 좋은 나라였습니다. 미국 권위의 규모는 해외에서 싸운 "남자들"에 의해서도 기여되었습니다.
"남자 아이들이 돌아 왔습니다
전쟁이 끝나자 해외에서 싸웠던 병사들은 전쟁 전에 일했던 집과 공장으로 돌아갔습니다. TWI는 더 이상 존재하지 않습니다. 승리 후에는 서비스의 서비스가 더 이상 필요하지 않았습니다. 예배 지도자들은 상황을 인지하고 있었고, 종말이 불가피하다는 점을 미리 이해하고 있었다. 보고서에는 끝이 며칠밖에 남지 않았다는 것을 깨닫고 느낀 점을 적었습니다. 사실 이 느낌은 5년 내내 지속됐다.
민간 생산으로 돌아가는 것도 어려운 일이었습니다. 결국, 전쟁에서 돌아온 사람들은 TWI 기술에 대한 훈련을 받지 않았으며 국가 TWI 지원 네트워크는 더 이상 존재하지 않았습니다. 전쟁에서 돌아온 사람들이 단순히 이전에 했던 일로 돌아가는 것은 당연했습니다. TWI 지도자들은 전쟁이 끝난 후 발생할 수 있는 문제를 이해하고 이에 대해 보고서에 썼습니다.
TWI 프로그램을 단순화하려는 욕구로 인해 가장 일반적인 경우만 반영하게 되었습니다. 그러나 그들의 개발에는 심각한 문제가 발생하지 않았습니다. 그러나 필수가 아닌 것(현재 상황에서는 중요하지 않은 것)이 많이 폐기되었다는 점을 기억해야 합니다.
TWI 프로그램은 국가가 이전에 경험하지 못한 조건 하에서 개발되었습니다. 국가 군사 기업은 실험실, 실험 기지 및 시험장이었습니다. TWI가 존재하는 한 개발은 계속되었습니다. 그러나 이상적인 프로그램은 없으며 모든 경우에 좋은 프로그램도 없습니다. 요구 사항이 변화함에 따라 프로그램도 개선되어야 합니다.
Dooley, Dietz, Kane 및 Conover는 전쟁이 끝나면 프로그램이 중단되어 더 이상 필요하지 않다고 느꼈던 것 같습니다. 돌이켜보면 TWI는 전시 요구에 부응하여 기업 경영진에게 서비스를 제공하기 위해 많은 노력을 기울였습니다. TWI 지도자들은 훈련만큼 프로그램 홍보에 많은 시간을 할애해야 한다고 제안했습니다. 필요의 부족, 훈련받지 않은 근로자의 복귀 등 모두 TWI 원칙이 점차 인기를 잃을 것임을 나타냅니다. 시간이 보여 주듯이 이것이 정확히 일어난 일입니다.
변화에 대한 저항
마지막 요소인 변화에 대한 저항이 TWI의 소멸에 기여했기 때문에 고려해 볼 가치가 있습니다. 변화에 대한 사람들의 저항은 당연했습니다. 대부분의 사람들은 변화해야 한다는 압박감을 느끼더라도 자신의 안전지대를 유지하려고 노력할 것입니다. 이러한 동작은 업계에서도 일반적입니다.
잡지의 기술 기자 미국 기계공수석 도구 제작자에게 새로운 도구 시스템을 보여 주려고 노력하는 친구의 이야기를 들려줍니다. 그러나 그는 쓸모없는 "신기술" 방법을 강요했다는 비난을 받았습니다. 그는 아무것도 강요하지 않았고 단지 업계에서 무슨 일이 일어나고 있는지 보여 주려고 노력했습니다. 흥미롭게도 이 이야기는 1904년경에 일어났습니다.
업계는 항상 변화에 저항해 왔습니다. 이는 『린사상』이라는 책에 잘 나타나 있다. 린 사고) 및 "린이 되기"( 린 되기). 두 책 모두 생산 변화를 도입하는 데 따른 어려움에 대한 이야기와 정보를 담고 있습니다. 더 넓은 의미에서 오늘날 일본의 경영 방식을 실행하는 것도 비슷한 어려움에 직면해 있습니다. 물론 일본의 경영과 린 제조는 TWI 프로그램보다 훨씬 더 많은 것을 다루지만 뿌리는 동일합니다.
결론
이 기사에서 논의한 모든 내용이 TWI 관행이 일본 경영 및 린 제조 관행을 반영하는 유일한 방법은 아닐 수도 있습니다. 다른 많은 것들도 그들의 발전에 영향을 미쳤습니다. 그러나 우리는 한 가지 확실한 사실을 확신합니다. TWI는 실제로 일본 경영 및 린 제조 발전에 중요한 역할을 했습니다. 어떤 경우에는 영향이 직접적(예: 작업 방법)이었고 어떤 경우에는 간접적이었습니다. 결과적으로 대부분의 방법과 개념은 일본에 남아있었습니다. 일본의 변화에 대한 필요성은 전쟁 이후에 나타났지만 오늘날에도 여전히 존재합니다.
미국 기업은 전쟁 후 TWI 방법을 지속, 개발 및 적용하지 못했지만 오늘날의 기업은 종종 변화를 꺼리고 카이젠 기술을 사용하는 것을 꺼립니다. 그러나 사실 카이젠이나 일본식 경영은 일본식, 미국식이라고 할 수 없습니다. 이는 양국이 기여한 진화 과정의 결과입니다. 아이디어는 아마도 Charles Allen에서 시작되었을 것입니다. 그러나 양국에서 수천 명의 사람들이 기여했습니다.
그러나 오늘날에도 이러한 기술을 성공적으로 적용할 수 있는지에 대한 의문이 남아 있습니다. 많은 제조사들이 일본 특유의 문화로 인해 일본 방식과 카이젠 기술이 일본 기업에만 적용 가능한 것으로 잘못 인식하고 있지만, 사실은 그렇지 않습니다.
Toyota의 경험을 복제할 수 없기 때문에 많은 사람들은 Toyota의 성공이 문화적 특성에 있다고 믿습니다. 그러나 그것은 그렇지 않습니다.
우리는 이미 이 모든 방법이 대략 100년 정도 되었다는 것을 보여주었습니다. 역설적이지만 미국 산업은 일본 경영과 린 제조의 기초가 된 방법을 개발했습니다. 그러나 이제 미국은 이러한 방법을 오늘날의 생산에 완전히 도입하기 위해 고군분투하고 있습니다. 미래 미국 제조업의 성공은 우리가 이미 해냈다면 그것을 할 수 있다는 주장에 달려 있을 것입니다.
주제에 관한 문헌
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스미르노프 세르게이 레오니도비치 (상트 페테르부르크)
국가생산성센터 소장. 노동생산성 향상 전문가로, 인력 50~50만 명 규모의 많은 러시아 기업에서 효율성 개선 프로젝트를 성공적으로 수행한 바 있다.
TWI 교육 방법론의 세부 사항에 대한 개별 교육과 세계 최고의 TWI 전문가 DONALD DINERO의 트레이너-멘토 교육을 받은 TWI 전문가, 상을 받았습니다. 운영 우수성에 대한 신고상(Shingo Prize).교육학 후보자. VIPTS에서 박사과정을 밟고 있습니다. 레닌그라드 주립 교육학 연구소 경제 과학 석사. ISO 9000 수석 심사원 인증서를 보유하고 있습니다. REFA 생산 공정 최적화; MTM. 러시아 MODAPTS 대표 - 미량원소 배급.
트와이노동 기술 개발이 필요한 모든 분야에 적합합니다. 오늘날 TWI 프로그램은 가장 현대적인 품질 및 안전 요구 사항을 충족하고 기업의 특정 작업에 "맞춤형"인 작업자 교육 시스템을 구축할 수 있으므로 규모와 산업에 관계없이 모든 기업에서 성공적으로 사용됩니다. .
타겟 고객: 세미나는 HR 서비스 책임자, 인사 관리 서비스 책임자, 전문 교육 및 인력 예비를 담당하는 인력 교육 및 개발 부서, 생산 책임자, 매장 관리자, 현장 감독을 대상으로 합니다.
표적: TWI 기술을 기업 교육 표준에 통합하여 기업 내 직원의 수신 교육, 적응 및 멘토링 시스템을 개선합니다. 직장에서 학습 기술을 구축합니다. 기업 교육 결과:직업 훈련 기술을 갖추고 직장에서 기술을 적용할 수 있는 직원입니다. 고급 기본 레벨
직원들은 다음 사항을 알게 됩니다.
- 비효과적인 교육이 생산, 품질관리, 안전, 비용절감 분야에 어떤 부정적인 영향을 미치는가?
- 모든 작업을 시작하기 전에 작은 단계로 나누는 것이 얼마나 중요한지, 그리고 실습 교육의 중요성도요.
- 작업을 단계별로 나누는 방법.
- 학습에 대한 4단계 접근 방식의 효율성.
- 기본 작업 지침을 위한 작업 계획을 준비하는 방법 직원은 다음을 수행할 수 있습니다.
- 귀하의 작업 환경에 4단계 교육 접근 방식을 적용하십시오.
- 워크플로우를 주요 단계로 분류
- 핵심 포인트 강조
- 훈련 준비
- 포켓 노트 사용
- 근로자의 다기능 교육을 위한 계획 개발
작품으로 표현될 결과
습득한 지식과 트레이너 기술 개발의 결과로 작업 운영 교육의 질이 향상되고 노동 생산성 및 제품 품질이 향상됩니다. 훈련기간이 단축됩니다.
기업에서 사용하기 위한 방법론 자료:
통합 문서
포켓 카드 "작업 지침"의 형태
작업을 작업으로 분할하는 형태
역량 매트릭스 양식
직업 훈련 계획 양식
강사 기술 체크리스트
훈련 프로그램:
1. 기업 내 멘토링 및 현장 교육 문제를 업데이트합니다. 효과적인 훈련 시스템을 위한 기준에 대한 이해 형성
2. 리더의 5가지 요건
3. 비효율적인 학습 기술
4. 신입사원 교육에 대한 올바른 접근 방식. JI - 산업 교육
5. 4단계 지도방법
6. 4단계 지시를 수행하는 기술을 연습합니다.
7. 작업 운영 분석. 업무 프로세스를 단계별, 핵심 포인트로 세분화하여 교육
8. 프로그램 참가자의 작업 운영 분석 기술 개발. 학생들을 위한 시범수업 진행
9. 생산의 기능적 보안 평가. 워크플로 다이어그램
10. 생산의 기능적 보안을 평가하는 기술 실습(역량 매트릭스 작성)
11. 생산직 근로자의 다기능 교육을 위한 계획 개발. 포켓 노트의 형성
12. 4단계 지시를 수행하는 기술을 연습합니다. 학생들을 위한 시범수업 진행
13. 어려운 상황에서 학습하는 기술
14. 귀하의 부서에 대한 산업 교육 계획 수립
15. 프로그램 참가자의 시범 교육을 실시합니다.
관리자 중 90%는 다음과 같이 인정합니다. 오늘날 자격을 갖춘 직원을 찾거나 교육하는 것보다 새 장비를 구입하거나 대출을 받는 것이 더 쉽습니다.
자격을 갖춘 직원 부족으로 인해 주문 마감일을 놓치고 결함 수준이 높고 생산성이 낮으며 고장 및 사고가 발생합니다.
"직업 교육 - 기업" 단계에서 전문 기술 형성의 연속성이 중단되었습니다.
많은 기업에서 린 제조 및 생산 시스템을 도입하고 있지만 일정 수준에 도달하면 관리자는 이것이 새로운 장비, 혁신 제안 수 또는 최신 SAP 시스템의 문제만이 아니라는 것을 이해하기 시작합니다.
생산 시스템의 가장 중요한 요소, 즉 지식과 기술이 의존하는 사람에 초점을 맞추는 사람은 거의 없습니다.
- 기업경쟁력- 관리 수준에서;
- 생산성과 품질- 작업장 수준에서.
전문가들에 따르면, 대부분의 러시아 기업 직원들의 전문적인 준비 상태는 "약한 연결고리"입니다. 제약 이론에 익숙한 사람들은 전체 시스템에 대한 효과를 얻기 위해 주요 노력이 어디로 향해야 하는지 알고 있습니다.
기업의 업무 기술 훈련 기능이 누구에게도 지원되지 않는다는 사실로 인해 상황이 더욱 악화됩니다.
- 인재육성 서비스작업자의 기술 수준에 "구부리지" 않습니다. 생산성 및 품질 - 생산 지표
- 생산작업 기술을 분석하고 개발하는 방법이 없습니다.
- PS 개발부그는 이것을 자신의 임무로 생각하지 않고 린 제조(Lean Manufacturing) 개발에만 전념합니다.
일반적으로 기업의 인사 서비스 지위는 생산 책임자, 수석 엔지니어, 수석 기술자, 변전소 이사의 지위보다 현저히 낮으며 인력 교육 예산도 그에 상응합니다.
약간의 심리학, 아니면 왜 현대화일까요?
현대화에 대한 수백만 달러의 투자가 조직적 조치(공간이 있는 곳에 배치)나 직원의 적절한 교육을 통해 지원되지 않았을 때 많은 기업의 의사 결정을 관찰하면 경제적 사고 유형에 대한 반성을 촉발합니다. 비즈니스 문제를 해결하기 위한 방법의 맥락과 구현 가능한 솔루션 제안. 사고 유형은 기존 경험과 지식을 기반으로 정보를 변환하는 개별적인 방법입니다.
| 사고형 | 비즈니스 문제를 해결하는 방법 | 제안된 솔루션 | 등급 |
|---|---|---|---|
엔지니어링 및 생산 |
기술 및 기술 방법. |
장비를 교체하고, 기술을 바꾸겠습니다. |
|
금융 및 마케팅 |
금융, 마케팅, 법적 방법 |
우리는 비용을 절감하고, 새로운 시장에 진출하며, 경쟁사의 주식을 매입할 것입니다. |
|
조직 |
BP, PS, 카이젠 도입, 과학적인 노동 조직, TOS, 6 시그마, 표준 개발. |
5C를 구현하고, VSM을 구축하고, 칸반을 도입하겠습니다. |
|
IT 사고. |
비즈니스 의사결정 자동화 |
ERP로는 안됐는데 SCM으로 해보자. |
|
의사소통 |
내부 및 외부 그룹 간의 인력 및 커뮤니케이션 개발 |
우리는 자격을 갖춘 인력의 흐름을 만들 것입니다. |
|
전신 |
회사의 장기적인 생존 보장 |
소비자에게 좋은 제품을 생산하는 방법 개발 |
당신은 어떤 유형의 사고와 의사결정을 하고 있나요?
획기적인 발전을 위해 현재 귀하의 PS에 어떤 솔루션이 필요합니까?
우리는 경쟁 우위를 포기할 준비가 되어 있습니까?
학습 과정에 충분한 관심을 기울이지 않으면 기업에서 어떤 일이 일어나는지 생각해 봅시다. 오른쪽!
- 신입 사원은 업무 수행 방법을 배우지 않습니다.
- 낮은 생산성;
- 높은 비율의 결함;
- 많은 비율의 재작업;
- 직장에서 많은 사고와 높은 부상률;
- 작업이 표준에 따라 수행되지 않지만 고르지 않고 불안정합니다.
- 기계와 장비는 종종 고장이 납니다.
- 설정된 생산 목표를 달성하는 것이 불가능합니다.
- 전문적인 기술이 향상되지 않습니다.
우리는 경쟁 우위를 포기할 준비가 되어 있습니까?
여기서의 메시지는 분명합니다. 교육 부족으로 인해 비즈니스에 심각한 결과가 초래됩니다. 즉, 볼륨 손실, 제품 품질 저하, 비용 증가, 안전 위반 등이 발생합니다. 이는 또한 대인 관계와 팀의 신뢰 분위기에 해로운 영향을 미칠 수 있습니다.
멘토링 제도의 문제점
멘토링 시스템에 대한 심층 분석을 통해 이 기관의 전문 기술 이전에 심각한 시스템적 문제가 있음이 확인되었습니다. 분석 과정을 통해 기존 직업 훈련 과정과 관련된 문제가 확인되었습니다.
- 생산 현장의 교육 구조가 부족합니다.
- 각 멘토는 자신만의 멘토입니다(단일한 방법론은 없습니다).
- 멘토 선정은 공식화되지 않으며, 경험이 풍부한 직원이라면 누구나 멘토로 임명될 수 있습니다.
- 긴 훈련 기간(최대 18개월).
- 다양한 단계에서 재교육.
- 현재 특정 기술 요구 사항이 부족합니다.
- 특별한 직장 훈련이 부족합니다.
- 작업 표준화 부족 - 작업이 매번 다르게 수행됩니다.
- 기존 동기 부여 시스템은 가능한 한 최단 시간 내에 훈련을 촉진하지 않습니다.
- 멘토의 훈련 수준과 직업에 대한 현대적인 요구 사항 간의 불일치.
- 직원과 직장의 교육 수준이 일치하지 않습니다.
- 인력 채용에 있어서 경직된 시스템(실제 인증 능력의 모순).
- 젊은 전문가를 위한 비효율적인 적응 시스템.
- 멘토 교육 시스템이 부족합니다.
- 실제로 훈련 기능은 누구도 지원하지 않습니다.
인간. 사용 지침
현장에 새 기계 또는 기타 장비가 있는 경우 소유자 매뉴얼 또는 기술 매뉴얼, 장비 관리 및 유지 관리 방법에 대한 지침, 이 기계를 사용할 때 수행할 작업을 포함한 문제 해결 가이드가 함께 제공됩니다. 또는 메커니즘이 고장났습니다. 이 메커니즘을 사용하는 방법을 가르치기 위해 특별 교육을 구성하고, 운영 및 유지 관리를 위해 자격을 갖춘 전문가를 할당하고, 기술 지원에 문의하거나 핫라인에 전화하여 조언을 구할 수 있습니다. 또는 최소한 다음 사항에 대한 일종의 보증을 받을 수 있습니다. 당신의 장비.
관리자는 항상 새로운 사람을 고용하거나 받지만, 그들 중 누구에게도 사용 설명서나 지침이 첨부되어 있지 않습니다. 물론 "사용 중"인 사람은 항상 가장 복잡한 기술보다 비교할 수 없을 정도로 더 복잡합니다. 관리자는 이 모든 새로운 사람들이 건강하고 생산적이라는 것을 어떻게 보장할 수 있습니까? 사람들이 기대에 부응하지 못하면 어떻게 해야 할까요?
고려해야 할 질문
러시아의 생산 시스템 개발 역학을 고려하면 분석을 위한 몇 가지 질문이 제기됩니다.
생산 책임자, 기술 책임자에게:
훈련이 부족한 직원이 장비를 망치거나 결함을 일으킬 수 있도록 수백만 달러 규모의 장비를 구입한 이유는 무엇입니까?
PS 부서장님께:전문 기술과 전체 시스템의 효율성 측면에서 사람을 생산 시스템의 주요 요소로 간주하지 않는 이유는 무엇입니까?
근로자 교육을 가치 흐름으로 간주하고 기술 학교를 포함한 전체 흐름에 걸쳐 자격을 갖춘 인력의 흐름을 생성하기 위해 VSM을 구축하는 것은 어떻습니까?
단일 흐름 관점에서 직원 교육을 살펴보는 것은 어떨까요? 우리에게 더 나은 것은 무엇입니까? 결함을 일으키고 작업에 대처하지 못하고 추가적인 가변성을 도입하는 훈련이 부족한 30명의 사람들을 훈련시키는 것, 아니면 생산적이고 고품질의 작업이 가능한 5명을 훈련시키는 것입니까?
인사 서비스:왜 우리 서비스는 각 작업장 근로자의 전문 기술, 생산성, 품질을 분석하고 생산 문제 분석을 기반으로 건전한 교육 프로그램을 개발하지 않습니까?
이직률이 80%이고 인턴십 기간 동안 메인 그리드에 들어갈 수 있는 기술을 개발하고 적절한 수준의 급여를 보장할 시간이 없는 젊은 근로자의 적응 시스템을 재구성하는 것은 어떨까요?
작업자 교육 과정이 표준화되지 않고 자체 장치에 맡겨져 있고 최선을 다해 가르치는 멘토에게 맡겨지는 이유는 무엇입니까?
무엇을 해야 할까요?
70여년 전 가장 성공적인 교육 방법론이 미국에서 개발되었으며 이는 전 세계 산업에 큰 영향을 미쳤습니다. 업계 내 교육(TWI). 제2차 세계 대전 중 숙련된 노동력 부족으로 인해 국방 생산량을 늘릴 필요가 있었고 이를 위해 TWI 프로그램이 개발되었습니다.
"TWI - 산업 훈련" 프로그램에 규정된 "행동을 통한 학습"을 통해 전문 기술을 개발하는 원칙은 "일본 경제 기적"의 방법론적 기초일 뿐만 아니라 선도적인 산업을 위한 산업 훈련의 표준이기도 합니다. 기업.
현재 PS 개발 추세는 BP 및 PS 개발을 위한 원칙과 방법의 현대화, 개발 및 구현 단계를 통과했습니다. 자격을 갖춘 인력의 흐름 만들기.
TWI 작업 프로그램에는 다음이 포함됩니다.
TWI는 무엇이며 왜 형성되었나요?
생산관리(TWI) 서비스란 무엇인가요? 현대 생산 기술과 어떤 관련이 있습니까? 대답은 전부입니다. 린 제조(Lean Manufacturing), 일본 경영 기술 및 카이젠(Kaizen)에 대해 들어본 사람들에게 TWI는 오늘날 업계에서 가장 유망한 방법이 된 현대 제조 철학을 이해하기 위한 발판이 될 수 있습니다. TWI는 제2차 세계 대전 중 미국의 군사 산업을 지원하기 위해 시작되고 성장했습니다. 1940년 8월 국방자문위원회에 의해 창설되었으며, 1942년 4월 18일 새로운 전쟁인력위원회의 일부가 되면서 결국 연방보안국의 통제를 받게 되었습니다. 이 위원회는 위원회의 존재가 끝날 때까지 위원회의 일부로 남아 있었으며, 위원회는 1945년 9월에 활동을 중단했습니다.
TWI는 1940년 6월 프랑스 함락 이후 조직된 최초의 긴급 구조대 중 하나였습니다. 전쟁이 확대됨에 따라 연합군(미국보다 먼저 전쟁에 참전한 병력도 포함)은 상당한 군수품을 필요로 했습니다. 이로 인해 산업의 모든 영역에서 생산 수준이 크게 증가했습니다. 미국 정부는 상황 전체를 깨닫고 군수품 수요를 충족하기 위한 조치를 취하기 시작했습니다. 많은 기업이 기존 제품과 신제품에 대한 막대한 주문을 받았는데, 이는 항상 자신의 능력 범위 내에 있지 않았습니다. 미국이 전쟁에 개입하게 되면 상황은 더욱 위태로워질 것이 분명했다. TWI 서비스는 생산량을 늘리고 업계에 제시된 모든 심각한 요구 사항을 충족하기 위한 작업을 시작했습니다. 주요 초점은 방산업체 및 기타 필수 군수업체에 있었으며 그 수는 계속해서 증가했습니다.
TWI는 귀중한 제조 기술을 방산 제조업체에 교육하기 위해 산업 제조 전문가로 구성된 전국 네트워크를 구축했습니다.
이러한 프로그램은 TWI를 통해 전국적으로 네트워크로 연결된 수많은 강사에 의해 업계에 소개되었습니다. 그들은 관리자와 근로자 사이의 상호 작용을 강조했으며 미국의 전쟁 노력에 귀중한 산업 지원을 제공했습니다.
TWI의 작업이 1945년 9월 30일에 종료되었을 때 다음 인증서가 발행되었습니다.
작업 명령……………………………. 1 005 170
작업 방법...........................................244 773
업무 관계...........................................490 022
노동조합에서의 노사관계 ..............8 856
프로그램 개발...........................................1,829
____________________
총 수 .......................... 1,750,650
이들 사람들은 모든 지역, 모든 규모의 16,511개 군수산업 기업과 노동조합에서 교육을 받았습니다 4 .
전쟁 중 TWI 서비스의 효율성은 놀라웠습니다. 산업 훈련 보고서 1940-1945는 프로그램 결과에 대한 자세한 내용을 제공합니다.
TOYOTA와 일본의 TWI 값
일본이 패전한 후, 점령군은 일본이 전쟁의 여파로 인한 황폐함을 딛고 일어나 패전국의 혼란을 막기 위해서는 산업 인프라를 재건하는 지원이 필요하다는 것을 깨달았습니다. TWI가 개발한 프로그램은 일본 지도부가 목표를 달성할 수 있도록 하는 데 꼭 필요한 프로그램이었습니다.
TWI 코치와 그의 그룹은 계약을 체결하고 일본에 와서 훈련 과정을 시작했습니다. 학습 과정을 시작하기 위해 그들은 승수 효과를 사용했습니다. 즉, 더 많은 트레이너를 훈련할 준비가 된 핵심이 된 트레이너를 훈련했다는 의미입니다.
여러 일본 기관이 교육을 받아 전국적으로 확대했습니다. 일본 산업의 모든 분야에서 향후 10년 동안 TWI 교육을 통해 우리가 일본 경영이라고 부르는 것의 필수적인 부분이 된 원칙이 탄생했습니다.
W. Edwards Deming, Joseph Juran 및 기타 미국 전문가들은 일본의 산업 발전에 지대한 공헌을 한 공로로 역사책에 당연히 기록될 것입니다. 그러나 제2차 세계대전 이후 점령 당국이 일본에서 시작한 미국 산업 훈련(TWI) 프로그램은 훨씬 더 큰 영향을 미쳤습니다. 최소 천만 명의 일본인 관리자, 임원 및 근로자가 TWI 프로그램을 졸업했습니다.
Imai M. "Gembakaizen. 비용 절감 및 품질 향상의 길 Alpina 출판사. 2014
쌀. 1. 존 슈크
“저는 NUMMI New United Motor Manufacturing을 위해 Toyota의 교육 자료 중 일부를 채택할 때 우연히 TWI 자료를 발견했습니다. 내가 특정 훈련 프로그램의 개념에 대해 어려움을 겪을 때, 나의 일본인 동료는 30년 전에 받았던 것과 똑같은, 누렇고 너덜너덜하고 커피 얼룩이 진 영어 교과서 사본을 가져왔습니다. 유일한 것은 당시 교과서에 커피 얼룩이 없었다는 것입니다. 놀랍게도 도요타가 출시하려고 계획한 프로그램은 수십 년 전에 미국인들이 일본인에게 가르쳤던 것과 유사했습니다.”
TWI 프로그램과 무엇보다도 산업 교육 방법을 만들어 주신 분들께 깊은 감사를 드립니다. 저는 Toyota에서 일하기 전에 비슷한 기술을 사용했고, 현장 교육을 통해 성과를 확고히 했습니다. 나에게 그들의 방법을 배우고 다른 사람들을 가르치는 방법을 배울 수 있는 기회를 준 Toyota에게 감사드립니다. Toyota는 모든 리더가 무엇보다도 교사라고 믿으며 저는 이러한 접근 방식을 좋아합니다.
Jeffrey Liker, David Mayer 재능 있는 직원. Toyota Way의 정신으로 사람들을 교육하고 훈련합니다. 알피나 비즈니스 북 LLC, 2008
각 특정 결과를 TWI 프로그램에 직접 연결하는 감독자 책임 목록은 괄호 안에 이탤릭체로 표시되어 있습니다.
- 작업 표준(TWI - "작업 지침")을 준비합니다.
- 작업자가 확립된 표준(TWI - "작업 지침")에 따라 작업을 수행할 수 있도록 교육을 실시합니다.
- 표준(TWI - "작업 방법")을 개선하여 기존 질서를 개선합니다.
- 정상적인 조건/표준과의 편차를 식별하고 이를 제거하기 위한 즉각적인 조치를 취합니다(TWI - "작업 방법").
- 긍정적인 업무 환경을 조성합니다(TWI - 노사관계).
이 직무 목록은 팀 리더를 위한 Toyota의 실무 매뉴얼을 실질적으로 인용합니다. 이는 놀라운 일이 아닙니다. Nissan과 Toyota의 감독자의 책임은 1950년대, 즉 모든 일본 회사가 시스템을 구현하던 당시 거의 동시에 개발되었습니다. TWI. 다음 10년 동안 TWI 방법론은 전 세계 여러 국가로 확산되었습니다. 카이젠일본 산업 전체의 지속적인 개선을 위한 핵심 메커니즘이 되었습니다. TWI를 사용하여 세계 최초의 린 제조 시스템에서 직원을 교육한 Toyota는 더 나아가 TWI 아이디어를 "Toyota Way"의 일부로 만들었습니다. 전 Toyota 전무 이사 Masao Nemoto는 다음과 같이 썼습니다. “이 10년(1950-1960)은 Toyota가 현재 일반적으로 'Toyota 생산 시스템'으로 알려진 다양한 측면에서 직원을 집중적으로 교육하던 시기와 일치합니다. TWI 트레이너로서 저는 회사에서 일하는 모든 직원들에게 Toyota 생산 시스템의 가치를 심어주기 위해 밤낮으로 일했습니다. 점점 개선이 이뤄지는 ‘점점 좋아지는’ 시기였어요.”
TOYOTA의 TWI 개발
TWI 프로그램 철학
TWI 철학의 근간이 되는 원칙을 세심하게 정교화함으로써 프로그램의 놀라운 성공과 효율성에 기여했으며, 이는 세계 최고의 기업을 위한 교육 표준이 되었습니다.
- 첫 번째 요구 사항: 직무에 대한 지식. 기업 활동 분야에서 작업을 수행하는 데 필요한 특수 과학 및 기술 정보에 대한 지식을 제공하고 지식을 지속적으로 업데이트합니다.
- 두 번째 요구 사항: 직무에 대한 지식. 리더는 회사의 목표와 목표, 조직 프레임워크 준수를 이해하고 자신의 책임과 권한을 명확하게 이해해야 합니다. 이러한 모든 설치는 회사 정책, 계약 및 계약, 규정, 안전 요구 사항 및 작업 계획에 명시된 요구 사항과 완전히 일치해야 합니다.
- 세 번째 요구 사항: 개선 능력. 리더는 소속 부서의 성과를 지속적으로 검토해야 합니다. 여기에는 특히 자신이 원하는 대로 인력, 기계, 자재 및 방법을 보다 효율적으로 사용하기 위해 수행되는 작업을 결합, 재구성 및 단순화하는 방법을 끊임없이 모색하는 것이 포함됩니다.
- 네 번째 요구 사항: 리더십 자질. 리더의 가장 중요한 자원은 그의 사람들이다. 리더는 부서의 목표를 달성하기 위해 팀의 사람들과 협력할 수 있어야 합니다. 이 기술을 매일 적용하면 팀 내에서 유리한 대인 관계를 유지하는 데 도움이 됩니다.
- 다섯 번째 요구 사항: 직원 교육. 리더의 주요 책임 중 하나는 그의 리더십 아래 있는 사람들을 훈련시키는 것입니다.
행동을 통해 학습합니다.각 TWI 교육 프로그램에서는 참가자가 직장에서 직면하는 실제 업무나 작업을 수행하기 위해 TWI 기술을 적용하는 방법을 보여 주어야 합니다. 따라서 각 참가자는 실제 업무 문제를 해결하기 위해 실제로 방법을 독립적으로 적용함으로써 실무 경험을 얻습니다.
4단계 방법.동일한 4단계 구조로 인해 모든 TWI 프로그램은 공통된 특성을 가지므로 감독자가 쉽게 익힐 수 있습니다. 각 방법은 접근 가능한 형태로 제공되며, 이해하기 쉽고 실제로 적용하기 시작하며 문자 그대로의 의미로 항상 "사용자와 함께" 사용할 수 있습니다. 각 코스마다 쉽게 들어갈 수 있는 컴팩트한 카드 세트가 개발되었습니다. 주머니에.
2시간짜리 수업 5개.또한 TWI 방법은 교육 형식을 결정하며, 그 결과 각 코스는 동일한 구조를 갖습니다. 즉, 2시간짜리 세션 5개(총 10시간), 각 세션의 최대 학생 수는 최대 10명입니다. 이 "10시간 프로그램" 형식은 TWI 개발자가 하루 2시간 이상 생산 현장에서 감독자를 제거하는 것이 사실상 불가능하다는 것을 발견했기 때문에 도입되었습니다. 또한, 학생들이 필요한 집중력을 유지할 수 있는 한 수업의 최대 시간은 2시간인 것으로 나타났습니다. 개별 발표의 시간적 제약으로 인해 참가자 수는 10명으로 제한됩니다.
교육을 실시하고 강사를 준비하기 위한 표준화된 방법론입니다. TWI 개발자는 각 TWI 교육 프로그램을 수행하기 위한 표준 방법론을 자세히 설명하는 자세한 교육 매뉴얼을 작성했습니다. 이 매뉴얼에는 트레이너가 연습해야 하는 모든 기술뿐만 아니라 10시간 훈련 동안 그가 말하고 행동해야 하는 모든 내용이 나열되어 있습니다. 표준화된 방법을 사용하면 전문 강사가 아닌 사람이 교육을 실시하는 경우에도 필요한 교육 품질이 보장되며 방법론적 자료를 숙지한 사람이 이러한 교육 보조 자료를 바탕으로 다른 사람을 가르칠 수 있으므로 "릴레이" 효과를 제공합니다. 미래에는 동료들도 똑같이 훈련할 수 있을 것입니다.
TWI는 의도한 대로 교육 프로그램을 엄격하게 준수해야 했습니다. 강사는 매뉴얼을 엄격히 준수해야 하며, 그렇지 않으면 가르치는 특권을 잃게 됩니다. 매뉴얼은 1.5m 거리에서도 읽을 수 있도록 설계되어 강사가 수업 중에 직접 매뉴얼의 정보를 쉽게 읽을 수 있었습니다. 각 매뉴얼에는 자세한 정보를 제공하는 섹션이 있었고, 강사가 무엇을 해야 하는지, 무엇을 강조해야 하는지, 심지어 칠판에 무엇을 써야 하는지를 정확하게 나타내기 위해 다양한 글꼴과 기호를 사용했습니다.
직업 훈련 매뉴얼에는 항상 매뉴얼의 형식을 엄격하게 따르도록 상기시키기 위해 모든 페이지에 이 계획에 따라 작업하고 기억에 의존하지 마십시오라는 지침이 포함되어 있습니다. 세 가지 작업 프로그램 매뉴얼 각각에는 항상 동일한 내용을 담고 있는 Dooley의 군수 생산 교관에게 호소하는 내용이 있었습니다.
동일한 높은 기준을 보장하려면 항상 이 계획을 따라야 합니다. 그를 떠나지 마십시오. 계획을 몇 번이나 수행했더라도 기억력에 의존하지 마십시오. 어렵지 않습니다. 항상 지침을 따르면 결코 실패하지 않을 것입니다.
이러한 모든 방법은 다원성의 원칙과 함께 TWI가 다양한 배경과 능력을 가진 많은 강사의 도움을 받아 수많은 기업에 표준화된 커리큘럼을 제시할 수 있게 해주었습니다. 이 기술은 서비스의 품질 관리를 유지하는 방법이었습니다.
복수의 원칙.표준 방법을 개발한 다음, 다른 사람들을 가르칠 사람들을 훈련시키고, 그 사람들은 다시 그 방법을 사용하도록 사람들 그룹을 훈련시킬 것입니다. 복수의 원칙을 적용함으로써 TWI는 5년이라는 짧은 기간 동안 미국 전역의 170만 명 이상의 지도자와 훈련자에게 훈련 수료증을 발급할 수 있었습니다.
고위 관리자의 지원. TWI 프로그램의 필수 요구 사항은 교육이 진행되는 제조 공장의 관리자에 대한 지원입니다.
학생이 배우지 못했다면 강사가 가르치지 않았다는 의미입니다. TWI의 4단계 직업 코칭 방법은 사람들에게 직업 훈련을 제공하기 위한 입증되고 신뢰할 수 있는 도구입니다. TWI 작업 교육 프로그램의 주요 원칙은 다음과 같이 공식화됩니다. "직원이 배우지 않았다면 강사가 그를 가르치지 않았다는 의미입니다." 즉, 훈련자는 근로자가 업무를 잘 수행하도록 할 책임이 있습니다.
리더의 5가지 요구사항.이러한 원칙을 구현함으로써 오늘날 많은 기업과 관련된 많은 질문을 피할 수 있었습니다. 관리자는 가르쳐야 하는가? 개선을 위해 추가 비용을 지불해야 합니까? 이것은 단순히 모든 리더의 책임입니다.
훈련 프로그램의 구조
생산 시스템 개발의 새로운 추세. 자격을 갖춘 인력의 흐름을 조성합니다. TWI "현장 교육"(파트 2)
TOYOTA의 TWI 개발
1924년에 러시아 과학자 Alexey Kapitonovich Gastev는 다음과 같은 멋진 말을 했습니다.
"합리적이고 빠른 대중 교육 시스템을 만들지 않으면 우리는 생산 재앙에 직면하고 문화적 실패에 직면하게 됩니다."
나는 그의 말이 예언적인 것으로 판명되는 것을 정말로 원하지 않습니다.
아래에서는 각 부문의 시장 리더인 세 회사의 이야기를 들려드리겠습니다.
무엇을 해야 할까요? 당신이 결정합니다.
이야기 1. '문제로부터' 배우기 매니지먼트 회사 "TMS 그룹"
장비, 기술, 자재와 함께 인력은 생산 시스템의 효율성에 있어 가장 중요한 요소 중 하나로 알려져 있습니다.
2010년에 실시된 분석에 따르면 회사 생산 활동 중단의 최대 60%가 인력 비효율성과 관련이 있었습니다. 산업 안전, 결함, 결함 및 생산 기술 위반 분야의 수많은 위반은 우선 인력 교육 문제와 관련이 있습니다. 그 결과 회사의 활동을 관리하는 것이 '화재 진압'으로 축소되어 많은 시간이 소요되었으나 효과적인 교육을 받을 시간은 없었습니다.
다음 문제도 심각하게 남아 있습니다. 인력 훈련 센터에서 교육을 받고 자신의 직업에 대한 교육을 확인하는 문서를 받은 근로자가 작업장에서 직접 특정 현장의 생산 세부 사항에 대한 지식이 부족함을 나타내는 경우가 많습니다. 따라서 그들의 운영 활동에 대한 세부 사항은 가장 가까운 이웃의 작업을 관찰함으로써만 발생했습니다. 그러나 일반적으로 동일한 작업을 수행하는 방법에는 여러 가지가 있습니다. 즉, 모든 유형의 노동에 대해 각각의 단일 행위를 생성하는 데는 수십 가지 이상의 방법이 있습니다. 이로 인해 각 작업 유형에 사용되는 도구에는 상당한 다양성이 있습니다.
생산 부문의 각 개별 요소에 사용되는 다양한 방법과 도구 중에는 항상 다른 모든 방법보다 더 좋고 빠른 하나의 방법과 종류가 있습니다. 따라서 최고의 도구와 장비를 제공하고 교육을 조직하는 데 있어 가장 효과적인 방법을 찾는 것이 필요했습니다.
사람에게 완전히 새로운 작업을 가르치는 것은 그에게 최고의 지식을 제공하고 최적의 기술을 개발하며 특정 작업을 수행하는 데 필요한 기술을 개발하는 것을 의미합니다. 실습에 따르면 직원을 제대로 교육하지 않으면 "잘못" 배울 것입니다. 그러한 직원을 "재교육"하는 것은 거의 불가능합니다. 또한 재교육은 회사에 매우 큰 비용이 들고, 본인에게도 심리적 불편함을 야기합니다.
"화재 진압" 관행과 직무 재교육은 불안정하고 낮은 결과를 가져왔고, 회사 경영진은 Toyota 회사의 경험을 연구하고 회사 부서에 최고의 글로벌 관행 경험을 적용하는 임무를 맡았습니다.
이전에는 TWI 도입 이전에는 멘토링, 온보딩, 인턴십을 통해 현장 교육을 제공했습니다. 그러나 이러한 훈련은 체계적이지 못했고 원하는 결과를 얻지 못했습니다. 새로운 시스템은 회사에서 관심을 가지고 구현되었지만 큰 어려움을 겪었습니다. 많은 직원들, 특히 나이가 많은 직원들로부터 약간의 저항이 있었습니다. 직원 참여를 늘리고 새로운 시스템의 이점을 설명하기 위해 직원과 함께 몇 가지 작업이 수행되었습니다. 특히 구현의 장점은 구체적인 예를 통해 보여졌으며 기업 신문 "Navigator"와 기업 포털에 메모가 게시되었습니다. TWI 주제와 구현 결과는 직원 회의 및 아침 계획 회의에서 정기적으로 논의되었습니다. 점차적으로 저항이 약해졌습니다.
주요 구현 과제는 워크플로 다이어그램을 개발해야 한다는 것이었습니다. 멘토와 그들의 감독자(마스터)는 신체적으로 충분한 시간을 갖고 있지 않았으며, 때로는 심지어 읽고 쓰는 능력도 부족하여 적절하게 준비하고 공식화할 수 없었습니다. 해결책은 그들을 업무 프로세스에서 50%만큼 해방시키는 것이었습니다. 그들은 일일 근무 시간의 절반을 SWP 교육과 창설에 직접 바쳤습니다.
현재 회사는 현재 기능적 작업을 수행하기 위한 가장 최적의 순서 순서를 자세히 설명하는 2,400개 이상의 작업 흐름 다이어그램을 개발했습니다. 생산성 및 작업 품질 수준, 부서의 긴급 상황 수에 대한 연간 평가가 수행되고 직원의 무능력과 관련된 이유가 식별됩니다 (평가 방법은 아래 참조). 그런 다음 경영진과 합의하여 교육 일정을 작성하고, 일정 수준의 인간 기술 달성을 위한 목표 설정, PSA 개발 및 교육 비디오 제작을 수행합니다.
훈련 계획은 "문제로부터"라는 원칙에 따라 이루어집니다.
- 제품이 기술 요구 사항을 충족하지 않습니다.
- 통제 기준이 충족되지 않았습니다.
- 대량의 제조 결함;
- 도구 및 장비의 과도한 마모;
- 기술 프로세스의 빈번한 지연 및 중단
- 도구 및 장비의 고장.
예를 들어, 2014년 8월 초 폴리에틸렌 코팅을 적용하기 위한 생산 라인에 있는 TMS-TruboprovodServis LLC의 작업장 중 하나에서 장비 가동 중지 시간이 3.5시간 동안 기록되었으며 결함이 발생했습니다. 중앙출동서비스(CDS)는 원인을 면밀히 분석한 결과, 현장 직원의 다운타임과 불량이 무능력으로 인해 발생한 것으로 파악했다. 직원 교육 일정을 변경하기 위한 조치가 신속하게 취해졌습니다. 직원들은 교육을 받고 지식 테스트를 통과했으며 다시 업무에 투입되었습니다. 이후 기간에는 직원의 무능력으로 인한 결함 및 장비 가동 중지 시간이 확인되지 않았습니다.
다음 예. 기술 규율 이행을 감사하는 동안 수리공 Akhmetov I.M.이 NPP 라인에 허용되는 것으로 밝혀졌습니다. 훈련을받지 않은 Mukhametkhanov Sh.M. 또한 I.M. Akhmetov는 이전에 위반을 저질렀습니다. 소년들은 즉시 훈련을 위해 보내졌습니다.
사회 분석 분야의 기술 습득 계획을 업데이트한 덕분에 연초부터 설정된 목표를 초과 달성했습니다.
아래 도표는 2013년 동기 대비 폴리에틸렌 코팅 적용 현장의 실적(노동생산성, 주문완료시간, 고객불만, 장비 다운타임, 결함, 사고율 측면)의 변화(%%)를 나타냅니다.
TMS Group LLC의 관리 회사에서 TWI를 사용한 결과:
TWI 프로그램에 따른 인력 교육을 통해 현재 생산 문제를 효과적으로 해결할 수 있습니다. 현재 TMS Group Management Company LLC는 이 교육 시스템을 기능 영역의 기업 구조에 통합하고 있습니다.
TWI 덕분에 다음과 같은 기회가 창출되고 구현되었습니다.
- 근로자 교육 기간 최적화 등 초보자,
- 자가 학습 조직의 전반적인 환경 조성 및 유지와 지속적인 개선 시스템을 통해 생산 과정에서 멘토링 절차를 지속적으로 개선하는 과정,
- 생산 현장에서 근로자를 교육하는 간단하고 접근 가능한 방법을 통해 린(Lean) 제조 기술을 전면적으로 구현합니다.
- 단위 시간당 더 많은 서비스와 제품을 생산하고,
- 노동, 장비, 자재를보다 효율적으로 사용합니다.
결론적으로, 관리 회사인 TMS Group LLC에서 표준화된 TWI 교육 방법론을 사용한 경험의 결과를 간략하게 설명하겠습니다.
- 관리 회사의 각 워크샵에는 교육 강사가 있습니다.
- 강사는 2,400개 이상의 주요 작업에 대한 작업 흐름 다이어그램을 만들었습니다.
- 2012년부터 845명 이상이 TWI 방법을 사용하여 교육을 받았으며 약 6,600명이 기술을 습득했습니다.
- PSA 라이브러리가 종이와 기업 포털에 만들어졌습니다.
- 산업 교육을 조직하기 위한 추가 도구인 약 20개의 교육 비디오가 촬영되었습니다.
- 직원의 고급 교육 및 품질 개선은 기능적 작업 수행 기술 습득을 통해 달성됩니다.
- TWI 생산 교육 방법에 따라 교육을 받은 전문 부서의 워크샵에 참석합니다.
- 장비 비상구가 44% 감소했습니다.
- 장비 가동 중단 시간이 12% 감소하고 오일 손실이 감소했습니다.
- TWI 프로젝트 시행으로 인한 경제적 효과는 1,490만 루블 이상입니다.
따라서 TMS Group Management LLC는 OJT 분야의 글로벌 모범 사례와 TWI 시스템을 적용한 덕분에 지난 3년간 회사의 성과가 향상되었습니다. 러시아 연방 유전 서비스 시장에서 회사 브랜드 강화에 힘쓰고 있습니다.
Story 2. TWI 훈련 시스템: TBM 구현 경험
TBM은 선도적인 기업의 경험을 바탕으로 교육 분야의 성공적인 사례를 이끌어냅니다. 예를 들어, Toyota 회사는 린 제조, 지속적인 개선, 기업 문화뿐만 아니라 인력 선발, 교육 및 개발 분야에서도 TBM에 대한 귀중한 아이디어의 원천입니다. Toyota는 자격을 갖춘 인력의 전체 흐름을 구축했습니다. 표준화된 교육 시스템은 직원 교육 과정에서 중요한 역할을 합니다. 그러한 시스템 중 하나가 TWI(TrainingWithinIndustry)이며, 이는 "산업 내 교육"으로 번역됩니다. 
시스템 창시자는 생산 시 적절한 교육의 중요성을 이해했습니다. 부적절하게 교육받은 근로자는 시간, 자재 및 도구의 불필요한 생산 비용을 초래하므로 처음부터 근로자를 올바르게 교육하는 것이 더 저렴하기 때문입니다.
TWI 시스템은 필요한 작업을 올바르게 수행하기 위한 가속화된 교육, 새로운 팀에 대한 적응, 업무에 대한 직속 상사의 긍정적인 영향, 직원의 업무 참여 등 여러 방향에서 직원의 업무 조직을 완전히 포괄합니다. 그가 수행하는 작업의 지속적인 개선.
TWI 방법에는 4개의 블록이 포함됩니다.
- 작업 지시;
- 작업 방법;
- 업무관계;
- 훈련 프로그램 개발.
우리는 2014년 4월 TBM이 주최한 IV 국제 컨퍼런스 "창문 비즈니스의 린 제조"의 일환으로 개최된 Sergei Smirnov의 TWI 세미나에서 이 교육 시스템에 대해 더 자세히 알 수 있었습니다. D. Liker와 D.Mayer의 책을 공부하고 있습니다. “재능있는 직원. Toyota Way의 정신으로 사람들을 교육하고 훈련합니다.”
논의 끝에 작업 지침 도입을 시작으로 TBM에서 이러한 훈련 방법론을 테스트하기로 결정되었습니다.
직무 훈련은 직원들에게 자신을 위험에 빠뜨리지 않고 의식적으로 올바르게 작업을 수행하는 방법을 신속하게 가르치는 기술입니다.
TBM에서 이 기술의 시험 구현을 위해 Intemika 창 피팅의 설치 프로세스가 선택되었습니다. 창 및 문 설비 부서의 직원인 Elena Zotova와 Dmitry Shorin은 처음으로 작업 흐름 다이어그램을 개발했습니다. 그러나 이 과정은 창의 모양과 재질, 전체 피팅 세트에 따라 많은 변형이 있기 때문에 판매량의 대부분을 차지하는 키트인 직사각형 틸트용 Intemika 피팅 키트를 선택하기로 결정되었습니다. - 중간 손잡이가 있는 회전 창, 크기 500x1300, 프로필 12/20-13, 새시 무게< 100 кг, обычное количество цапф.
전체 설치 과정은 7개의 블록으로 나누어졌으며, 각 블록에는 실시간으로 30~40초가 소요됩니다. 그런 다음 7개 블록 각각에 대해 TWI 방법론에 해당하는 수업 프로그램이 개발되었습니다.
- 기본 작업이 올바른 순서로 설명되어 있습니다.
- 주요 측면이 강조됩니다(작업을 정확히 수행하는 방법, 주의할 사항).
- 각 주요 측면을 강조하는 이유가 설명되어 있습니다(왜 중요한지, 잘못하면 어떻게 되는지).
ODF 부서의 직원들은 교육 센터에서 모스크바 사업부의 제품 관리자를 대상으로 이 계획에 대한 시범 브리핑을 실시했습니다.
교육이 완료되자 학생으로부터 긍정적인 피드백을 받았습니다. 그는 이제 Intemika 피팅을 설치하는 방법을 알고 있다고 자신있게 말했습니다. 또한 교육 과정에서 ODF 부서 직원들은 개발된 설치 표준의 단점을 직접 발견하고 수정했는데, 이는 실제로 TWI의 원칙 중 하나인 이미 표준화된 프로세스의 지속적인 개선에 해당합니다.
정말 좋은 학습 결과에도 불구하고 우리는 몇 가지 어려움도 겪었습니다.
첫째, 이 기술은 시간이 많이 걸립니다. 각 세션은 약 50~60분 정도 소요되었습니다. 저것들. 7개 강의로 구성된 전체 설치 교육에는 휴식 시간을 제외하고 약 6~6.5시간의 순수 시간이 소요되었습니다. 이 경우 직원 한 명만 교육을 받습니다.
둘째, 우리의 경우 설치 재료의 가용성에 한계가 있었습니다. 이상적으로는 처음에는 멘토가 그 다음에는 학생이 작업을 4번 반복하려면 8개의 창이 필요합니다. 물론 직원 한 명을 교육하기에는 비용이 너무 많이 듭니다. 따라서 구멍 뚫기, 패스너 조이기 등의 일부 작업은 처음에 간단히 표시되고 마지막에 한 번만 수행되었습니다.
얻은 학습 결과를 전체적으로 고려하면 특정 작업을 수행하기 위한 제한된 횟수의 시도만으로도 기술을 잘 익히기에 충분하다고 가정할 수 있습니다.
교육 결과 얻은 결론은 다음과 같습니다. 이 방법론은 직원에게 표준 기술을 교육하는 데 실제로 효과적이지만 물질적 기반과 멘토와 학생의 올바른 태도를 통한 신중한 준비와 사고가 필요합니다. 쉽지는 않겠지만 정말 좋은 결과가 있을 겁니다.
현재 작업 지침 방법론을 회사의 모든 부서에 알리는 동시에 이 방법론을 사용하여 가르칠 수 있는 프로세스 목록을 확대하기로 결정이 이미 내려졌습니다.
Story 3. 생산 현장에서 TWI 교육을 활용하여 연속 라인의 효율성을 높이고 SAP 운영 오류 수를 줄입니다. 회사 "*****"
비즈니스 효율성을 높이기 위해 생산 라인을 완전히 현대화했습니다. 고품질 제품 생산에 직원의 높은 참여를 보장하기 위해 Kaizen 관리자(6 Sigma Black Belt)가 정기적으로 교육을 실시하고 결과를 분석하여 결함, 비상 정지 및 비생산 손실의 원인을 제거하기 위한 조치를 개발했지만 원하는 수준 라인 효율성이 달성되지 않았습니다. 생산 라인은 각 워크스테이션의 필수 정보 입력을 통해 SAP에 의해 제어되었습니다. 프로그램을 작업할 때 많은 오류가 발생했습니다.
회사 경영진은 라인 운영자의 핵심 사항과 기술에 대한 지식 부족이 예상치 못한 라인 장애의 원인이라는 가설을 세웠습니다. 교육 표준을 개발하고 라인 작업자 100%를 대상으로 교육을 실시하면 사고율을 줄이고 라인 효율성을 높일 수 있습니다.
기업에서는 생산 이사, 기술 이사, SAP 관리자, Kaizen 관리자, 인사 교육 부서장, 조정자 서비스 책임자와 같은 JI 작업 지침 및 JRT 작업 관계 방법에 대한 교육을 받았습니다.
그런 다음 관리자는 트레이너 역할을 했고 각 관리자는 교대 마스터, 조정자 등 해당 부서의 10명을 교육했습니다. 즉, 직업지도 능력이 기능적 구조에 내재되어 있는 것이다. 문제 영역에 대한 라인 운영자의 후속 교육을 통해 효율성을 높이고 사고와 결함을 줄이는 일관된 결과를 보여주었습니다.
SAP에서 올바르게 작동하는 기술을 개발하는 것이 특히 어려웠습니다. 직원들 사이의 다양한 초기 컴퓨터 준비 수준을 고려할 때 경영진은 정보 입력 품질에 만족하지 못했습니다. 강사들은 현장 교육 방법론을 사용하여 작업 작업을 14가지 주요 단계로 분류하고 새로운 교육 방법을 테스트했습니다. 그 결과, 본 업무 수행 시 자격 취득에 소요되는 시간이 4배 단축되었으며, 오류 건수도 0건으로 감소하였습니다.
이 과정은 다음을 대상으로 합니다:생산 책임자, 부서, 섹션, 감독, 감독은 전문 교육 및 인력 보유를 담당하는 인력 교육 및 개발 부서 책임자에게도 흥미롭고 유용할 것입니다.
오늘날 러시아 기업의 가장 큰 문제 중 하나는 일반 직원의 업무에 대한 준비가 부족하다는 것입니다. 국가 전체, 특히 지역에서 산업 부문 기업을 위한 자격을 갖춘 인력을 양성하는 프로그램이 오랫동안 중단되었으며, "직업 교육-기업" 전문 기술 형성의 연속성이 중단되었습니다. 제조 기업에서는 자격을 갖춘 인력이 크게 부족하고, 노동 생산성이 낮고, 사고율, 결함이 있으며, 제품 품질이 낮고 주문이 누락되는 경우가 많습니다.
생산 분야의 TWI 교육 방법은 근로자의 대량 교육을 통해 생산 문제를 해결하고 자격을 갖춘 인력의 흐름을 생성하는 효과적인 도구입니다. 실습에서 알 수 있듯이, 프로그램들트와이오늘날 그들은 모든 규모의 기업에서 성공적으로 사용됩니다.항공 우주, 소매, 식품, 기계 공학, 건설, 무선 전자 및 에너지 등 모든 산업 분야에서 사용할 수 있습니다.
과정의 목적:
- 참가자들에게 TWI(Training Within Industry) 방법론의 기술과 구조, 즉 현장 교육과 러시아에서의 성공적인 적용 사례를 소개합니다.
TWI 도입 및 실무자 교육을 통해 생산 문제 해결 방안 제시
생산 라인 관리자를 위한 기업 표준 교육 기술 구축
프로그램
1 일:
생산 시스템 개발의 새로운 추세.
TWI 시스템이란 무엇입니까?
현장 교육이 표준 접근 방식입니다. 현장 교육 – TWI 접근 방식.
올바른 학습의 기초는 무엇입니까? 주요 단계 및 핵심 사항 정의. 역량 매트릭스 및 교육 계획.
TWI - On-The-Job Training 프로그램에 명시된 전문 기술 개발 원칙.
교육 프로그램의 특징 및 세부 사항TWI.
방법론에 따라 신속하고 고품질의 인력 교육을 위한 시스템의 주요 구성 요소트와이.
전문 기술 개발 과정을 단순화하고 직원 교육 시간을 줄이는 방법은 무엇입니까? 4단계 방법.
목표트와이-현장 교육:
- 기술적인 접근 방식보다는 실용적인(관리적) 접근 방식을 사용하여 생산을 개선하기 위한 교육 관리자
- 지속적인 개선 기술을 교육하는 관리자
업무 프로세스를 별도의 작업과 단계로 올바르게 나누기 위해 5W1H 방법을 사용하여 어떤 질문에 대답해야 합니까? .
업무 프로세스가 무엇인지 알고 각 직원에게 부족한 지식이 무엇인지 파악하고 교육 계획을 세우는 방법.
전체적인 접근 방식 TWI 방법을 사용하여 장인과 생산 멘토를 교육합니다.
훈련 시스템의 본질은 무엇입니까트와이-행동 양식?
"원칙 다중성» 트와이-훈련. 표준 방법을 개발하는 방법, 그런 다음 다른 사람들을 가르칠 사람들을 훈련시키고, 차례로 이 방법을 사용하도록 점점 더 많은 그룹의 사람들을 훈련시킬 것입니다.
2일차:
메소드 구조트와이생산 중.
모듈 "작업 지침".
작업자가 가능한 한 최상의 자료를 학습할 수 있도록 작업자 교육에 어떤 알고리즘을 사용해야 합니까?
- 부하주임, 멘토, 감독자를 대상으로 교육 실시
- 생산 기능적 보안 수준 평가
- 4단계 지시를 수행하는 기술
- 성인 학습 기술
- 훈련의 질을 분석하는 기술
- 노동운영을 단계별로 세분화
- 생산 노트 개발
모듈 "작업 방법".
생산 분야의 장인과 기계공에게 다음 기술을 교육합니다.
- 생산 중 특정 유형의 작업에 대한 실행 단계 개발
- 작업을 단계별로 나누기
- 새로운 업무 방식 제안서 작성
- 경영진을 위한 새로운 업무 방식에 대한 제안 개발
모듈 "업무 관계".
생산 분야의 장인과 기계공에게 다음 기술을 교육합니다.
- 다른 사람과의 관계를 통해 자신의 책임을 이행하기 위해 리더십 도구를 사용하는 기술
- 좋은 관계의 원칙을 발전시키는 기술
- 현장, 교대근무자(팀)와의 관계에서 발생하는 문제의 원인 파악
- 직원의 의견을 파악하는 기술
- 부하직원과 함께 일할 때 관리자의 문제를 파악하는 기술
- 관리자의 실제 업무에 표준 절차를 적용하는 기술
모듈 "프로그램 개발".
감독 및 생산 관리자에게 다음 기술을 교육합니다.
- 생산 문제 해결을 위한 교육 프로그램 개발 기술
- 학습을 통해 문제를 해결하기 위해 4단계 방법을 사용하는 기술
- 학습을 통한 문제 해결을 위한 4단계 방법에 사용된 도구를 적용하는 기술
3일차:
프로그램 참가자는 다음 질문에 대한 답변을 받게 됩니다.
자격을 갖춘 인력의 흐름을 만드는 방법은 무엇입니까?젊은 근로자와 관련 직업을 습득한 근로자의 훈련 및 적응 시간을 단축합니다.
기존 멘토링 시스템의 효율성과 효과성을 어떻게 향상시킬 수 있나요?
멘토 교육. 멘토의 책임 영역.
TWI(Training Within Industry) 프로그램을 통해 생산성과 제품 품질을 향상시키는 방법.
누가 시스템을 지원하고 어떻게 지원합니까?트와이-훈련? HR 이사와 생산 이사의 역할.
어떻게 통해트와이- 퇴직 전 근로자와 퇴직 연령 근로자의 비율이 높기 때문에 발생하는 '인구학적 공백' 문제를 해결하기 위한 교육 - 핵심 생산 역량 상실 위험을 최소화하기 위한 교육입니까?
노년층의 지식과 경험을 젊은 세대에게 이전하고 회사에서 유지하는 문제를 어떻게 해결합니까?
어떻게 통해트와이- 블루칼라 직업의 인력 부족을 해소하기 위한 교육?"보편적" 작업자 훈련. 생산 인력 부족 문제를 해결합니다.
기업에서 새로운 교육 표준을 쉽고 간편하게 구현하는 방법은 무엇입니까? 실용적인 권장 사항.
TWI 교육을 통해 사고율을 줄이는 방법, 직원의 실수로 인한 부상 및 장비 가동 중단 시간은 무엇입니까?
어떻게트와이- 훈련이 인력의 근무 환경을 개선하는 데 도움이 됩니까?
프로그램의 구성은 실습 70%, 체계적인 이론 자료 30%로 이루어져 있습니다. 교육은 다음 도구를 사용하여 대화형 형식으로 진행됩니다.
- 미니강의.생산 인력 교육 및 개발 분야의 기존 지식을 체계화하고 새로운 지식을 습득하기 위한 정보 블록
- 영감
- 그룹 토론생산 문제 해결 분야에서 관리자 활동의 중요한 문제에 대한 공통 입장을 개발합니다.
- 생산 사례 해결프로그램 참가자의 연습에서. 참여자의 영역, 팀, 작업자 관리 경험을 바탕으로 실제 상황 분석
- 비즈니스 게임. 생산 업무를 수행할 때 관리자와 직원 간의 효과적인 상호 작용을 위한 장을 만드는 것을 목표로 하는 시뮬레이션 모델
- 심상그룹 작업의 결과
- 개인 및 그룹 운동, 습득한 지식의 실질적인 통합에 대해
교사
이자형멘토링, 리더십 및 개인 효율성 개발 분야의 전문가, 컨설턴트, 비즈니스 코치, 교육학 후보자, 코치. 제조 기업 인력 개발 전문: 2001년부터 현장 감독부터 작업장, 현장 책임자, 자회사 및 계열사의 이사까지
- 20년 이상의 경영 경력을 포함합니다. 기계제조공장 총괄이사, 대규모 제조기업 HR 이사
- 코칭 및 컨설팅 활동 경력 7년 이상
참여 조건
한 회사의 직원 2명 이상이 참여할 경우 결제 할인이 제공됩니다: 2명 - 7%, 3명 - 10%, 4명 이상 - 12%.
참가자에게 제공됩니다.: 교재, 점심, 커피 브레이크.
선택사항으로 상트페테르부르크 주변 여행 프로그램.
교육 완료 시 문서:훈련 결과에 따라 훈련 프로그램의 최종 인증을 성공적으로 통과한 학생은 72시간의 고급 훈련 수료증을 받습니다. (2015년 9월 28일자 제036595호 교육 활동 수행 권리 라이센스) 모스크바 교육부 제공)
비거주 고객의 경우훈련 기간 동안 호텔 예약에 대한 지원이 제공됩니다.
산업내연수(현장실습, 산업연수)는 하급관리자에게 기본적인 경영능력을 교육하는 프로그램입니다. 이 프로그램은 미국에서 1940년부터 1945년까지 운영되었습니다. 1949년부터 일본 산업계에서는 이 프로그램을 적극적으로 사용하기 시작했습니다.
이 기사는 Yu.T. Rubanik(중앙 과학 기술 대학교 교장, 기술 과학 박사)의 명령에 따라 데밍 협회 웹사이트에 게재될 준비가 되었습니다. 서문은 Yu.T. Rubanik이 작성했습니다.
머리말
머리말
이 기사는 Deming Association 웹사이트를 위해 특별히 작성되었습니다. TWI 주제에 관심이 집중되는 이유는 분명합니다. 산업 훈련 프로그램 확립 요건은 데밍 박사가 제안한 유명한 미국 경영 어젠다의 14개 항목 중 하나입니다. 이 프로그램은 20세기 말에 미국과 서양 전체가 경험한 품질 혁명의 선언문이라고 할 수 있습니다. 많은 미국과 영국의 저자들은 이 프로그램의 텍스트가 실무 관리자에게 미치는 영향의 특별한 성격을 지적했습니다. 우선, 이 책은 “이상한” 단어 선택으로 영어권 독자들을 놀라게 했습니다. 표현의 의미에 주의를 끌기 위해 Deming은 이 프로그램의 텍스트에서 거의 사용되지 않는 단어, 즉 경영 과학 영역과는 거리가 먼 다른 영역의 단어를 사용했습니다. 그것은 효과가 있었고 사람들이 쓰여진 내용의 의미를 생각하고 탐구하게 만들었습니다. 그리고 불일치, 거부, 항의의 효과라는 새로운 효과가 발생했습니다. 프로그램의 요점 중 너무 많은 부분이 압도적 다수의 관리자의 신념과 관리 실무의 현실과 모순됩니다. 효과적인 조직 및 비즈니스 시스템을 구축하기 위해 데밍이 제안한 새로운 접근 방식의 의미와 중요성을 이해하려면 어려운 지적 작업이 필요했습니다.
조직에 현장 훈련 시스템을 의무적으로 도입하는 것에 관한 항목 6은 분명히 미국 경영진을 위한 14개 항목 프로그램에서 단독으로 사용되었습니다. 결국 그는 매우 명확했습니다! 미국 실무자들에게 이 시스템은 “잘 잊혀진 오래된 시스템”에 지나지 않았습니다. 전쟁 기간 동안 미국에서 개발되었지만 평시에는 새롭고 더 세련된 관리 발견을 배경으로 점차 사라졌습니다. OJT를 별도의 프로그램 항목으로 만드는 것은 '신경제 시대'에 조직이 경쟁력을 유지할 수 없는 필수적이고 핵심적인 조직 구성 요소로서의 역할을 단순히 복원한 것입니다.
우리의 인식은 때때로 우리에게 이상한 속임수를 사용합니다. 그러나 "미국 경영 프로그램"의 6번째 문단을 러시아어로 성실하게 "번역"한 것은 국내 독자들을 혼란스럽게 만들었습니다! 러시아 독자들은 이 점을 미국 독자들과 똑같은 방식으로 인식했습니다. 저것들. 조직 관행에 대한 이해와 명백하고, 이해 가능하며, 일관성이 있다고 인식했습니다. “그렇지 않다면 어떻게 그럴 수 있겠습니까! 모든 기업은 직원을 교육해야 합니다.” 그러나 문제는 이 '명백함'의 내용, 즉 미국과 러시아의 교육 관행이 크게 다르다는 점이다.
프로그램 포인트 6의 내용을 설명하는 데 사용된 용어는 미국 독자들을 TWI 방법론과 직접 연결합니다. 이는 기본 관리 기술에 대해 하위 관리자를 교육하는 잘 구조화된 관행이며, 그 중 부하 직원을 적절하게 교육하는 능력이 핵심입니다. 미국 실무자들은 이 방법론의 특징과 중요성을 잘 알고 있었습니다. 약어 TWI(Training Within Industry) 자체는 미국 산업을 군수품 생산으로 전환하는 과정에서 대규모 훈련 프로그램을 지정하는 데 사용되었습니다. 이 프로그램은 1940년부터 1945년까지 운영되었습니다. 전쟁이 끝난 후 일본 산업계에서는 거의 아무런 변화도 없이 이와 동일한 방법을 적극적으로 사용하기 시작했습니다.
러시아 관리자들은 이 점을 완전히 다른 맥락에서 인식했습니다. 그들에게 이 점은 소련에 존재했던 다양한 형태의 근로자 훈련과 관련이 있었습니다. 그리고 이것은 Deming이 그녀의 프로그램에서 제안한 것의 의미에 관해 그들을 상당히 혼란스럽게 만들었습니다. 독자들은 이 점을 단순히 이해하지 못하고 '지나갔습니다'. TWI 프로그램의 목표와 내용에 대한 정보가 부족하여 제대로 평가하는 것이 불가능했습니다.
불행하게도 먼 전쟁 기간에 개발된 TWI 프로그램의 원본 자료가 러시아어를 사용하는 독자들에게 제공되기까지는 수년이 지나야 했습니다. 그리고 더 중요한 것은 현대 러시아 상황에서 이 방법론을 적용한 경험이 나타났습니다. 따라서 이러한 관행을 역사적 관점에서 이해하고 현대 러시아 현실을 고려하는 것이 가능해졌습니다. 독자들에게 제공되는 기사가 해결하는 것은 바로 이 문제입니다. 우리는 E. Ksenchuk에게 TWI 방법론을 기반으로 한 기업 인력 교육에 대한 실무 경험이 있는 매우 제한된 국내 전문가 집단에 속해 있으므로 이 자료를 준비하도록 요청했습니다. 이 기사에서는 이 프로그램의 등장 이력, 내용, 교수법, Lean, TPS와의 연관성 및 이 프로그램의 특징적인 학습 결과를 설명합니다. 새로운 언어 장벽을 피하기 위해 기사에 사용된 영어 용어 "감독자"는 일반 직원(감독, 감독, 멘토, 부서장, 교대 근무, 작업장)의 업무를 조직하는 하위 관리자를 의미한다는 점을 즉시 지적합니다. , 부서).
E. Ksenchuk의 자료는 TWI 방법론 자체의 내용에 초점을 맞춘 실용적인 방향을 가지고 있기 때문에 사이트 게시자는 이 자료를 뒷말로 보완할 필요가 있다고 생각했습니다. 이후 우리는 더 넓은 "관리적" 맥락에서 TWI 시스템 개발 상황을 분석하려고 했습니다. 고급 조직 및 관리 기술의 "구현"에 있어 축적된 성공 및 그다지 성공하지 못한 국내 경험으로부터 몇 가지 교훈을 얻습니다. 특히, 경영 방식을 따르려는 욕구가 전문 지식 시스템에 '빈 자리'를 발생시킬 수 있는 이유를 설명하십시오. 그리고 가능하다면 생활 관행과 기본적인 경영 지식에 의존하여 다른 사람의 경험을 맹목적으로 모방하는 함정을 피하는 방법은 무엇입니까?
우리는 제안된 자료가 국내 실무 관리자가 작업의 효율성과 질을 높이기 위해 전 세계에 존재하는 모범 사례의 엄청난 잠재력을 깨닫고 개발에 대한 합리적인 접근 방식을 개발하는 데 도움이 되기를 바랍니다.
Rubanik Yu.T., 기술 과학 박사, 데밍 협회 웹사이트 발행인, 신경영기술센터장
건축자들의 버린 돌이 모퉁이의 머릿돌이 되었느니라
(시편 118:22)
TWI 프로그램은 사람들에게 접근하고 영향을 미치는 측면에서 지금까지 개발된 교육 프로그램 중 가장 성공적인 교육 프로그램이라고 할 수 있습니다. 이는 린 제조(Lean Manufacturing)의 개념 개발에서 중심 역할을 하며 수백만 명의 마음속에 가장 중요한 원칙을 심어줍니다.
(앨런 로빈슨)
1. 맥락
사람들은 어떻게 리더가 되는가? 매우 자주 - 아래에서 프로모션을 통해. 좋은 터너는 터너의 감독으로 임명됩니다. 일반적인 관행이지 않습니까? 동시에 새로 임명된 감독의 활동 성격도 근본적으로 변화하고 있습니다. 그는 기계로 작업하는 대신 사람과 함께 일하기 시작합니다. 기계, 커터, 블랭크 대신 이제 그의 앞에는 다양한 성격, 습관, 다양한 연령, 다양한 자격을 가진 살아있는 노동자, 개인이 있습니다. 그리고 완전히 다른 작업: 부품을 제조하는 대신 팀 작업을 구성합니다.
문제는 직원이 다른 품질로 근본적으로 전환하는 것을 기업 경영진이 인식하지 못하는 경우가 많다는 것입니다. 역설: 비행기를 조종하기 위해 생도는 몇 년 동안 훈련을 받습니다. 여단을 관리하기 위해 일반 직원은 한 시간 동안 훈련을 받지 않습니다. 그들은 명령을 내렸고 당신은 리더입니다. 하지만 사람은 비행기보다 훨씬 더 복잡합니다! 그리고 그것을 조종하는 것, 특히 한 무리의 사람들을 조종하는 것은 비행기를 조종하는 것보다 더 어렵습니다!
하급 관리자에 대한 불충분한 관리 교육, 사람들과 함께 일하는 기본 기술이 약한 것은 오늘날 재료 생산 영역과 서비스 부문 모두에서 러시아 기업, 회사, 회사의 심각한 문제 중 하나입니다. 감독, 감독, 부서장, 부서장, 교대 근무의 관리 기술이 부족하면 일반 인력의 낮은 생산성, 낮은 제품 및 서비스 품질, 직원 이직률, 사고율, 결함 등 여러 가지 결과가 초래됩니다.
일반 직원은 모든 기업의 주요 자산입니다. 그들은 제품을 만들고 서비스를 제공합니다. 즉, 회사가 지불받는 가치를 창출합니다. 그리고 직장에서는 원칙적으로 업무를 조직하는 사람들이 해결해야 할 문제가 많이 있습니다. 다음은 "직원들이 해야 할 일을 하지 않는 16가지 이유"작품에서 주어진 :
- 그들은 왜 이런 일을 해야 하는지 모릅니다.
- 그들은 그것을 하는 방법을 모릅니다.
- 그들은 그들에게 무엇을 기대하는지 모릅니다.
- 그들은 당신의 방법이 효과가 없을 것이라고 생각합니다.
- 그들은 자신들의 선택이 더 낫다고 믿습니다.
- 그들은 더 중요한 것이 있다고 믿습니다.
- 이에 대해 긍정적인 점은 없습니다.
- 그들은 자신들이 그렇게 하고 있다고 생각합니다.
- 그들은 그렇게 하지 않은 것에 대해 보상을 받습니다.
- 그들은 이런 일로 인해 처벌을 받습니다.
- 그들은 그 일의 부정적인 결과를 예측합니다.
- 작업을 완료하지 못하더라도 부정적인 결과는 없습니다.
- 장애물은 통제할 수 없습니다.
- 그들은 필요한 지식과 기술이 없습니다.
- 그들에게는 개인적인 문제가 있습니다.
- 누구도 이것을 성취할 수 없습니다.
일반 직원은 직속 상사로부터 분명히 관심을받지 못합니다. 그리고 그들이 "나쁘기" 때문이 아닙니다. 그들은 다른 사람들을 관리하는 방법, 업무를 조직하는 방법, 교육하는 방법, 업무 프로세스를 개선하는 방법, 갈등을 예방하고 해결하는 방법, 인력을 개발하는 방법 등을 배우지 못했습니다.
괜찮은. 감독이 모든 젊은 리더에게 '젊은 투사 과정'이 필요하다는 것을 깨달았다고 가정해보자. 그러면 즉시 질문이 생깁니다. 무엇을 가르칠 것인가? 어떤 지식, 어떤 관리 기술이 있습니까? 강좌는 얼마나 길어야 하나요? 가르치는 방법? 어떤 방법으로? 사내 과정인가요, 아니면 외부 과정인가요?
다행히도 이러한 질문은 이미 한 번 제기되었습니다. 그들은 대답을 받았습니다. 해당 교육 프로그램이 만들어졌습니다. 풍부한 실무 교육 경험이 축적되어 있으며 매우 상세한 교육 자료가 개발되었습니다. 이 프로그램은 매우 성공적이어서 오늘날에도 여전히 사용되고 있습니다. 프로그램에 관한 내용이에요 산업 내 교육, TWI(직업 교육, 산업 교육).
2. 연혁
유럽에서 제2차 세계 대전이 시작되었을 때 독일 파시즘과의 싸움에서 미국의 역할은 적대 행위에 직접 가담할 뿐만 아니라 무기, 탄약, 장비 생산의 급속하고 대규모 증가라는 것이 미국에 분명해졌습니다. , 및 군사 장비 - 자신의 군대 및 동맹국에 대한 공급용입니다. 다음은 그 당시 정부 관리의 전형적인 인용문입니다. “우리는 자유를 사랑하기 때문에 자유의 가장 큰 적에게 우리 생산 능력의 마지막 온스를 던질 수밖에 없습니다. 우리는 히틀러의 한 대에 맞서 두 대의 비행기를, 그의 한 대에 맞서 두 대의 탱크를, 그의 한 대에 맞서 두 척의 함선을, 그의 한 대의 총에 맞서 두 대의 함선을 만들어야 합니다.”
예비군 징집이 시작되고 군수품 주문이 대규모로 늘어나면서 미국 방위산업에는 노동력 부족이라는 심각한 문제가 발생했다. 경험이 부족한 신규 인력을 신속하게 채용해야 하는 필요성이 시급했습니다. 이러한 도전에 대한 대응으로 1940년 6월 정부의 산업 훈련 서비스(TWI 서비스)가 창설되었으며, 이 서비스의 사명은 다음과 같이 공식화되었습니다. "기술을 최대한 활용하기 위한 공장 내 훈련을 통해 산업이 인력 수요에 대처할 수 있도록 지원 각 근로자의 군사적 요구 사항을 촉진하고 충족시킵니다."
상당히 짧은 시간 내에 TWI 서비스는 이 문제에 대한 해결책을 찾았습니다. 주요 아이디어는 다음과 같습니다. 신입사원을 신속하게 임명하려면 직속 감독자(감독, 감독, 멘토)에게 기본 관리 기술을 교육하는 것이 필요합니다. 또한 하위 관리자는 자신이 일하는 생산 현장에서 직접 교육을 받아야 합니다. 다양한 조직적, 방법론적 원칙도 공식화되었으며, 이에 대한 자세한 내용은 아래의 "기본" 섹션에 설명되어 있습니다. 훈련을 실시하는 강사들을 위한 상세한 교재가 개발되었습니다. 그리고 TWI 프로그램 강사들의 실제 대규모 '탈퇴'가 시작됐다.
이 프로그램의 학습 결과는 인상적입니다. 예를 들어 다음 소스에 잘 문서화되어 있습니다. 제2차 세계대전 동안 TWI 프로그램은 16,000개 이상의 미국 방위산업 기업에서 교육을 받았으며 150만 명 이상의 강사와 하급 관리자가 교육을 받았습니다. 다음은 전설적인 "비행 요새"(4엔진 B-17 폭격기)의 예를 사용하여 생산량 및 기업 생산성 증가에 대한 데이터입니다. 1941년에 월 75대의 항공기가 제작되었다면, 1944년 3월에는 364대의 항공기가 제작되어 군대로 이전되었습니다. 그리고 이 기간 동안 항공기 한 대의 비용은 242,000달러에서 140,000달러로 감소했습니다. 이 기간 동안 미국 방위 산업의 발전 규모는 장비, 연료 및 윤활유, 장비, 무기, 탄약 및 식품의 대여 임대에 따라 소련에 공급된 양을 통해 평가할 수 있습니다.
TWI는 TWI 교육이 운영에 미치는 영향에 대해 정기적으로 기업을 조사했습니다. 설문조사 결과는 다음 영역에서 기업의 성과가 크게 개선된 것으로 나타났습니다.
- 생산량 증가
- 신입사원 온보딩 시간 단축
- 생산성 향상
- 폐기물 감소
- 부상 감소
- 노동 갈등의 감소
1944년 중반쯤에 미국 기업의 TWI 프로그램에 대한 관심이 줄어들기 시작했습니다. 이에 대한 객관적인 이유가있었습니다. 첫째, 이 프로그램을 통해 특정 학습 성과가 이미 달성되었습니다. 둘째, 제품 주문량이 감소하기 시작했습니다. 셋째, 1945년 중반부터 동원해제와 숙련된 근로자의 기업 복귀가 시작되었다. TWI 서비스의 임무는 완수되었으며 1945년 9월에 공식적으로 존재하지 않게 되었습니다. 그러나 TWI 이야기는 이제 막 시작되었습니다.
3. 기본
3.1. 누구를 가르칠 것인가?
TWI 서비스의 리더들은 서비스 구성 초기에 이 질문에 답했습니다. 하위 관리자(감독, 감독, 멘토, 교대 책임자, 섹션, 부서)는 기업에서 가장 중요한 관리자 범주입니다. TWI 문서에서는 이를 감독자라고 합니다. 바위와 힘든 곳 사이처럼 고위 경영진과 일반 직원 사이에 있는 사람들입니다. 그들은 일반 직원의 업무를 정리하고 교육하며 문제를 해결합니다. 잘 훈련된 감독자만이 일반 직원의 업무를 잘 관리할 수 있습니다. 그들이 "비즈니스 상사"라고 불리는 것은 우연이 아닙니다. TWI 서비스의 최종 보고서에는 프로젝트의 주요 슬로건 중 하나인 "숙련된 감독 - 전쟁 생산의 핵심!"이 포함되어 있습니다. (“숙련된 리더십은 국방생산의 핵심이다!”).
3.2. 무엇을 가르칠 것인가?
3.2.1. 생산 효율성의 세 가지 주요 요소
훈련 프로그램의 기초는 무엇이어야 합니까? 새로운 방식으로 작업하는 숙련된 감독자가 생산 효율성을 향상시키는 데 도움이 되어야 한다는 것은 분명합니다. 그런 다음 논리적인 질문이 생깁니다. 일반 직원 수준에서 낮은 생산 수준의 어떤 요소가 생산 효율성을 결정합니까? 이러한 요소를 식별함으로써 우리는 하위 관리자에 대한 교육에 중점을 두어야 할 부분을 이해하게 될 것입니다. 이 질문에 대한 답은 제1차 세계대전 중에 Charles R. Allen이 제시한 것입니다. 그는 1919년에 "강사, 사람과 일: 산업 및 직업 교육 강사를 위한 안내서"라는 특징적인 제목으로 책을 썼습니다. Allen의 작업을 사용하여 TWI 이데올로기들은 다음 세 가지 주요 요소를 식별했습니다.
- 감독관(하위 관리자)
- 작업(생산과정)
- 노동자
감독자는 생산 책임자입니다. 경영 계층에는 그 아래에 다른 상사가 없습니다. 자신의 업무에서 직접적으로 가치를 창출하는 평범한 수행자만이 있을 뿐입니다. 감독자는 팀의 활동을 조직하여 작업 결과에 대한 책임을 집니다. 사람을 관리하는 것은 복잡하고 책임감 있는 일이며, 그는 최소한 감독자에 대한 5가지 요구 사항 모델에 상응하는 지식과 기술을 보유해야 합니다(3.2.2항 참조).
작업 프로세스는 감독자의 가장 중요한 관심 영역입니다. 기계 및 장비의 원자재, 자재, 반제품을 처리하고 기술 체인을 따라 추가로 전송하는 것은 직원이 교대 중에 수행하는 작업입니다. 그리고 프로세스에 중점을 두는 가장 중요한 점은 모든 생산 프로세스가 개선될 수 있다는 논제입니다! TWI가 Kaizen의 전신으로 간주되는 것은 우연이 아닙니다(섹션 5. 연결 참조). 전체 교육 블록 "작업 방법"은 본질적으로 작업 프로세스를 개선하기 위한 작업 알고리즘입니다.
직원은 사람입니다. 자신만의 고유한 가치, 요구, 욕구, 능력을 갖추고 있습니다. 이것은 기계의 부속물이 아니며 보스의 의지를 수동적으로 집행하는 사람도 아닙니다. 직원에 대한 존중하는 태도, 평등한 관계, 직원과의 파트너십, 문제에 대한 관심, 제안을 바탕으로만 생산량을 늘리고 제품 품질을 향상시킬 수 있습니다.
TWI 프로그램의 교육 내용은 이 세 가지 요소에 중점을 두었습니다.
3.2.2. 감독자의 다섯 가지 요구 사항
TWI 서비스 전문가가 대답해야 했던 주요 질문은 감독자가 어떤 지식과 기술을 보유해야 합니까?였습니다. 그에게 어떤 지식을 전달해야 하며, 어떤 기술을 개발해야 합니까? 생산 효율성의 세 가지 주요 요소를 식별함으로써 "감독자를 위한 5가지 요구 사항 모델"이라는 답변을 공식화할 수 있었습니다.
- 직업을 알아라. 감독자는 직원이 수행하는 업무에 대해 철저한 지식을 갖고 있어야 합니다. 기술, 프로세스, 장비를 알아보세요. 지식을 향상시키세요.
- 자신의 의무와 책임을 알아라. 감독자는 기업의 목표, 목표, 계획을 잘 이해하고, 조직 구조를 탐색하고, 생산 프로세스에서 해당 부서의 위치를 이해하고, 조직에서 채택된 규범과 규칙을 알아야 합니다. 그는 자신의 책임이 무엇인지, 자신이 어떤 권한을 가지고 있는지 명확하게 이해해야 합니다.
- 직원을 교육할 수 있다. 새로운 기술과 새로운 프로세스에 대한 직원 교육을 계획할 수 있습니다.
- 업무 프로세스를 개선할 수 있습니다.. 직원과 함께 수행 작업을 개선하고 단순화할 수 있는 기회를 찾을 수 있습니다.
- 리더십 능력을 갖고 있다. 갈등 상황을 예방 및 해결하고, 생산적인 노사 관계를 구축하고, 직원의 개인 및 생산 문제를 해결할 수 있습니다.
이 목록에서 처음 두 가지 요구 사항은 주로 특정 기업과 관련된 지식과 관련되어 있음을 알 수 있습니다. 따라서 TWI 방법론에 따라 이 지식을 습득하는 것은 기업 관리의 책임입니다. 그리고 세 가지 기술을 가르치는 것은 TWI 강사의 책임입니다.
생산 효율성의 주요 요소와 TWI 프로그램의 교육 블록 간의 관계가 표에 나와 있습니다. 1.
1 번 테이블
| 생산 효율성의 주요 요소 | 프로그램의 교육 블록 트와이 | ||
| 직업 훈련 | 작업 방법 | 업무관계 | |
| 감독자 | 세 가지 교육 단위 모두에서 감독자 교육이 중요합니다. 세 가지 기본 관리 기술, 즉 업무를 가르치는 능력, 프로세스를 개선하는 능력, 생산적인 업무 관계를 구축하는 능력은 서로 밀접하게 연관되어 있습니다. 세 가지 모두를 숙달해야만 시너지 효과가 발생하고 리더가 새로운 수준으로 올라갈 수 있습니다. 세 가지 학습 블록에 대해 이야기할 때 TWI 전문가는 다리가 세 개인 의자에 대한 비유를 사용합니다. 세 개의 다리 - 세 개의 학습 블록; 한쪽 다리를 제거하면 전체 TWI 구조가 무너집니다. 감독자에 대한 요구 사항과 TWI 프로그램의 교육 단위 간의 관계를 시각적으로 잘 표현한 것이 부록 9.5에 나와 있습니다. | ||
| 직업 | 업무를 잘 수행하려면 직원이 잘 훈련되어야 합니다. | 이 교육 블록에 제시된 알고리즘을 사용하면 모든 작업을 개선할 수 있습니다. | 직원이 심리적으로 편안하게 일할 때 일이 잘 이루어진다 |
| 노동자 | 세 가지 교육 블록은 모두 직원에게 전달됩니다. "직업 훈련" 블록을 기반으로 직원은 업무에 효과적으로 훈련됩니다. "작업 방법" 블록을 통해 직원은 생산 프로세스 개선 활동에 참여합니다. "업무 관계" 블록을 통해 개발된 기술을 보유하면 관리자는 직원의 개인 및 업무 관련 문제를 예방하고 해결할 수 있습니다. | ||
3.2.3. 교육 내용
각 교육 블록의 교육 내용은 정확히 무엇인가요? TWI 프로그램에서 감독자는 정확히 무엇을 가르칩니까? 연구 주제, 더 정확하게는 숙달 주제는 세 가지 방법, 세 가지 행동 알고리즘입니다. 알고리즘은 구조가 동일하며 4단계로 구성됩니다(3.2.4절).
"직업 교육" 블록에서 감독자는 일반 직원을 위한 교육을 적절하게 계획, 구성 및 수행하는 방법을 배웁니다. 요약된 형태로 직원을 교육하는 방법론은 부록 9.1에 나와 있습니다.
"작업 방법" 블록은 기존 작업 프로세스를 개선하기 위한 일련의 단계를 제시합니다. 프로세스 개선 알고리즘은 부록 9.2에 요약되어 있습니다.
"작업 관계" 블록에서는 생산 문제를 예방하기 위한 규칙과 권장 사항을 연구하고 발생하는 문제를 해결하기 위한 알고리즘을 숙지합니다(부록 9.3).
부록 9.1-9.3에 표시된 포켓 카드는 학생들이 훈련 중에 적극적으로 사용하고 나중에 작업할 때 사용할 수 있도록 유지됩니다.
3.2.4. 4단계 조치 방법
TWI 프로그램의 각 훈련 블록은 특정 동작 알고리즘을 기반으로 합니다. 이 알고리즘은 특정 생산 상황에서 기본적으로 작동하려면 감독자가 모든 세부 사항을 확실하게 숙지해야 합니다. TWI의 저자는 감독자가 숙달해야 하는 세 가지 작업 알고리즘 모두의 내부 방법론적 통일성을 달성했습니다. 이들 알고리즘은 구조가 동일하며 각각 4단계로 구성됩니다. 세 가지 교육 단위 모두에서 반복되는 4단계 프로세스를 통해 감독자는 TWI를 훨씬 쉽게 익힐 수 있습니다. 이 방법의 창시자는 Charles R. Allen입니다. 4단계 방법의 요약표는 표 2에 나와 있습니다. 이러한 알고리즘은 감독자의 개인 포켓 카드 내용의 기초입니다(부록 9.1-9.3).
표 2
| 스테이지 | 직업 훈련 | 작업 방법 | 업무관계 |
| 1 | 직원을 준비시키다 | 작업을 구성 요소로 나누기 | 사실을 모아라 |
| 2 | 무엇을, 어떻게 해야 하는지 보여주세요. | 모든 요소 탐색 | 모든 것을 따져보고 결정하세요 |
| 3 | 실제로 배운 내용을 테스트해 보세요. | 새로운 방법을 개발하세요 | 조치를 취하고 조치를 취하세요. |
| 4 | 실행 모니터링 | 새로운 방법 적용 | 결과를 추적하세요 |
3.3. 어디서 공부할까요?
3.3.1. 교육 - 내부 생산
많은 훈련 프로그램의 심각한 단점은 연습과의 "격리"입니다. 공장에 도착한 대학 졸업생에게 그들은 무엇을 말합니까? 오른쪽. “배운 것은 모두 잊어라. 여기는 모든 것이 달라요." 최근 MBA 프로그램에 대한 비판이 점점 더 많아지고 있습니다. 그 이유는 지나치게 이론적 성격을 띠고 연구 대상 자료와 기업의 실제 문제와의 연결이 약하다는 점 때문입니다.
창립 당시 TWI 서비스는 여러 가지 문제를 긴급하게 해결해야 하는 상황에 직면했습니다. 신속하게 신규 직원을 고용하고, 품질 저하 없이 제품 양을 늘리는 것입니다. 아마도 근본적인 결정을 선택할 때 긴급 요인이 결정적이었을 것입니다. 즉, 기업에서 감독, 감독 및 멘토를 직접 교육하는 것입니다. 이 결정은 또한 "활동을 통한 학습"이라는 수용된 규칙을 논리적으로 따랐습니다. 기업의 교육 감독자는 다음을 허용했습니다.
- 교육의 매우 실용적인 성격을 보장하기 위해 감독관은 직원 및 관련 부서의 동료와 상호 작용하여 실제 및 현지 생산 환경에 둘러싸인 직장에서 직접 공부할 때
- 고위 경영진의 지원을 포함하여 학습에 대한 높은 동기 부여를 보장합니다.
- 교육에 대한 전문가 지원 제공: 교육 과정에서 감독자는 상사 및 경험이 풍부한 다른 부서의 전문가에게 질문과 문제를 해결할 수 있습니다.
- 부서 간 수평적 연결을 발전시킵니다. 교육 과정에서 참가자들은 서로를 알아가고 더욱 가까워졌으며, 교육 후에는 이러한 새로운 접촉을 통해 문제 해결과 경험 교환에 도움이 되었습니다.
진정한 TWI 교육은 다음에서만 가능합니다.
- 회사 경영진의 주도로
- 생산력에 의한
- 내부 생산
(TWI 서비스 지침 문서에서)
회사, 작업장, 업무 환경, 동료들 사이에서 학습에 집중하는 것은 매우 생산적인 것으로 입증되었습니다. 이 접근 방식에 대한 인식과 중요성은 전체 프로젝트 이름인 "생산 내 교육"에서 분명하게 드러납니다.
3.3.2 최고 경영진의 책임
TWI 프로그램에서는 기업의 고위 경영진과 협력하는 데 심각한 관심을 기울였습니다. TWI 서비스는 첫 번째 관리자의 주도 없이는 하위 관리자를 위한 사내 교육의 필요성과 중요성에 대한 이해 없이는 결과가 없다는 것을 잘 알고 있었습니다. 전체 작업 기간에 대한 TWI 서비스의 최종 보고서에는 경영진과 협력이라는 장이 있습니다. TWI 대표는 두 가지 문제를 해결해야 했습니다. 첫 번째는 TWI 프로그램에 대한 교육을 강요하지 않고 기업 이사 사이에서 이 프로그램에 대한 관심을 불러일으키고 해당 교육을 실시하도록 초대를 받는 것입니다. 그리고 두 번째 임무는 그가 다음 문제에 대한 책임을 수락한다는 동의를 얻는 것입니다.
- 훈련의 중요성과 필요성에 대한 정책을 수립(정의)
- 특히 귀하의 대리인, 중간 및 하위 관리자와 협력하여 프로젝트에 대한 지원을 제공하십시오.
- 교육 프로그램의 진행 상황을 모니터링하세요.
- 결과 달성 - 훈련된 감독자
고위 관리자와 중간 관리자의 교육 프로젝트 지원을 통해서만 TWI 강사는 교육 감독자에게 필요한 조건이 만들어지고 감독자가 교육에 대한 동기를 부여받을 것이라고 기대할 수 있습니다. TWI 코칭팀과 호스트 회사 경영진 간의 책임 배분을 보여주는 포스터가 부록 9.6에 나와 있습니다.
3.3.3. 훈련은 투자이다
이 원칙은 주로 기업 경영에 적용됩니다. 훈련은 그의 발전을 위해 감독관에게 제공되는 서비스가 아니며 그의 선택이 아니며 그는 자유 시간에 비용을 지불하고 공부해야 합니다. 이는 개발에 대한 기업의 투자이며 이는 다음을 의미합니다.
- 낮은 수준의 관리자를 교육하는 프로젝트는 금전적 측면과 연수생 및 기타 전문가의 업무 방해, 기타 자원 전환 측면에서 기업에 비용이 많이 듭니다. “훈련은 회사의 비용으로 근무시간 중에 실시해야 합니다”
- 투자는 생산 및 제품 품질 증가 형태의 효과인 "수익"을 제공해야 합니다. 경영진의 책임은 궁극적인 목표인 교육 결과를 모니터링하는 것입니다.
3.4. 가르치는 방법?
3.4.1. 학습 - 활동을 통해
교육학에서는 "학습 피라미드"가 널리 알려져 있습니다. 이는 사용된 교육 방법에 따라 학습된 자료의 양에 대한 의존성을 시각적 이미지로 보여줍니다(그림 1). TWI 서비스 전문가들은 처음부터 “행동을 통해 학습한다”는 원칙을 기본 교육 원칙으로 채택했습니다.
이것이 아마도 TWI 기술의 가장 중요한 원리일 것입니다. 저자가 TWI의 역사에 관한 책을 "행동을 통한 학습"이라고 부르는 것은 우연이 아닙니다. 산업훈련의 역사'. 이 원칙에 따라 각 교육 블록의 교육은 하나의 원칙을 기반으로 합니다. 첫째, 교실에서 교육 자료를 말하고, 토론하고, 강화합니다(과제 완료를 통해: 개별적으로 또는 소그룹으로, 그룹 토론을 통해). 학생들은 생산 현장에 가서 작업장에서 작업을 수행합니다. 다음 수업에서는 자신의 경험에 대해 이야기하고 트레이너와 동료로부터 피드백을 받습니다. 그런 다음 교육 자료의 새로운 부분으로 주기가 반복됩니다.
"작업 훈련" 블록의 수업 계획에서는 "말만 하거나 보여주는 것만은 나쁜 교수 방법이다"라는 원칙을 분석하고 예를 통해 보여주는 데 시간이 할당됩니다.
쌀. 1. 학습 피라미드
훈련생을 활동에 참여시키고, 훈련 중에 직원과의 상호 작용을 자극하고, 그러한 상호 작용의 결과를 논의하는 등 교육의 실질적인 방향은 TWI 기술의 강점입니다. 이 접근 방식이 오늘날의 성인 학습 기술(능동 학습 방법, 교육, 비즈니스 게임 및 사례 방법)과 얼마나 가까운지 확인하십시오.
3.4.2. 작업을 단계별로 나누기
작업 구조화는 TWI 전문가의 성공적인 방법론적 발견입니다. 작업을 여러 단계로 나누는 것은 "작업 훈련" 블록의 교육 콘텐츠에서 중요한 부분입니다. 일반적으로 모든 직업에는 매우 중요하고 결정적인 순간이 소수 있습니다. 학습할 때 집중해야 할 사항은 다음과 같습니다. 단계 식별을 통해 학생들은 수행 중인 작업의 가장 중요한 요소에 주의를 집중할 수 있습니다. 어떻게구체적으로 요소가 만들어지고 설명합니다. 왜이것이 수행되는 방법입니다(그림 2).
쌀. 2. 작업을 단계별로 나누기
작업 구조화의 표 형식이 표에 나와 있습니다. 3. 작업 프로세스를 설명하는 연습은 감독자 교육 프로그램의 중요한 부분입니다. 훈련 중 직무 설명의 예가 부록 9.4에 나와 있습니다.
작업을 여러 단계로 나누는 것은 "작업 방법" 블록의 작업 흐름을 개선하기 위한 알고리즘의 첫 번째 단계입니다. 이 경우 작업을 구조화하면 각 단계에서 작업 프로세스를 더 잘 이해하고 개선을 위한 아이디어를 얻는 데 도움이 되는 여러 가지 안내 질문을 할 수 있습니다(부록 9.2 참조).
표 3
3.4.3. 복수의 원리
전쟁에서는 시간 요소가 결정적으로 중요한 경우가 많습니다. TWI 서비스는 단기간에 기업의 수많은 하위 관리자를 교육해야 했습니다. 이는 한 가지 방법으로 수행할 수 있습니다. 교육 방법론을 신속하게 개발하고, 이 기술의 첫 번째 강사 그룹을 교육한 다음, 각 강사가 다음 강사 그룹을 교육한 다음 기업으로 나갑니다. 기업이 대규모 또는 중간 규모인 경우 TWI 강사는 그곳에서 이미 감독, 감독, 부서장, 교대 및 섹션을 직접 교육하는 내부 강사를 교육합니다. 회사 규모가 작은 경우에는 외부 TWI 강사가 직접 감독자 그룹을 대상으로 교육을 실시합니다.
이러한 접근 방식을 "다중성의 원리"라고 합니다. 구현을 위해서는 상세한 표준 방법론 자료가 필요하다는 것이 분명합니다.
3.4.4. 표준교재
그리고 TWI 트레이너를 위한 이러한 교육 도구는 각 교육 블록마다 만들어졌습니다. 자세한 수업 계획입니다. 강사가 수업 중에 해야 할 말과 행동, 훈련 참가자가 해야 할 일을 분 단위로 설명합니다. 매뉴얼은 수업 중에 강사가 쉽게 읽을 수 있도록 큰 글꼴로 인쇄되었습니다. 트레이너를 위한 특정 유형의 자료나 지침을 강조하기 위해 다양한 글꼴, 기호 및 프레임이 사용되었습니다. 각 페이지의 바닥글에는 "이 계획에 따라 작업하십시오. 기억력에 의존하지 마십시오!"라는 문구가 있습니다. 각 방법론 매뉴얼의 시작 부분에는 TWI 서비스 책임자가 강사에게 호소했습니다. 다음은 그 호소문의 한 문단입니다. “동일한 높은 기준을 보장하려면 항상 이 계획을 따라야 합니다. 그를 떠나지 마십시오. 계획을 몇 번이나 수행했더라도 기억력에 의존하지 마십시오. 어렵지 않습니다. 항상 지침을 따르면 결코 실패하지 않을 것입니다."
TWI 서비스 담당자는 수업 계획을 엄격하게 준수할 것을 요구했습니다. 강사는 매뉴얼을 엄격히 준수해야 하며, 그렇지 않으면 가르치는 특권을 잃게 됩니다. 표준 교육 자료를 사용하면 성인 교육 경험이 없는 강사도 필요한 수준의 교육을 받을 수 있습니다.
3.4.5. 수업 기간
"파일럿" 교육 프로젝트의 첫 번째 기간 동안 TWI 전문가는 이 프로그램의 모든 수년간의 활성 교육에 대한 표준이 된 다음과 같은 시간 관련 과정 매개변수를 선택했습니다.
- 하나의 훈련 블록에 대한 훈련 기간 - 10시간
- 교육은 2시간짜리 5개 세션으로 구성됩니다.
- 2시간 동안 수업이 중단 없이 진행됩니다.
- 하루에 한 번만 수업이 진행됩니다. (내용이 머리에 "맞도록" 교육 자료에 대해 독립적인 교육을 받을 시간이 있어야 합니다)
- 하나의 훈련 블록에 대한 훈련은 2주 이상 지속되어서는 안 됩니다.
3.4.6. 밴드 사이즈
교육 방법론의 저자는 교육 그룹의 최적 규모를 9명 이상 11명 이하로 결정했습니다. 이는 '행동을 통한 학습' 원칙을 구현했기 때문입니다. 교실에서는 이론적 자료의 일부를 공부한 후 실제로 통합됩니다. 그런 다음 수업이 끝난 후 감독자는 직장에서 교육 자료 강화를 독립적으로 연습하고 다음 수업에서는 그룹에 자신의 경험을 이야기하고 동료 및 강사로부터 피드백을 받습니다. 그룹이 9 명 미만이면 첫째, 코치의 잠재력을 활용하는 관점에서 합리적이지 않으며, 둘째, 그룹 구성원의 피드백이 너무 적습니다. 그룹에 11명이 넘는 사람이 있으면 각 참가자의 말을 듣고 결과를 논의할 시간이 충분하지 않습니다.
4. 이야기의 계속
70년 전에 일어났던 사건을 재구성하는 것은 매우 어렵습니다. 특히 일본에서는요. 그리고 이러한 사건의 근본적인 원인, 그 원동력을 파악하는 것은 거의 불가능합니다. 특히 러시아에서는 미국에서 나온 몇 권의 책과 기사만 접할 수 있습니다. 방법에 대한 이야기 
TWI 프로그램은 1949년 일본에서 끝났지만 제2차 세계 대전 이후 파괴되었습니다. 이는 나에게 매우 흥미로웠습니다. 그러나 사실상 알려지지 않았습니다. 그리고 다음에 무슨 일이 일어났는지에 대한 정보가 있습니다.
Jim Huntzinger가 말한 내용은 다음과 같습니다. 미국 점령 행정부의 주도로 TWI Inc.의 이사인 로웰 멜론(Lowell Mellon)과 그의 동료 3명이 1949년 일본에 도착했습니다. 멜론은 제2차 세계대전 당시 TWI 강사였습니다. 그들의 임무는 TWI 기술을 패배한 일본인에게 이전하는 것입니다. 6개월 동안 35명의 "상급 강사"를 교육하고 TWI 프로그램 보급을 위한 기반을 준비합니다. 일본인은 TWI를 열광적으로 받아들였고, 미국인 그룹이 떠난 후에도 여러 정부 기관은 일본 산업 내에서 TWI를 계속 홍보했습니다.
그리고 복수의 원리, 즉 승수 효과가 일본에서 본격적으로 작용했습니다! 1995년까지 거의 100,000명의 TWI 인증 강사가 교육을 받았으며 교육받은 관리자, 강사 및 직원의 총 수는 거의 천만 명에 달했습니다. 여기에서는 독자들에게 섹션 6. TWI의 숨겨진 힘을 읽어보라고 요청하겠습니다.
지난 세기의 50년대에 TWI를 거쳐간 수백만 명의 젊고 유망한 관리자들은 60년대와 70년대에 일본 산업의 중간 및 최고 경영진이 되었으며, "일본 경제 기적"에 전적으로 참여했습니다. 그리고 그들은 Kaizen, Lean, TPS와 같은 생산 관리에 대한 새로운 접근 방식을 만드는 데 기여했습니다.
“Edward Deming, Joseph Juran 및 기타 미국 전문가들은 일본의 산업 발전에 크게 기여한 공로로 역사에 남을 자격이 있습니다. 그러나 제2차 세계대전 이후 점령 당국이 도입한 TWI 프로그램에 따른 훈련이 훨씬 더 큰 기여를 했을 수도 있습니다. 이 프로그램은 일본 관리자들이 생각하고 실천하는 방식에 정말로 깊은 영향을 미쳤습니다. "일본"으로 간주되는 많은 관리 관행은 TWI에 뿌리를 두고 있습니다. Alan Robinson과 Dean Schroeder는 1993년에 쓴 유명한 기사 "훈련, 지속적인 개선 및 인간 관계: 미국의 TWI 프로그램과 일본의 경영 스타일"에서 이렇게 썼습니다.
Masaaki Imai는 자신의 저서 Gemba Kaizen에서 이러한 평가를 반복하며 다음과 같이 설명합니다. “많은 일본 기업에서는 중간 관리자로 승진하기 위해 TWI 과정을 성공적으로 이수하는 것이 필수 사항이 되었습니다. TWI 프로그램은 여러 세대의 일본 관리자에게 세 가지 개념을 가르쳤습니다. 인간 관계와 사람들의 참여의 중요성; 프로세스와 제품의 지속적인 개선 방법론과 가치; 계획-실시 방법을 기반으로 사람과 운영을 관리하는 과학적이고 합리적인 접근 방식의 이점을 누릴 수 있습니다.
일반적으로 일본에서는 TWI가 괜찮습니다. 여기 러시아에서는 절대 안돼요. 국내 경영에 있어 TWI는 큰 '공백'이다. 나머지 세계는 어떻습니까? 미국과 유럽에 관해 이야기하면 TWI는 죽지 않았으며 이에 대한 관심은 지난 10-15년 동안에만 증가한 것 같습니다. 이는 최근 출판된 수많은 서적과 인터넷 자료를 통해 입증됩니다. 이는 정기적으로 개최되는 TWI 정상회담에서 입증됩니다. 예를 들어, HR 전문가와 TWI 전문가의 공동 정상회담이 2016년 5월에 열릴 예정입니다.
5. 연결
TWI 프로그램은 제2차 세계대전 이후 일본에서 성장하여 전 세계로 확산된 경영 부문의 기초가 되었다는 것이 일반적으로 받아들여지고 있습니다. 우리는 다음 개념에 대해 이야기하고 있습니다.
- TQM, Total Quality Management - 품질을 바탕으로 한 Total Management,
- Kaizen – 지속적인 개선, 지속적인 개선 방법론
- TPS, 도요타 생산 시스템 – 도요타 생산 시스템
- 기대다기대다
TWI의 기본 역할은 이 주제에 대한 책과 기사 제목에서 이미 볼 수 있습니다.
- "TWI는 린(Lean)의 기본이다"
- “린의 뿌리. TWI: 일본 경영과 카이젠의 기원"
- "TWI – 린에서 누락된 요소?"
- "TWI의 학습 교훈: 표준화된 작업, 지속적인 개선 및 팀워크"
이 기사의 목적에는 TWI 프로그램의 각 블록과 오늘날 특히 Lean 및 Kaizen 접근 방식 및 도구와 관련된 관리 개념 간의 연결에 대한 자세한 분석이 포함되어 있지 않습니다. 그러나 인터넷 깊숙한 곳에서 John Shook의 흥미로운 프레젠테이션을 접하게 되었는데, 여기서 그는 TWI가 Toyota에 미치는 영향을 자세히 분석했습니다. Toyota는 50년대 초반부터 TWI를 오랫동안 완전히 도입한 최초의 일본 회사 중 하나로 알려져 있습니다. 그림에서. 그림 3은 프레젠테이션의 주요 슬라이드 중 하나를 보여줍니다. Toyota의 형성에 영향을 준 13가지 요소 중 Shook가 TWI를 1위로 꼽은 것이 궁금합니다!
쌀. 3. 도요타에 영향을 준 몇 가지 핵심 요소
Toyota 경영진은 TWI로부터 정확히 무엇을 얻었습니까? 프레젠테이션 작성자에 따르면 다음과 같습니다.
현대 경영 개념에 대한 TWI의 주요 영향을 파악하려고 하면 아마도 그러한 연관성을 이끌어낼 수 있을 것입니다. 작업 훈련 블록은 Lean의 표준화된 작업 도구의 전신이었습니다. 또한 자체 문헌을 통해 자체적이고 더욱 발전된 방법론을 갖춘 "직업 훈련", OJT: "직업 훈련"이라는 독립적인 방향이 나타났습니다. 지속적인 개선을 위한 Kaizen 방법론은 "작업 방법" 블록에서 발전했습니다. 그리고 "Working Relations" 블록("Work Training" 블록과 함께)은 "인문학적" 방향의 고급 관리를 제공합니다. 1981년 T. Asozu의 저서 “마쓰시타 고노스케에 따른 인간 생산”이 일본에서 출판되었습니다. 이 책의 내용은 인간 생산의 7가지 “핵심”에 기초하고 있습니다.
6. 숨겨진 힘트와이
모든 활동에는 직간접적인 결과가 있습니다. "그들이 숲을 베어내면 칩이 날아갑니다." 쓰러진 나무는 직접적인 결과입니다. 칩은 간접적인 부산물입니다. 심장, 폐, 나무꾼 근육을 강화하는 등 눈에 띄는 효과는 훨씬 적습니다. 목표는 일반적으로 직접적인 결과이지만 특히 중장기적으로는 부산물이 더 중요할 수 있습니다.
TWI 현상의 경우 감독자 훈련의 직접적인 효과보다 간접적인 효과가 훨씬 더 중요한 것으로 나타난다. 직접적인 결과는 실제로 세 가지 개발된 기술입니다.
- 특수한 알고리즘을 활용하여 일반 직원이 업무를 수행할 수 있도록 교육하는 능력
- 특수 알고리즘을 활용한 업무 프로세스 개선 능력
- 특별한 규칙과 알고리즘을 이용하여 산업적, 대인관계 갈등을 예방하고 해결하는 능력.
기술은 관리자가 항상 "가까이" 사용할 수 있는 규칙과 알고리즘이 포함된 개인용 포켓 카드로 지원됩니다.
간접적인 학습 결과는 무엇입니까? TWI 프로그램에서 공부하는 동안 감독관의 "세계 사진"에서 무슨 일이 일어나고 있는지 자세히 살펴 보겠습니다. 프로그램의 두 가지 주요 방법론적 원칙, 즉 활동을 통한 학습과 기업에서의 학습을 상기해 보겠습니다. 자신의 작업 환경에서 특별히 조직된 활동적인 활동, 직원과의 접촉, 자신과 동료의 행동 그룹에 대한 후속 분석의 결과로 감독자는 예상치 못한 상황에 직면하게 됩니다.
- 그는 옆에서 일하는 다른 사람들이 얼마나 복잡한지 이해하기 시작합니다.
- 그는 자신의 상사의 관점에서 다른 사람에게 간단한 작업을 수행하도록 하는 것이 얼마나 어려운지 알고 있습니다.
- 그는 모든 부하 직원이 수행하는 작업의 모든 미묘함을 육체적으로 알 수 없다는 것이 밝혀졌습니다.
- 그는 다른 사람의 행동에 예상치 못한 이유가 있는지 알아 차립니다.
- 오해받는 것이 얼마나 쉬운지, 부하 직원을 "잘못된 방식으로" 이해하는 것이 얼마나 쉬운지 갑자기 그에게 분명해졌습니다.
- 그는 자신이 완전히 틀린 것으로 판명될 때, 일부 생산 상황에 대한 그의 관점이 일방적이고 잘못된 경우, 자신이 생각할 수 없는 상황에 처해 있음을 발견합니다.
- 그는 기본적인 작업에도 얼마나 많은 미묘함, 세부 사항 및 트릭이 있을 수 있는지 발견합니다.
- 그는 프로세스를 수행하는 사람들과 함께 프로세스를 개선해야 한다는 것을 알고 있지만 사람들이 당신을 존중하면 개선 작업이 가능하지만 이를 위해서는 그들을 존중해야 합니다.
- 그는 직원에 대한 관심과 존중이 "나는 당신을 존경합니다"라는 문구가 아니라 매우 구체적인 요소로 구성된 어려운 일상 업무라는 사실에 직면합니다.
- 개선의 구현은 많은 사람들에게 달려 있다는 것이 밝혀졌기 때문에 그들의 말을 듣고 협상할 수 있어야 합니다.
이 목록은 계속될 수 있습니다. 일반 감독자의 모든 "통찰력"에서 주요 사항을 강조하려고 하면 아마도 다음과 같은 결과가 나올 것입니다.
- 모든 사람은 다르며 모든 사람은 자신의 진실, 자신의 "세계 그림", 자신의 지식과 기술을 가지고 있습니다.
- 내가 틀렸을지도 모른다. 용이하게.
- 경영은 말하는 것보다 듣는 것에 더 가깝습니다.
이는 감독자가 TWI 프로그램을 완료한 간접적인 결과입니다. 그리고 그것들은 근본적으로 중요합니다. 교육을 받은 후 관리자가 거의 동일한 결론에 도달하면 사람이 변한 것입니다! 이제 어떤 일이나 생활 상황에서도 그는 사람과 자신, 리더십의 본질에 대한 새로운 이해에 따라 행동할 것입니다. 그는 더 이상 많은 관리 실수를 저지르지 않을 것입니다. 그룹은 일반적으로 상당히 젊고 유망한 감독과 감독을 모집합니다. 그리고 이렇게 습득한 기본적인 것들은 남은 경력 동안 그들과 함께 남을 것입니다. 그리고 그들이 중간 및 고위급 관리자가 되었을 때 TWI의 경영 문화가 그들과 함께 유지될 것입니다.
프로그램의 주요 학습 성과 TWI – 감독자의 성격, "세계의 그림"의 변화로 더 높은 수준의 사고 문화와 의사 소통 문화에 도달합니다. 훈련 결과를 모니터링할 때 TWI 전문가가 향상된 성과 지표뿐만 아니라 향상된 의사소통, 향상된 팀워크, 향상된 결속력 및 기업 정신을 기록한 것은 우연이 아닙니다. 세 가지 TWI 방법 중 하나의 내용을 자세히 살펴보면 모두 인간 존중에 기초하고 있음을 알 수 있습니다. 예를 들어, 첫 번째 교육 블록의 슬로건은 "직원이 배우지 않았다면 강사도 가르치지 않은 것입니다."입니다. 이 성명서는 무엇을 읽습니까? “당신이 일을 제대로 못한다고 해서 당신이 나쁘거나 책임을 져야 한다는 뜻은 아닙니다. 우리 지도자들은 이것을 끝내지 않았습니다.”
초보 리더의 생각은 권위주의적 패러다임(“내가 책임지고 있다 – 내가 더 잘 안다”)에서 협력적 패러다임(사람은 다르고, 나는 다른 사람보다 나을 것이 없으며 오직 평등한 파트너십만이 돌파구를 제공한다)으로의 전환입니다. 결과)는 분명하지 않지만 아마도 TWI 프로젝트의 주요 결과이자 성공과 장수의 비결일 것입니다.
다음은 "직업 훈련" 블록의 훈련 참가자들의 최종 설문지에서 발췌한 몇 가지 내용입니다.
- 자신뿐만 아니라 사람의 말을 듣고, 이해하고, 받아들이는 것이 얼마나 중요한지 깨달았습니다.
- 훈련은 방해가 되지 않았으며 처음에는 내 세계관이 받은 놀라운 효과를 약속하지 않았습니다.
- 나는 피드백, 교육, 상호 이해 등 많은 것을 스스로 이해했습니다.
- 훈련은 자신을 이해하는 관점에서 매우 유용합니다. (나는 올바르게 생각하고 추론하고 있습니까?)
- 사람들의 시각이 전반적으로 바뀌었습니다.
- 끔찍해요. 내가 4년 동안 사람들을 잘못 가르쳤다는 걸 깨달았어요
- 훈련은 학습 측면에서 세계관을 완전히 바꿔 놓았습니다. 나는 일과 어린이, 가족에 대한 나의 접근 방식을 완전히 재고했습니다.
감독자가 "작업 방법" 블록 이후에 기록하는 학습 결과(교육 자료 자체를 숙달하는 것 외에)는 다음과 같습니다.
- 개선에 대한 그룹 작업의 중요성 이해
- 부서간 소통과 경험교류의 중요성 이해
- 항상 개선의 여지가 있다는 것을 이해하기
- 유관부서간 '내부공급자-내부소비자' 관계 이해
유명한 TWI 전문가인 Patrick Graupp은 "The Human Element of TWI"라는 기사에서 다음과 같이 썼습니다. 사람-토요타가 사람에 대한 존중이라고 부르는 것. 생산 시스템 도구를 구현하기 전에 직원을 진정으로 존중하는 조직을 만드는 것은 대부분의 조직이 놓치는 교훈입니다. 실제로 업무를 수행하는 사람들의 열정과 지원 없이는 필요한 변화가 일어나고 지속되고 있는지 확신할 수 없습니다... 사람은 기계가 아니며 TWI는 리더에게 모든 업무에서 사람들의 마음과 생각을 참여시키는 방법을 가르칩니다. 아무리 복잡하든, 단순하든, 작든 상관없습니다."
산업에서의 인본주의 개념은 일본인이 TWI에서 채택한 가장 인기 있는 아이디어 중 하나였습니다. 훌륭한 경영에는 부하에 대한 존중이 포함된다는 생각은 당시 일본 경영에 있어서 혁명적인 것이었습니다. “TWI는 좋은 인간관계가 전쟁 전과 전쟁 중에 일본에 널리 퍼진 권위주의적 경영 전통을 파괴할 수 있는 좋은 사업 관행이라는 것을 일본인들에게 가르칠 수 있었습니다.”
7. 결론
- TWI 프로그램은 처음에는 재료 생산 요구에 맞춰 개발되었습니다. 그러나 서비스 부문 기업에는 거의 완벽하게 적용 가능합니다. 몇 가지 훈련 예제를 변경하는 것으로 충분합니다.
- TWI 프로그램에 따른 교육은 그 자체로 가치가 있습니다. 교육 후 기업 경영진은 직원과 더 능숙하게 작업하기 시작하는 하위 관리자 커뮤니티를 받습니다. 그러나 경영진이 조직 개발 프로젝트를 계획하는 경우 이러한 교육은 더욱 중요합니다. TWI는 최고 경영진이 생산 현장, 일반 직원 수준에서 제안된 변경 사항을 수용하고 이를 구현하고 달성된 결과를 유지할 준비가 되어 있는 임계 질량의 "변화 주체"를 직접 생성할 수 있도록 지원합니다.
- 감사해요:
- 나는 Sergei Smirnov로부터 TWI에 대해 배웠습니다.
- Vyacheslav Boltrukevich는 모스크바 주립대학교 경영대학원에서 MBA-PS 프로그램을 위한 TWI 과정을 만들 것을 제안했습니다.
- Yuri Rubanik, Vyacheslav Boltrukevich 및 Georgy Leibovich는 TWI에 대한 나의 관심을 지원하고 촉진했으며 이 주제에 관한 자료에 대한 액세스를 제공했습니다.
- Mikhail Kalinin은 나에게 독창적인 교육 자료를 쉽고 사심 없이 제공했습니다.
고마워요, 동료들!
8. 출처
- Imai M. Gemba Kaizen: 비용 절감 및 품질 향상을 위한 길. 엠., 2005.
- Krymov A. "비즈니스 상사": 라인 관리자의 문제.
- A. Dinero, 산업 내 교육 - Lean 재단, 뉴욕: Productivity Press, 2005.
- TWI 구현: 기술 기반 문화 조성 및 관리. 2010. 패트릭 그라우프(Patrick Graupp), 로버트 J. 로나(Robert J. Wrona)
- 실천함으로써 배우기: Walter Dietz와 Betty W. Bevens의 산업 내 훈련 이야기. 1970년
예브게니 크센추크
노보시비르스크, 2016년 5월
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