TWI je program obuke temeljen na radu. TWI (Training Within Industry) tečaj osvježenja znanja: novi standard u industrijskoj obuci Twi tečajevi obuke

U nastavku prijevoda članka “,” koji je prevela Victoria Oleshko, čitateljima web stranice portala nudim prijevod članka Jima Huntzingera (predsjednika Lean Enterprise Summita) “Korijeni lean proizvodnje. "Korijeni lean treninga unutar industrije: podrijetlo japanskog menadžmenta i Kaizena."

Članak, preveden u nastavku, opisuje metodologiju slikovito nazvanu "obuka unutar industrije" (TWI). Tehnika, razvijena u Sjedinjenim Američkim Državama sredinom prošlog stoljeća, postala je jedna od polaznih točaka za stvaranje modernih metoda japanskog menadžmenta. Evo što o tome piše John Shook u predgovoru knjige Donalda A. Dinera, Training Within Industry, 2005.

“Otvorio sam ih (materijaleTWI

KORIJENI LEAN PROIZVODNJE. OSPOSOBLJAVANJE ZA POSAO: PORIJEKLO JAPANSKOG MENADŽMENTA I KAIZENA

Uvod

Training Within Industry (TWI) stvoren je 1940. tijekom Drugog svjetskog rata kako bi se poboljšala produktivnost tvornica i pružila potpora savezničkim snagama. Čelnici TWI-a bili su “Četiri jahača”, ime pod kojim su postali poznati tijekom Drugog svjetskog rata: Channing Rice Dooley - direktor TWI-a, Walter Dietz - zamjenik direktora, Mike Cain i William Conover - pomoćnici direktora. Njih troje su se upoznali dok su služili u jedinici za obuku tijekom rata, koristeći metode koje je razvio Charles Allen. Metodologija podučavanja Charlesa Allena, koja je razvijena u području brodogradnje prije Prvog svjetskog rata, postala je ključna metodologija četvorke za razvoj vlastitih TWI metoda.

Na temelju Allenove metode obuke u četiri koraka, pojavili su se radni programi koji su imali veliki utjecaj na američku proizvodnju tijekom rata. Programi rada su uključivali:

Upute za rad,

Metode rada,

Radni odnos,

Stvarni razvoj programa obuke.

Ove programe u industriju je uveo ogroman broj instruktora koji su umreženi diljem zemlje putem TWI-a. Naglasili su interakciju između menadžera i radnika i pružili neprocjenjivu industrijsku podršku američkim ratnim naporima.

Nakon što je Japan poražen, okupacijske snage su shvatile da je Japanu potrebna podrška za obnovu industrijske infrastrukture kako bi se izdigao iz razaranja koje je uslijedilo nakon rata i spriječio kaos u poraženoj zemlji. Programi koje je razvila služba TWI bili su upravo ono što je trebalo zemlji i novoj japanskoj vladi.

Glavni trener TWI-a i grupa stručnjaka potpisali su ugovor i započeli proces školovanja japanskih trenera, koji su zauzvrat obučavali još više drugih trenera. Tako je proces učenja postao lavinski. Nekoliko japanskih agencija preuzelo je obuku i proširilo je na nacionalnu razinu. TWI obuka u sljedećem desetljeću u svim područjima japanske industrije dovela je do načela koja su postala sastavni dio onoga što danas nazivamo Japanski menadžment. Glavni ključ ovih metoda je kaizen, čiji je izvor TWI i sam Charles Allen. Analiza osnovne filozofije Kaizena i japanskog menadžmenta dokazuje da se doista radi o evoluciji nastavne tehnologije stvorene prije otprilike 90 godina u Sjedinjenim Državama. Ove tehnologije obuke postale su središnje u TWI programima tijekom Drugog svjetskog rata, a savezničke okupacijske snage pomogle su im da prodru u japansku industriju. Nastavili su se razvijati u poslijeratnom Japanu i nastavljaju to činiti i danas, pomažući im da postanu najuspješnije tehnologije učenja u industriji. Tablica u nastavku uspoređuje evoluciju četiri faze pristupa kroz njihovu povijest.

Faze	Charles Allen	TWI			Kaizen
Faze	Charles Allen	Upute za rad	Metode rada	Radni odnos	Kaizen
1	Priprema	Pripremiti	Podjela na stupnjeve	Dohvaćanje činjenica	Promatrajte i izračunajte vrijeme trenutnog procesa
2	Prezentacija	Pokaži mi	Pitanja	Izvažite i odlučite	Analiza trenutnog procesa
3	Primjena	Probaj	Razvoj	Poduzmite akciju	Implementacija i testiranje novog procesa
4	Ispitivanje	Obavi to	Primjena	Provjerite rezultat	Registracija novog standarda

Paradoksalno, iako ova načela upravljanja vuku korijene iz Sjedinjenih Država, američke se tvrtke danas bore da ih primjenjuju jednako uspješno kao i njihovi japanski konkurenti.

Što je biloTWIi zašto je nastala?

Što je bila TWI usluga? Kakve to veze ima s modernim proizvodnim tehnologijama? Odgovor je sve. Za one koji su čuli za vitku proizvodnju, japanske metode upravljanja i kaizen, TWI može biti lansirna rampa za razumijevanje moderne proizvodne filozofije, koja je danas postala metoda upravljanja proizvodnjom koja najviše obećava u industriji. TWI je započeo i rastao kako bi podržao američku vojnu industriju tijekom Drugog svjetskog rata. U kolovozu 1940. osnovalo ju je Savjetodavno povjerenstvo za nacionalnu obranu, a na kraju je prešlo pod kontrolu Federalne sigurnosne agencije kada je 18. travnja 1942. postalo dio nove Komisije za vojno osoblje. TWI je ostao dio ove komisije do samog kraja svog postojanja - do rujna 1945. godine.

TWI je bila jedna od prvih hitnih službi organiziranih nakon pada Francuske u lipnju 1940. Kako je rat eskalirao, savezničke snage (uključujući one koje su ušle u rat prije Sjedinjenih Država) zahtijevale su značajnu vojnu potporu. Zbog toga su se količine proizvodnje značajno povećale u svim područjima industrije. Američka vlada shvatila je cijelu situaciju i počela poduzimati korake kako bi pomogla zadovoljiti potrebe za vojnim proizvodima. Mnoge su tvrtke dobivale ogromne narudžbe za postojeće i nove proizvode, što nije uvijek bilo u njihovim mogućnostima. Također je bilo očito da će situacija postati još kritičnija ako se SAD uključi u rat. TWI je započeo svoj rad kako bi podržao rast proizvodnje i osigurao da poduzeća ispune ozbiljne zahtjeve koji se postavljaju pred industriju. Glavni fokus bio je na obrambenim izvođačima i drugim bitnim vojnim dobavljačima, čiji je broj nastavio rasti.

TWI je uspostavio nacionalnu mrežu stručnjaka za industrijsku proizvodnju za obuku proizvođača obrane u najučinkovitijim tehnikama proizvodnje. Ovu mrežu činili su volonteri. Neki su bili honorarni, neki puni. Pravi posao mora obaviti sama proizvodnja i unutar proizvodnje. Upravo je ta odredba bila iznimno važna za stvaranje legitimne organizacije koju će proizvođači prihvatiti. Iz istog razloga TWI nikada nije bio nasilno uveden u poduzeće i radio je samo na poziv uprave poduzeća.

Četiri jahača

“Četiri jahača” bilo je ime pod kojim su postali poznati Channing Rice Dooley, Walter Dietz, Mike Cain i William Conover. Dooley i Dietz diplomirali su na Sveučilištu Purdue. Imali su veliko iskustvo u industriji, kao i prethodno iskustvo u vođenju službe za obuku tijekom Prvog svjetskog rata. Obojica su rado prihvatili ponudu da privremeno napuste svoje tvrtke kako bi koordinirali i razvijali TWI programe. Tijekom Prvog svjetskog rata obojica su radili zajedno i obojica su bili upoznati s metodom treninga u četiri koraka Charlesa Allena (kao što je kasnije objašnjeno, ova metoda treninga postala je osnova TWI programa). Kane je bio uključen u industrijsku obuku gotovo cijelu svoju karijeru, a radio je izravno s Charlesom Allenom kada je obučavao brodograđevne radnike tijekom Prvog svjetskog rata. Poznavao je Dooleyja i Dietza. Conover je također radio na industrijskoj obuci i industrijskim odnosima.

Njih četvorica postali su vođe i vodeća snaga TWI servisa. Njihova vizija i njihovo iskustvo pomogli su TWI programima da postanu uspješni. I premda je to bio zajednički doprinos ogromnog broja ljudi koji su razvili i implementirali principe TWI-a, upravo su ova četiri vođe shvatila važnost zadatka koji im je dodijeljen.

rezultateTWI

Učinkovitost TWI službe tijekom rata bila je zapanjujuća. Izvješće o industrijskoj obuci 1940.-1945. daje mnogo pojedinosti o rezultatima programa. Dolje je tablica rezultata koje je prikupio TWI tijekom 7 različitih razdoblja svoje aktivnosti.

	Postotak tvrtki koje izvješćuju o rezultatima rasta od 25 posto ili više
datum	svibnja 1943	rujna 1943	veljače 1944	studenog 1944	travnja 1945	srpnja 1945	rujna 1945
Povećanje obima proizvodnje	37	30	62	76	64	63	86
Smanjeno vrijeme treninga	48	69	79	92	96	95	100
Ušteda rada	11	39	47	73	84	74	88
Smanjiti otpad	11	11	53	20	61	66	55
Smanjite pritužbe	Nije prijavljeno	Nije prijavljeno	55	65	96	100	100

Broj poduzeća u kojima su ljudi prošli petodnevnu obuku, po dva sata za svaki program, bio je prilično velik. Iako broj ljudi koji su pohađali nastavu ne mora nužno izravno ukazivati na rezultate, daje nam ideju o opsegu širenja TWI-a. Ovakve rezultate servis je postigao u relativno kratkom petogodišnjem postojanju. S obzirom na to da su svi programi morali biti prvo razvijeni i da je služba već prve godine rada počela kao konzultanti, broj obučenih radnika je impresivan.

Kada radeTWIzaključno sa 30. rujna 1945. izdane su svjedodžbe:

Upute za rad: 1005170

Metode rada: 244773

Radni odnos: 490022

Radni odnosi u sindikatu: 8856

Razvoj programa: 1829

Ukupna količina: 1750650

Ti su ljudi studirali u 16 511 poduzeća i sindikata vojno-industrijskog kompleksa različitih namjena i veličina.

Kako se razvijaoTWITijekom Drugog svjetskog rata?

Misija TWI programa eksplicitno je opisana u biltenu.

Pomozite proizvodnim pogonima da ispune zahtjeve radne snage pružanjem obuke na licu mjesta kako bi se najbolje iskoristile vještine svakog radnika, čime se pomaže u ispunjavanju vojnih zahtjeva.

U skladu s tom misijom, voditelji TWI-a nastavili su razvijati najučinkovitije metode tijekom svog petogodišnjeg rada. Proces razvoja bio je vrlo naporan, ali rezultat su bile izvrsne metode i postupci.

Prvi pokušaji

Početni pokušaj bio je korištenje TWI mreže, koja se sastojala od ljudi koji su savjetovali poduzeća o tome kako riješiti proizvodne probleme. Čelnici TWI-a brzo su shvatili da ova metoda neće biti učinkovita za sve veći broj tvrtki kojima je potrebna pomoć. Iako je TWI na samom početku gotovo sve svoje napore posvetio promociji svojih usluga, potražnja za njima je stalno rasla. Ovo je olakšano naporima TWI-a da razvije materijale koji “promiču” učinkovite tehnike. Ovaj proces nije bio lak jer mnoge tvrtke još nisu osjetile pritisak ili nemaju slobodnog vremena za obuku radnika.

Čelnici TWI-a ubrzo su otkrili da su problemi nastali jer je proizvodnim pogonima bilo potrebno osoblje TWI-a za rješavanje brojnih domaćih problema. Zbog toga su ograničeni resursi TWI mreže bili preopterećeni. Pokušavajući riješiti probleme u ulozi konzultanta za proizvodnju, zaposlenik TWI-ja je provodio enormnu količinu vremena u određenom pogonu, što je bilo nedopustivo jer su članovi TWI-a trebali pomoći na način da unaprijedi ratnu industriju u cjelini. Interni problemi tvrtke uključivali su probleme s opremom, materijalima, radnom snagom, sve od radnih sukoba do sigurnosti. Osim toga, broj obrambenih poduzeća nastavio je rasti. Iako je ovo posebno razdoblje rada TWI-a bilo vrlo kaotično, čelnici su naučili dobru lekciju i naučili na što trebaju usmjeriti svoju pozornost u pomaganju industriji tijekom rata.

Drugi pokušaj

Početno kaotično razdoblje organiziranja rada TWI-a navelo je vođe na izradu novog plana. Ulomak iz knjige Waltera Dietza objašnjava što su točno učinili.

Čelnici regija sastali su se u Washingtonu, gdje su razmijenili iskustva i razgovarali o idejama. Odlučeno je promijeniti pristup zadatku u cjelini i malo promijeniti izvorni plan, na primjer, zabraniti pružanje konzultacija dobavljačima o općim pitanjima. Umjesto toga, menadžeri su morali proći naprednu obuku jer su zbog ozbiljnog nedostatka kvalificiranih radnika mnoga poduzeća zapošljavala ljude koji uopće nisu bili kvalificirani za obavljanje posla.

Nova orijentacija TWI-a donijela je uspjeh tijekom cijelog životnog vijeka usluge. Naglasak na vođama i njihovoj interakciji s radnicima bio je ključan za održavanje ratnih napora. Ovaj faktor (kao što će biti prikazano u nastavku) postao je jedan od ključnih principa na temelju kojih su stvorene japanske metode upravljanja.

Voditelji TWI-a shvatili su da metode koje su razvili trebaju biti uspješno implementirane uz pomoć velikog broja trenera s različitim iskustvom i vještinama u različitim područjima industrije. Ove informacije su se širile među velikim brojem poslovnih lidera koji su imali različite razine znanja i iskustva. Bio je to prilično riskantan zadatak jer su metode morale biti bez grešaka. Ovdje je metoda četiri koraka Charlesa Allena odigrala važnu ulogu.

Podrijetlo metodologijeTWI

Ono što će postati kamen temeljac TWI programa obuke razvijeno je na temelju metodologije Dooleya, Dietza i Kanea. Sva trojica bila su uključena u obuku tijekom Prvog svjetskog rata. Iskoristili su svoje iskustvo i razvili programe obuke koji su se koristili tijekom Drugog svjetskog rata.

Charles Allen

Tijekom Prvog svjetskog rata, Emergency Fleet Corporation of the United States Shipping Board provela je program hitne obuke za osposobljavanje brodograđevnih radnika kao odgovor na potrebu da se broj radnika udeseterostruči. Ti su zahtjevi prisiljavali na zapošljavanje neiskusnih radnika kojima je bila potrebna obuka.

Charles Allen je bio profesionalni instruktor koji je razvio i predstavio svoj pogled na industrijsku obuku prije Prvog svjetskog rata, a kasnije je svoje stavove napisao u knjizi koja je objavljena 1919. godine. Wartime Fleet Corporation zamolila je Allena da vodi organizaciju programa obuke koji će pokriti sve potrebe brodarskih radnika. Allen je koristio svoju metodu u četiri koraka, opisanu u nastavku, za obuku radnika.

…Svaka dovršena lekcija uključivala je četiri koraka ili četiri aktivnosti učenja, poznate kao Korak 1 (Priprema), Korak 2 (Prezentacija), Korak 3 (Prijava) i Korak 4 (Provjera). Ovi se koraci uvijek provode ovim redoslijedom: zadatak koraka 1 je pripremiti zaposlenika za obuku. Zadatak koraka 2 je uvježbati ga (pokazati metode), koraka 3 je provjeriti ima li grešaka u obuci, a koraka 4 je izvršiti konačnu provjeru rada.

Metode i filozofija Charlesa Allena također pokrivaju kako odabrati najboljeg trenera, što je industrijski trener, što treba znati i raditi, te detalje o tome što učinkovito treniranje jest, a što nije. Ove i druge Allenove lekcije vrlo su usko povezane s metodama i praksama TWI programa. Zapravo, na početnim stranicama svoje knjige, Allen govori o svrsi.

Ova knjiga ima dvije svrhe: poslužiti kao referentna knjiga za instruktore u industrijskim poduzećima i postati "kako učiniti" za nastavu.

Allenova metoda u četiri koraka postala je osnova za sve programe obuke koje je TWI razvio i distribuirao tijekom Drugog svjetskog rata. Ovo je bila priznata i dokazana metoda koja se koristila otprilike 30 godina. S izuzetkom nekih zastarjelih podataka, metode predstavljene u Allenovoj knjizi danas su jednako vrijedne i primjenjive kao što su bile na prijelazu stoljeća (Prvi svjetski rat) i sredinom stoljeća (Drugi svjetski rat).

Važnost treninga

Allen je prepoznao i naglasio važnost odgovarajuće obuke na radnom mjestu. Pokazao je kako neadekvatno obučeni radnici doprinose nepotrebnim troškovima proizvodnje, pa je možda najjeftiniji način ispravno obučiti radnike od početka.

...Tri faktora učinkovite proizvodnje... Instruktor, jer učinkovitom podukom možemo jamčiti učinkovitost u učenju. Radnik, jer će uz pravilnu obuku bolje obavljati svoj posao. Posao jer učinkovitost proizvodnje ovisi o dobro obučenim radnicima koji dobro rade.

Da bi učenje bilo učinkovito, moraju se primijeniti četiri načela. Morate postaviti standarde, razviti dobre upute, poticati kontinuirano učenje i zapamtiti da učenje ne smije završiti prebrzo. Ova načela trebaju postati sastavni dio poslovnih procesa tvrtke. Sve se ovo čini očiglednim i razumljivim, ali koliko tvrtki koristi takav program?

Allen posvećuje velik dio svoje knjige ne samo metodi treninga u četiri koraka, već i metodama podučavanja i učinkovitim uvjetima podučavanja. Većinu svog rada ilustrira jasnim primjerima i posebno naglašava važnost zainteresiranja učenika i njegove želje za učenjem. Također, vrlo detaljno govori o važnosti odabira pravih ljudi za trenere, kako treneri trebaju, a kako ne trebaju raditi, organizirati i primjenjivati metode treninga. Iako se Allenove metode obuke čine jednostavnima i razumnima, danas nisu toliko popularne u proizvodnji.

Proces u četiri koraka

Proces u četiri koraka Charlesa Allena postao je osnova TWI programa obuke. Prvi korak - Priprema, pomaže učeniku stvoriti veze između svojih prošlih iskustava i onoga što će naučiti. Čak i ako polaznik nema nikakvog iskustva u proizvodnji, dobar instruktor će pronaći analogiju koja će navesti polaznika da sada poveže ciljeve učenja s onim što već zna. Allen naglašava da čak i kada podučavate najjednostavnije vještine ili vrste poslova, priprema bi trebala biti ključni dio kako bi podučavanje bilo učinkovitije. Može se reći da korištenje prošlih iskustava, čak i jednostavnih ili neizravnih, usmjerava učenikove misli na zadatak i zainteresira ga za proces učenja. Najvjerojatnije je iz tog razloga Allen nekoliko poglavlja svoje knjige posvetio metodama - kako zainteresirati učenika.

Drugi korak - Prezentacija, prema Allenu, "pomaže učeniku razumjeti što instruktor želi da učini na temelju onoga što učenik već zna." Tijekom prezentacije dio znanja se prenosi na učenika, ali u malim dijelovima. Instruktor se mora potruditi da ne daje previše informacija odjednom. To će vam pomoći da se koncentrirate samo na jednu stvar. Korak prezentacije je dobro organiziran proces koji se organizira prije lekcije, odabiru se metode koje odgovaraju smjeru i temi lekcije. Učinkovitost razvoja najbolje metode prezentacije u potpunosti ovisi o vještinama instruktora u sljedećim područjima: odabir odgovarajuće metode, organiziranje točaka lekcije i naglašavanje najvažnijih točaka podučavanja.

Primjena- treći korak utvrđuje može li radnik obavljati posao. Iako učenik možda ima ispravan način razmišljanja (korak 1) i instruktor je obavio izvrstan posao prezentacije lekcije (korak 2), ostaje pitanje može li se znanje primijeniti. U koraku 3, Allen naglašava da obuka neće imati nikakvu vrijednost ako osoba ne može obaviti posao ili ga ne može obaviti ispravno.

Korak Primijeni ima dva zadatka.

1) …" Primjena" se razlikuje od jednostavnog znanja. Zaposlenika je potrebno osposobiti za primjenu ili omogućiti praksu nakon prezentacije.

2) ...provjeriti u kojoj je mjeri učenik shvatio sve točke lekcije.

Još jedna važna točka koju Allen iznosi za raspravu je da će, bez obzira na to kako je lekcija predstavljena, biti pogrešaka i one se moraju ispraviti u ovoj fazi učenja.

Posljednji korak - Ispitivanje, jednostavno omogućuje učeniku da radi posao bez pomoći, ali pod nadzorom instruktora. Ako se polaznik ne može samostalno nositi s radom, to znači da je instruktor koristio pogrešnu metodu podučavanja. Trening je potrebno poboljšati i ponoviti. Naglašava da ako je svaki korak lekcije pažljivo i ispravno razrađen i prezentiran u lekciji, tada će učenik uspješno proći test. Propusti zaposlenika nastaju isključivo krivnjom instruktora. Alen objašnjava zašto je to tako i kaže da trenerske vještine nije lako naučiti. Dobar instruktor dolazi iz prakse i iskustva. Osoba koja može uspješno doći do četvrte stepenice je rijedak i vrlo vrijedan zaposlenik. Posljednji korak je ista provjera rada instruktora kao i samog polaznika.

Allenova metoda treniranja u četiri koraka je niz blokova, od kojih je svaki potpuno ovisan o prethodnom. Objašnjavajući metodu četiri koraka, Allen ističe da je to metoda pravilnog kombiniranja cijele serije u jednu cjelovitu lekciju. Ova metoda je danas popularna u tvrtkama koje koriste lean proizvodnju i japanske metode upravljanja. Svaki pojedini blok unutar jedne velike lekcije treba naglasiti jednu samostalnu točku rada koju učenik mora razumjeti, ali tema ovog bloka treba biti povezana s lekcijom u cjelini. Iako je objašnjenje metode 4 koraka predstavljeno u samo četiri poglavlja Allenove knjige, gotovo sva poglavlja opisuju ideje, filozofije, primjere, postupke i tehnike kako razumjeti, pripremiti, razviti i prezentirati ova 4 koraka uspješno ili jednostavno. kako postati učinkovit instruktor.

Tečajevi

Veza između metoda Charlesa Allena i TWI programa obuke dolazi izravno od TWI voditelja. Kane je tijekom Prvog svjetskog rata bio član Ratne flote pod vodstvom Charlesa Allena. Dooley i Dietz bili su pod Ministarstvom rata tijekom Prvog svjetskog rata i bili su upoznati s Allenom i Kaneom, uključujući Allenove metode obuke. Zapravo, velik dio TWI izvješća 1940.-1945. posvećen je raspravi o Allenovom radu i njegovoj tvrdnji da treba napraviti razliku između "poučavanja i predavanja" i "poučavanja i demonstracije". Važnost poučavanja i podučavanja, za razliku od predavanja i demonstracija, postala je osnova TWI programa, a učenje kroz aktivnost doslovno što znači rješavanje proizvodnih problema pod vodstvom odgovarajuće obučenog instruktora postalo je sastavni dio TWI-ove filozofije obuke.

Pet uvjeta za vođu

TWI je nastavio "prodavati" svoje usluge industriji. Kako bi objasnili industriji zašto su TWI programi bili superiorni, usluga je razvila filozofiju koja je postala TWI standard usluge. Ova filozofija postala je poznata pod sloganom: Svaki vođa mora:

1. Poznavati posao.

2. Znajte svoje odgovornosti.

3. Imati instrukcijske vještine.

4. Imati vještine za poboljšanje metoda rada.

5. Imati liderske sposobnosti.

Prva dva zahtjeva predočila je menadžeru tvrtka ili poduzeće. To se odnosilo na opremu, proizvode i vještine potrebne za proizvodnju proizvoda, a odnosilo se i na politiku tvrtke, ugovore i operativne procedure. TWI je pomogao tvrtkama u obuci rukovoditelja o posljednja tri aspekta. Kao što će biti prikazano u nastavku, svaki od programa rada usmjeren je na jednu od tri vještine vođenja. Te su se vještine morale najprije naučiti, a potom i prakticirati kako bi se proizvodnja zadovoljila i rasla u uvjetima koji su u tom razdoblju vladali u Sjedinjenim Državama.

Programi rada

Programi rada kreirani su slično Allenovoj metodi treninga u četiri koraka. Kane je koristio metodu četiri koraka u jednom od svojih prvih programa. Nedostatak oštrila za leće i brusilica doveo je do ozbiljne nestašice leća, a time i potražnje za TWI. Kane je upotrijebio metodu od četiri koraka za razvoj metode od 7 koraka u kombinaciji s konceptom "ključnih točaka" kako bi smanjio vrijeme potrebno za obuku oštrila i brusilica s godina na mjesece. Koncept Key Points razvijen je tijekom krize proizvodnje leća. Kane je otkrio da iako je postojao velik broj operacija za učenje izrade leća, samo je nekoliko bilo teško naučiti. Također, samo nekoliko koraka bilo je iznimno kritično za razumijevanje kako uspješno svladati tehniku. Kao što je Dietz kasnije primijetio: "U suštini, ključne točke samo znače da je navodno složen posao relativno jednostavan." Kombinirajući svoje modificirane korake s novorazvijenim konceptom ključnih točaka, Kane ne samo da je znatno poboljšao proizvodnju leća, već je također uspostavio ono što je postalo kamen temeljac TWI-jevog programa obuke.

Upute za rad

Metoda radne nastave u četiri koraka Charlesa Allena korištena je za razvoj pet sesija (po dva sata) radne nastave. Prve dvije lekcije obuhvaćale su prezentaciju i raspravu o razvijenoj nastavnoj metodi, a posljednje tri lekcije bile su posvećene neposrednom prakticiranju metode. Svi su sudionici morali koristiti metodu podučavanja za koju su prošli obuku u svojim odjelima, a zatim prijaviti rezultate grupi. Ova izravna primjena znanja temeljila se na sloganu koji je prilagodio TWI: Ako zaposlenik nije naučio, to znači da instruktor nije podučavao. Ovaj pristup bio je još jedna značajka filozofije koju je TWI posudio od Charlesa Allena. Allen je ovu izjavu, ili još bolje, stav, redovito iznosio u svojoj knjizi i svojoj trenerskoj praksi. Misija TWI-a bila je uključiti ovaj pristup tijekom razvoja i provedbe svog programa obuke.

Radne upute nisu bile službeno dokumentirane sve dok nisu primijenjene, ocijenjene i revidirane mnogo puta. U stvarnosti su svi programi obuke osmišljeni na isti način. TWI je razvio svoju metodu treniranja tako što ju je primijenio na mnoga postrojenja i potom primio izvješća od tih postrojenja zajedno s njihovom vlastitom procjenom učinkovitosti metode. Ovaj pristup korišten je za razvoj metode koja je zajamčeno uspješna i korištena je u svim industrijama. Zapravo, ovu je metodu razvila proizvodnja za samu proizvodnju. Čelnici TWI-a, iako su i sami bili radnici u proizvodnji, vjerovali su da je pristup proizvodnja-proizvodnji ključan za prihvaćanje i uspjeh programa.

Radna uputa je imala za cilj poučiti radnike, a ne samo ih pustiti da uče. Ovaj fokus je bio prisutan i prije razvoja programa obuke i nastavio se sve dok je TWI obavljao svoj posao. Priručnik za obuku pod nazivom „Radna uputa. TWI je objavio Priručnik za voditelje trgovina i instruktore, koji je razvila Western Electric Company tijekom rata. Priručnik opisuje korištenje metode četiri koraka Charlesa Allena i tehnologije analize posla za razvoj dobrih metoda podučavanja.

Priručnik kaže:

Dobro podučavanje pomaže ljudima u učenju bez ometanja načina na koji uče. Loše podučavanje može spriječiti učenje.

Priručnik za radno osposobljavanje razvijen je za rješavanje jednog od prvih problema. S povećanjem zahtjeva u proizvodnji i gubitkom iskusnih radnika, obuka novog osoblja postala je kritičan faktor. TWI je uveo obuku Job Instruction kako bi djelomično riješio problem. Kao osnova za obuku korištena je Allenova metoda četiri koraka, a kao rezultat toga postignuta su značajna poboljšanja u velikom broju vojnih industrija.

Priručnik za obuku sadrži kartice s uputama za rad i objašnjava njihovu upotrebu tijekom obuke. Svaki polaznik nastave dobio je karticu. Na prednjoj strani kartice nalazio se pregled postupka za pripremu instruktora ili nadzornika za brifing. Ovaj je postupak sličan Allen tehnologiji predloženoj u knjizi. Na poleđini kartice bio je kratak pregled metode u četiri koraka "Kako trenirati". Male kartice džepnog formata bile su vrlo važan alat u procesu učenja. Od vođa se zahtijevalo da tu karticu imaju stalno sa sobom kao podsjetnik na metode koje će koristiti u svom radu. Primjeri kartica s informacijama o poslu prikazani su u nastavku.

Metode rada

Cilj obuke o metodama rada bio je pružiti menadžerima tehnologiju koja bi dovela do vidljivih poboljšanja na poslu korištenjem praktičnog, a ne tehničkog pristupa. Primjenom ove filozofije imamo univerzalni postupak koji može biti uspješan u svim vrstama vojnih proizvodnih pogona.

...cilj je pomoći menadžerima da proizvedu više kvalitetnih proizvoda u kraćem vremenskom razdoblju, kroz učinkovitije korištenje rada, opreme i materijala.

Ponovno je korištena metoda četiri koraka za razvoj postupka obuke. U ovoj metodi rastavljanje rada na korake postalo je vitalni dio procesa razvoja novog i poboljšanog načina rada. U razredu je prikazana jednostavna demonstracija sastavljanja radijskih zaslona kako bi se jasno ilustriralo kako razgraditi postojeću metodu i uvesti novu i poboljšanu metodu. Glavna svrha programa Metode rada bila je upozoriti menadžere da ne slijede ideje koje su nedovršene ili imaju nedostatke. Slijedeći proces od četiri koraka za metode rada, menadžeri mogu identificirati poboljšanja i donijeti odluke prije nego što novu metodu predstave upravi tvrtke. Nacrt procedure, kao i za radni brifing, ispisan je i predan trenerima na malim karticama džepnog formata kako bi im materijal uvijek bio pri ruci. Primjer kartica metoda rada prikazan je u nastavku. Analogija s ovom metodom korištenom za uvođenje KAIZENA može se vidjeti kroz korake opisane na karticama. O tome ćemo razgovarati kasnije. Modus operandi se pokazao kao još jedan vrlo uspješan program TWI servisa.

Radni odnos

Program radnih odnosa uveden je uglavnom zato što

…vođe su trebale ozbiljnu pomoć na polju međuljudskih odnosa, odnosno umijeća upravljanja ljudima.

Iako se bavio odnosom između menadžera i njihovih podređenih, program je nazvan "radni odnosi" kako bi imao poveznicu s poslom. Uostalom, svi servisni programi su radili. S obzirom na ovu točku, temu loši odnosi koji dovode do loših rezultata I dobri odnosi koji vode dobrim rezultatima bio temelj razvijene procedure “Radni odnosi”. Glavni fokus programa bio je na podučavanju važnosti razumijevanja i rješavanja malih problema prije nego što postanu veći i šire se. U razvoju obuke za radne odnose identificirani su neki univerzalni i temeljni elementi. Ovi elementi činili su osnovu programa radnih odnosa. Prema ovom programu, svaki vođa mora imati sljedeće vitalne vještine: Tretirajte ljude kao jedinstvene pojedince.

Kao i kod drugih programa rada, za izradu procedure radnog odnosa korištena je utvrđena metoda u četiri koraka. Treninzi su se sastojali od objašnjenja principa, koristeći primjere svakodnevnih situacija s kojima se susreću menadžer i njegovi podređeni. Svaka od četiri faze prikazana je na primjeru te je objašnjeno kako voditelj treba riješiti problem. Svaka osoba koja je pohađala obuku bila je dužna provesti postupak u svom odjelu i prijaviti rezultate grupi. Ponovno su izrađene iskaznice radnog odnosa koje je svaki sudionik dobio. U nastavku je prikazan pregled procesa radnog odnosa.

Radni odnosi u sindikatu

U veljači 1945. TWI je izdao priručnik za obuku na temu "Radni odnosi u sindikatu". Izrada i izdavanje ovog priručnika omogućena je zahvaljujući brojnim poduzećima s razvijenim sindikalnim organizacijama, koja su ustupila svoje primjerke „radnih odnosa“ s odgovarajućim zabilješkama napravljenim tijekom obuke sindikalista. Ovaj priručnik bio je modificirana verzija priručnika o radnim odnosima, koji nije bio namijenjen menadžerima, već sindikalnim organizatorima. U priručniku su obrađena četiri praktična primjera vezana uz rad sindikata. Format priručnika bio je isti kao i za radne odnose. Sindikalni čelnici diljem zemlje primili su programe rada vrlo pozitivno i ocijenili su ih korisnima za organizaciju.

Razvoj softvera

Trening za razvoj programa obuke organiziran je kao način da se poduzećima pokaže kako organizirati i voditi obuku u vlastitim tvornicama, uz pomoć vlastitih zaposlenika. Budući da su TWI procedure sada standardizirane, mogle su se koristiti u istoj metodologiji od 4 koraka za kreiranje procedure usmjerene na rješavanje problema s kojima se poduzeće suočava kroz ciljanu obuku osoblja. Obuka se također temeljila na gore navedenim programima rada. Principi dizajna programa kreirani su na temelju velike količine informacija dobivenih od stručnjaka iz proizvodnje. Održan je niz konferencija kako bi se prikupile informacije potrebne za razvoj postupka prikladnog za upotrebu. Tijekom svog razvoja metodologija izrade programa značajno se promijenila. Promijenile su se njegove značajke, pa čak i naziv. Naposljetku, objavljena je konačna verzija kartice za razvoj softvera, koja također koristi metodu četiri koraka. Uvođenje programa slijedilo je sličan put kao i ostala tri izvršna programa.

Voditelj P.D instituta slijedio je standardnu praksu TWI-a i opisao proizvodni problem, a zatim pokazao kako ga je trener riješio metodom u četiri koraka.

Program Development je posljednja serija koju je TWI razvio i implementirao. U vrijeme kada je posljednje izdanje uvedeno u praksu, neprijateljstva su završila, što je značilo skori kraj aktivnosti TWI-a.

Multiplikativno načelo

Jedna od ključnih tehnika koju je koristio TWI bila je distribucija programa obuke svim vojnim tvornicama u zemlji. Ovaj pristup je poznat kao "Multiplikativno načelo". Koncept ovog pristupa je jednostavan, ali rezultati su impresivni. Ukratko, ovo je načelo glasilo:

Razvijte standardnu metodu, zatim obučite ljude koji će podučavati druge ljude, koji će zauzvrat obučavati sve više i više grupa ljudi da koriste metodu.

Primjena multiplikativnog principa omogućila je TWI-u da u svom kratkom petogodišnjem postojanju osigura certifikate za obuku za više od 1,7 milijuna voditelja i trenera diljem Sjedinjenih Država.

Osim načela multiplikativnosti, TWI je zahtijevao strogo pridržavanje programa obuke za njihovu namjenu. Treneri su se morali strogo pridržavati priručnika. U suprotnom su izgubili pravo podučavanja. Priručnici su dizajnirani da se mogu čitati s udaljenosti do šest stopa, tako da treneri mogu lako čitati i koristiti informacije u razredu. Svaki priručnik je imao odjeljke koji su davali detaljne informacije, koristili različite fontove i simbole kako bi točno označili što trener treba učiniti, što naglasiti, pa čak i što napisati na ploču.

Priručnik za radno osposobljavanje uvijek je sadržavao upute: RADITE PO OVOM PLANU, NE OSLANJAJTE SE NA SVOJE PAMĆENJE, na svakoj stranici kao podsjetnik da se strogo pridržavate formata priručnika. U svakom od tri priručnika programa rada nalazio se apel vojnim proizvodnim trenerima iz Dooleya, koji je uvijek imao isti sadržaj:

Kako biste osigurali isti visoki standard, UVIJEK morate raditi prema ovom planu. Nikada ga ne ostavljaj. Nemojte se oslanjati na svoje pamćenje, bez obzira koliko ste puta radili na planu. Nije teško, ako uvijek slijedite upute, nikada nećete pogriješiti.

Sve ove metode, zajedno s načelom pluraliteta, omogućile su TWI-u da predstavi standardizirani kurikulum ogromnom broju poduzeća, uz pomoć mnogih trenera s različitim iskustvom i sposobnostima. Ova tehnika je bila njihova metoda održavanja razine kvalitete svojih usluga.

Kaizen tehnika

Najzanimljiviji aspekt rada TWI-a, osim velikog uspjeha koji su postigli u američkoj industriji tijekom rata, je KAIZEN. Kaizen je postao jedna od najpriznatijih i najoponašanijih tehnika japanskih metoda upravljanja ili Toyotinog proizvodnog sustava (TPS). Iako je kaizen jedan od mnogih alata za vitku proizvodnju, čiji počeci sežu u sam početak 20. stoljeća. Zapravo, metoda u četiri koraka Charlesa Allena može se smatrati djedom kaizena.

Metode rada - originalni kaizen

Stoga je svrha radnih metoda bila pružiti menadžerima način da poboljšaju proizvodnju korištenjem praktičnog (menadžerskog), a ne tehničkog pristupa. TWI je nastojao i uspio pružiti menadžerima jednostavnu, ali učinkovitu metodu za trajno poboljšanje učinka. Svrha džepnih kartica bila je stalni podsjetnik na to. Termin kaizen obično se prevodi kao stalna težnja za boljim ili jednostavno stalno poboljšanje. Ono što je TWI naglasio u svojim metodama rada može se doslovno shvatiti kao definicija kaizena.

Menadžment tvrtke mora pokazati da svojim metodama rada ne pokušava od menadžera napraviti profesionalne inženjere. Metode rada pomažu menadžerima da naprave mala poboljšanja u poslu koji im je najbliži.TWIovu ideju morate doslovno "probušiti" u upravi i trenerima. Menadžeri bi trebali napraviti poboljšanja koja ne zahtijevaju veće promjene opreme, alata ili rasporeda objekata.

Ova izjava nije samo važno polazište za zadatak koji je postavljen tijekom Drugog svjetskog rata, već također ilustrira karakteristike kaizena u modernoj industriji.

Masaaki Imami, koji je napisao knjigu o japanskim metodama upravljanja i radio na uvođenju tih metoda na Zapad, navodi da “ Kaizen je osnovni filozofski temelj za poboljšanje japanskog menadžmenta" Istraživanje Alana Robinsona sa Sveučilišta Massachusetts također potvrđuje da Radne metode prethode spominjanju kaizena u japanskoj upravljačkoj praksi. Govoreći o obuci o metodama rada, Robinson navodi:

Svrha ovog programa bila je osposobiti menadžere za tehnike stalnog poboljšanja.

Kako su se točno TWI programi proširili u japanskoj industriji bit će detaljnije opisano u sljedećem odjeljku. Kao što ćemo vidjeti, jasno je da su "Radne metode" osnova današnjih Kaizen metoda.

DruštvoShingijitsui kaizen radionica

Knjiga Masaakija Imaija "Gemba Kaizen" i knjiga Jeffa Likera "Going Lean" referencirali su TWI materijale. Njihovo proučavanje ovih dokumenata dovelo ih je do TWI izvješća 1940-1945 (The Training Within Industry Report: 1940-1945). Kao što je već spomenuto, u izvješću je opisan izrađeni program: kako je nastajao, što je nastalo, te govorilo o onima koji su bili uključeni u rad kroz pet godina postojanja službe. Izvješće je sadržavalo brojne reference na rad Charlesa Allena, potvrđujući njegov utjecaj na TWI. Ono što je povezivalo TWI i kaizen programe su, naravno, četiri faze metoda rada. Oni su predloženi u materijalima za Kaizen obuku koje je razvila Shingijitsu Consulting Group u svojoj radionici 5 dana i 1 noć početkom 90-ih.

Shingijitsu je japanska konzultantska grupa specijalizirana za podršku tvrtkama koje primjenjuju tehnike vitke proizvodnje. Grupu je na zapadu predstavio Masaaki Imai kasnih 1980-ih i nastavlja svoju konzultantsku uslugu do danas. Tvrtku je stvorilo nekoliko učenika Tahitija Onoa iz Toyotine grupe tvrtki i formirali Shingijitsu grupu. Grupa je specijalizirana za prakticiranje kaizen metoda, koje su se njenim dolaskom proširile Sjevernom Amerikom i Europom.

Dolje je popis fraza koje se obično čuju od svih uključenih u kaizen radionicu. Naglašavaju potrebu za uklanjanjem otpada, operativnim poboljšanjima i stalnim nastojanjima za poboljšanjem aktivnosti.

- Odgovori na pitanja "Zašto" i "Što" određuju koje nepotrebne korake treba eliminirati.

- Odgovori na pitanja "Gdje", "Kada" i "Tko" daju naznake za kombiniranje faza rada i promjenu redoslijeda radnji.

- Odgovor na pitanje "Kako" omogućuje razumijevanje kako lakše obaviti posao.

- Istražite svoje ideje s drugima.

- I radnici mogu imati dobre ideje. Često imaju isto toliko ideja koliko i mi, ponekad čak i više.

- Poboljšanja nemaju nikakvu vrijednost dok se ne provedu u praksi.

- Provedite novu metodu u praksi, primjenjivajte je dok ne pronađete još bolju metodu.

- Upamtite da uvijek možete bolje. Nastavite tražiti nove prilike za poboljšanje.

- Ne možemo si dopustiti da budemo “prezaposleni” kako ne bismo našli vremena za poboljšanja.

- Poboljšanja se moraju učiniti sada!

Ono što je zanimljivo je da ove uobičajene fraze za kaizen radionicu zapravo potječu iz TWI priručnika o radnim metodama iz 1943. godine. Dakle, kaizen je samo neka vrsta proširene verzije TWI satova. Oba koriste istu metodologiju za implementaciju poboljšanja i oba naglašavaju pristup učenje kroz rad. Svatko tko je posjetio radionicu Shingijitsum može potvrditi da je mogao provesti sate, pa čak i noći razvijajući nova poboljšanja ili uči na poslu.

Kao i većina dobrih i primjenjivih ideja, kaizen ideje općenito nisu nove. Moglo bi se čak reći da kaizen nije nov koncept. Zapravo, ako se vratimo na metode rada, kaizen je star već 50 godina. Industrija možda slavi zlatnu obljetnicu kaizena, iako s druge strane, to možda i nije u potpunosti točno, jer, zauzvrat:

Načela Metoda rada nisu nova. Razvijeni su prije 30 godina.

Ova se izjava može naći u priručniku za obuku Metode rada (1943.) i odnosi se na metodu četiri koraka Charlesa Allena za tehnike podučavanja. Zato se danas približavamo 90. obljetnici izvornih načela kaizena. Iznenađujuće je da je filozofija industrije, koja se smatrala modernom metodom, zapravo vrlo stara praksa koja je zaboravljena.

Obiteljske vezeTWIi vitku proizvodnju

Sada kada smo naučili sve gore navedeno, utjecaj TWI-a na japansku praksu upravljanja postaje jasan. Kako je ovaj program dospio u japansku industriju? Koja su druga područja modernog menadžmenta također mogla biti pod utjecajem?

John Shook, koji je počeo raditi u Toyoti 1983., može odgovoriti na ova pitanja. Bio je izravno povezan s počecima primjene metoda upravljanja i Toyotinog proizvodnog sustava u Sjevernoj Americi. Baca svjetlo na utjecaj koji je TWI imao na jednog od najutjecajnijih japanskih (i svjetskih) proizvođača.

“Otvorio sam ih (materijaleTWI) za sebe slučajno kada sam prilagodio neke Toyotine materijale za obuku za NUMMI New United Motor Manufacturing. Kad sam naišao na poteškoće s konceptima pojedinih programa obuke, moj japanski kolega donio je požutjeli, otrcani, od kave umrljani primjerak udžbenika na engleskom, potpuno isti onaj koji su dobili prije 30 godina. Jedino što tada na udžbeniku nije bilo mrlja od kave. Na moje iznenađenje, program koji je Toyota planirala pokrenuti bio je sličan onome čemu su Amerikanci učili Japance prije nekoliko desetljeća."

ProdiranjeTWIjapanskoj industriji

Prodor TWI-ja u japansku industriju započeo je krajem Drugog svjetskog rata. Tijekom savezničke okupacije Japana nakon završetka rata na vlasti je bio general Douglas MacArthur. Njegove su okupacijske vlasti brzo shvatile da je zbog nadolazećeg potpunog uništenja japanske industrijske baze vjerojatnost građanskih nemira velika. Umjesto kazne, kako se očekivalo na Zapadu, odlučeno je obnoviti japansku industriju. Glavna zadaća perestrojke bila je eliminacija militarizma koji je postojao prije i tijekom rata i uvođenje demokratskih orijentacija u industriji. Neki članovi MacArthurove okupacije znali su za TWI i njegov uspjeh u SAD-u. Osjećali su da su TWI programi upravo ono što je potrebno za obnovu industrije i uvođenje demokratskih načela u Japanu na nacionalnoj razini. U knjizi Alana Robinsona Corporate Creativity, on otkriva dopis iz 1949. koji opisuje situaciju u Japanu u to vrijeme:

Liderstvo je obično "slučajan" proces koji se radi "na oko" ... a obuka se radi kada se jedna osoba stavi ispod drugog iskusnijeg radnika kako bi od njega naučio vještine. Ova praksa je potpuno nekompatibilna sa suvremenim metodama upravljanja i ne dopušta zaposleniku postizanje značajnijih rezultata.

Možda se ovaj izraz ne odnosi toliko na situaciju u Japanu 1949. koliko opisuje trenutno stanje u mnogim poduzećima.

Okupacijske vlasti osigurale su Japanu TWI programe. Odgovornim za rad imenovan je TWI Inc. iz Clevelanda, Ohio. Tvrtku je vodio Lowell Mellon, koji je tijekom rata bio TWI instruktor u Sjedinjenim Državama. Njegov posao bio je predavati tečajeve u Japanu i primjenjivati multiplikativno načelo. Mellon i tri instruktora proveli su 6 mjeseci obučavajući 35 starijih instruktora i stvarajući osnovu za širenje multiplikativnog principa za veći učinak. Kada je Mellon otišao, nekoliko vladinih agencija nastavilo je distribuirati TWI japanskoj industriji. Do 1995. godine gotovo 100.000 TWI instruktora je dobilo svoju obuku. Službena brojka ne odražava stvarno stanje jer su mnogi treneri dobili dokumente i vratili se u svoje tvrtke kako bi organizirali internu obuku u TWI programima. Na primjer, Toyota je predstavila TTWI, što znači “Toyota Workplace Training”. Takahiro Fujimoto daje detaljnu analizu o tome kako je Toyotin proizvodni sustav nastao u Toyoti. On primjećuje utjecaj TWI-a na Toyotin sustav upravljanja:

Što se tiče tehnika upravljanja, japanski proizvođači automobila nastavili su proučavati američke pristupe koji se odnose na znanstveno upravljanje, uključujućiTWI…obuka menadžera prve linije za održavanje kontrole kvalitete i stalnog poboljšanja (kaizen) pojavila se 1950-ih, nakonTWI.

Još jedna zanimljivost koju je primijetio Robinson. Iako je metoda obuke prevedena na japanski 1950. godine, ostala je nepromijenjena otprilike 20 godina. Mnogi od današnjih iskusnih menadžera japanskih tvrtki još uvijek su bili mladi stručnjaci na kraju rata koji su bili odgovorni za restrukturiranje svoje industrije. Obučavali su se u TWI programima (i nekoliko drugih) i nosili te metode sa sobom tijekom cijele svoje karijere. Kao što ćemo vidjeti u nastavku, TWI u japanskoj industriji i danas utječe na japanski menadžment.

Učenje kroz aktivnost

Kao što smo vidjeli, princip učenje kroz aktivnost bio je temelj na kojem su izgrađeni TWI programi. Svi programi obuke oslanjali su se na to da polaznik primjenjuje proceduru u pogonu i izvještava grupu. Izvješće TWI 1940-1945 vrlo često koristi frazu, jednu od četiri glavne komponente programa:

Obuka bi se trebala temeljiti na demonstraciji i praksi, a ne na teoriji.

I tu se osjeća utjecaj Charlesa Allena. Njegova metoda u četiri koraka pomogla je stvoriti najbolje okruženje kako bi se osiguralo savršeno učenje kroz aktivnost. Upravo je taj TWI koncept uspješno razvijen i promoviran u Sjedinjenim Državama tijekom rata, a upravo su taj koncept okupacijski saveznici donijeli i uveli u Japan nakon rata. To je bio toliko temeljni aspekt TWI programa da je Walter Dietz samostalno izdao knjigu o TWI-u pod nazivom Learn By Doing. Danas je ova praksa još uvijek osnovna.

Iskustvo u učenju kroz aktivnost autor je stekao od svog prvog poslodavca Aisina Seikija odmah nakon završetka fakulteta. Aisin je tvrtka Toyota Grupe i jedan od Toyotinih najvećih dobavljača. Budući da je Aisin premješten u Sjevernu Ameriku kako bi opskrbljivao lokalne Toyotine tvornice, autor knjige postao je proizvodni inženjer kojemu su stalno govorili "idi to uradi sam" ili "idi u radnju na proizvodnoj traci i pokušaj to učiniti sam .” Ovakvo stanje stvari možda nije bila najbolja metoda koju su predložili Charles Allen ili TWI programi, ali bilo je nešto slično. Japanski inženjeri s kojima je autor radio također su često čuli riječi "idi to uradi sam" kada su još bili početnici u proizvodnji. Nakon što je autor savladao priručnik za rad s CNC strojevima u cijelosti na japanskom jeziku i neočekivano obradio par dijelova, naučio je kroz djelovanje. Autor je dosta vremena proveo i kao operater na pokretnoj traci. Kao što ćemo vidjeti, ovo je još jedna tehnika koja se koristi za podučavanje učenje kroz aktivnost.

Još jedan primjer učenja kroz aktivnost dolazi od Johna Shooka u njegovom članku, koji je predstavljen u knjizi “Postati mršav” ( Postati mršav). Odjeljak "Lekcije iz Toyotinog proizvodnog sustava" opisuje njegovu prvu lekciju:

Učenje kroz aktivnost znači izgradnju nekoliko strojeva. Nakon par tjedana prilagodbe, smjestili su me u radionicu za montažu modelaCorollau Takaoki. Bilo je to sjajno iskustvo, iako ne mogu reći da sam cijenio svaku minutu vremena provedenog tamo.

John je stekao iskustvo s ovom metodom radeći na Toyotinim proizvodnim linijama, štancajući, vareći, bojajući i izvodeći završnu montažu. Ova se praksa koristi kako bi se inženjerima i menadžerima omogućilo intimno razumijevanje procesa za koje su odgovorni. Ne postoji bolji način da nešto shvatite od učiti kroz djelovanje.

Kao što je gore prikazano, učenje kroz rad, iako se smatra japanskim stilom učenja, vuče korijene iz TWI programa koji su uvedeni u Japan nakon Drugog svjetskog rata.

Razvoj voditelja

TWI je također uveo načine rada s rukovoditeljima u japansku industriju. Iako su nadzornici uvijek igrali i nastavljaju igrati ključnu ulogu u proizvodnji, sve veća uloga tima i voditelja tima prisilila je TWI da se usredotoči na interakciju između nadzornika i operatera. Za one koji su upoznati s ključnom ulogom vođa timova u Toyotinom sustavu, veza s TWI obukom prilično je očita. Vođa tima ima ulogu trenera, voditelja, savjetnika, surogata, zagovornika i implementatora poboljšanja. Ove se funkcije odnose na tri radna programa i ono što su poučili menadžere.

1. Obuka s radnim uputama omogućila je menadžerima razumijevanje važnosti odgovarajuće obuke radne snage i načina na koji bi se takva obuka trebala osigurati.

2. Obuka o metodama pokazala je kako stvoriti i implementirati ideje za kontinuirano poboljšanje.

3. Trening radnih odnosa podučavao je vještinama vodstva i ljudima.

Kao što su i TWI i Charles Allen naglasili, supervizor (trener) mora imati opsežno znanje o poslu. Moraju imati sposobnost podučavanja tako da učenik primi informacije, razumije ih i bude sposoban primijeniti znanje na poslu. Također, TWI i program radnih metoda zahtijevali su od menadžera da potakne radnike da koriste vlastite ideje za poboljšanje proizvodnje. Danas uloga vođe tima ili menadžera u japanskom menadžmentu filozofski odražava ulogu koju je TWI imao za industriju u cjelini.

Podrška višim rukovoditeljima

Svatko tko je čitao o lean proizvodnji ili radio na implementaciji lean tehnologija razumije da ključ uspješne implementacije mora biti bezuvjetna podrška menadžmenta. Ovo je obavezan uvjet za bilo kakvu transformaciju. Još jedan zanimljiv aspekt TWI programa je njegov snažan zahtjev za nadzornom podrškom u proizvodnim pogonima u kojima se odvija obuka. Snažna podrška najvišeg rukovodstva mora biti osigurana prije početka bilo kakve TWI obuke. TWI je uspostavio obvezujuće smjernice u pogledu svojih odgovornosti i odgovornosti tvrtke domaćina. Model koji je razvio TWI ilustriran je u nastavku.

Zahtjev za potporu najvišeg menadžmenta također je bio dio TWI-jevog koncepta "od proizvodnje do proizvodnje". Konkretno, Poglavlje 5 TWI izvješća bavi se potrebom za podrškom menadžmenta i nosi naslov "Rad s menadžmentom".

Godine 1943TWIprihvaćeno je da je potrebno pokrenuti program u poduzeću tek nakon što su menadžment i društvo za upravljanje detaljno informirani o programimaTWI. Uprava je također morala shvatiti svoju odgovornost za učinkovito funkcioniranje ovih programa. Zaposleni predsjednik tvrtke može s entuzijazmom podržati program, ali menadžer koji je ili nesposoban ili ne razumije mogućnosti programa može postati prepreka.

Čelnici TWI-a bili su itekako svjesni potrebe za potporom višeg menadžmenta. Također su shvatili da, kako bi dobili potporu, moraju "prodati" program upravi. TWI je za to razvio vlastiti pristup. Predstavili su obuku kao alat upravljanja i usmjerili svoje napore na predstavljanje rezultata, a ne metoda. Shvatili su da menadžere prvenstveno zanimaju stvarni proizvodni rezultati. To je ono što je pomoglo TWI-u da započne s uspješnim radom i pridobije potporu velikog broja rukovoditelja poduzeća kojima je bio potreban uspjeh na nacionalnoj razini.

Treniranje

Još jedna ideja u japanskoj filozofiji upravljanja je korištenje "coachinga" za usmjeravanje i upravljanje zaposlenicima. O ovom pojmu se raspravlja na svim razinama kao o poboljšanoj i modernoj metodi upravljanja ljudima. Vidi se kao prijelaz sa "starog" autoritarnog stila upravljanja na "novi" stil treniranja. Korištenje coachinga kao metode upravljanja spominje se više puta u TWI izvješću. Osim toga, cijeli jedan odjeljak u izvješću posvećen je coachingu i njegovoj primjeni. TWI je ponudio pet točaka koje su treneri trebali slijediti tijekom treninga. Walter Dietz ponavlja ove točke u svojoj knjizi:

1. Argumentirajte i pokažite prednosti.

2. Izgradite razumijevanje načela.

3. Odaberite problem i radite na njemu zajedno.

4. Neka učenik sam riješi sljedeći zadatak.

5. Ohrabrite i pohvalite za dobre rezultate i trud.

TWI izvješće ukratko je objasnilo i definiralo što znači slijediti principe coachinga u obuci na radnom mjestu. Izvješće povezuje coaching sa samim programima osposobljavanja i objašnjava kako coaching podupire multiplikativno načelo.

Treniranje znači pomaganje nekome da radi bolje nego što pokušava.

Svrha programaTWIa coaching nije rješavanje problema, već razvijanje sposobnosti rješavanja problema kada se pojave.

Sve to podrazumijeva prisutnost osobnih kontakata sa studentima. Ne možete poučavati preko telefona ili putem pisama ili čak kroz predavanja. Morate raditi s određenom osobom. Njegov šef je najbolja osoba za suradnju s njim na poslu. Zna pokazati kako bolje raditi posao, ne samo kritizirati, nego objasniti zašto je postigao rezultat kako bi opet mogao ponoviti svoj uspjeh.

Danas tvrtke žele promovirati ovu “novu” metodu kako bi menadžeri mogli učinkovitije voditi ljude. Zapravo, coaching nije novi način rada u industriji, kao što sugerira TWI izvješće, već je možda jednostavno zaboravljen. Uz metodu Četiri jahača u četiri koraka, TWI je naučio vrijednost coachinga na radnom mjestu od Charlesa Allena:

S vremenom će radnici početi doživljavati instruktora više kao trenera nego kao voditelja trgovine ili poslovođu... Uz dobro vodstvo... radnici se neće bojati postavljati pitanja, bit će puno debata i rasprava, ali radnici će uvijek raditi svoj posao, bez obzira da li su pod nadzorom instruktora ili br. Svi odnosi bit će poslovni i prirodni.

Allen opisuje idealnu situaciju radnik-trener, što mnoge tvrtke i danas pokušavaju postići.

Smanjenje poslova zahvaljujući kaizenu

Iako je TWI nastavio obučavati svoje razvijene programe i uvoditi ih na nacionalnoj razini. Kod nastave metoda rada često su se postavljala ista pitanja. Zapravo, ta su se pitanja toliko često postavljala da je TWI razvio standardne odgovore na njih. Jedno od najčešćih pitanja, koje se ne manje često postavlja i sada tijekom implementacije kaizena, jest što učiniti ako su zaposlenici otpušteni kao rezultat transformacija? TWI je naglasio da bi ovo pitanje trebalo biti u nadležnosti tvrtke. Ipak, TWI je ponudio i tipičan zahtjev za tvrtke u takvoj situaciji:

U posebnoj situaciji u ratnom razdoblju preporuča se da se nitko ne otpušta zbog promjena načina rada, već da se otpušteni radnici premjeste u druge djelatnosti...

"5W1H" i "5 zašto"

"Metode rada" su podrijetlo metodologije 5W1H, koja je dobila naziv po odgovarajućim pitanjima: "Zašto", "Što", "Gdje", "Kada", "Tko" i "Kako" i "Kako". . Pitanja se koriste za rastavljanje posla na pojedinačne korake i razvijanje nove i poboljšane metode intervjuiranjem svih radnika uključenih u posao. Primjena ovih pitanja bila je 2. korak postupka u četiri koraka “Radne metode”, koji je uključivao prijelaz sa stare metode na novu. Pitanja su osmišljena kako bi se saznalo kako se rad može bolje organizirati.

Prvi satovi metoda rada bili su osmišljeni kako bi se razvilo "ispitivačko" ponašanje menadžera općenito, što je pridonijelo nastanku novih ideja koje su već bile gotovo na površini. No korištenje detaljnijih pitanja značilo je ići i dalje od onoga što leži na površini i razviti ideje koje se nikada ne bi spontano pojavile, na razini jednostavnih želja.

Tijekom analize metoda rada pokazalo se da je za učinkovito sagledavanje suštine aktivnosti vrlo korisno prvo obratiti pažnju na glagol u njezinom opisu (glagol je obično prva riječ u nazivu rada pozornica). Na primjer, uzmite podjelu na faze procesa montaže. Ovaj proces se sastoji od dvije faze. 1. Pronađite kutiju na podu. 2. Uzmite vijak. Prvo pitanje će biti: Zašto je to potrebno? Ako pitate zašto trebate pronaći kutiju, odgovor će vjerojatno biti da izvadite vijak iz nje. Ako obratite pozornost na glagol i pitate zašto je potrebno pronaći, odmah ćete vidjeti da kutija s vijcima mora biti na radnom stolu.

Kaizen i danas koristi pitanja 5W1H za prepoznavanje prilika za poboljšanje. Upotreba pitanja ostala je gotovo nepromijenjena otkako ih je TWI uključio kao dio svojih radnih metoda. Unatoč činjenici da Toyota još uvijek koristi ovu tehniku do danas, tvrtka također koristi modificiranu tehniku rješavanja problema, 5W1H (5 zašto i 1 kako). Češće se ova metoda naziva "5 zašto".

Kada se pojavi problem, ako ne obratimo dovoljno pozornosti na to kako ga proučavati, rezultati koje dobivamo mogu biti zamagljeni. U Toyoti koristimo suglasnik 5W i dodatni 1H. 5W nisu uobičajeni Zašto, Što, Gdje, Kada, Tko i Kako. Svaka riječ zamijenjena je pitanjem "Zašto", ali "Kako" ostaje isto. Na taj način dolazimo do dna pravog uzroka problema, koji se obično krije iza očitijih uzroka. Iznimno je važno razumjeti pravi razlog.

Za one koji su naučili koristiti 5 zašto, jasno je da je gore opisani slijed, koji pripada Metodama rada iz 1945., temeljan. Također je logično da se “5 zašto” koriste u procesu rješavanja problema ili kada se traže kaizen poboljšanja.

Uklanjanje otpada

Kao proširenje 5 zašto, metode rada imaju za cilj poboljšati učinak, ili modernim rječnikom rečeno, eliminirati otpad. Sljedeća rasprava usredotočuje se na tehniku analize u TWI izvješću i kako se ona koristi u proceduri u 4 koraka “Radne metode”. Kao što se sjećamo, plan metode u 4 koraka vrlo je sličan metodologiji koja se koristi u kaizen radionicama. Nabrajanje faza operacije, postavljanje pitanja o svakoj fazi, razvijanje novih metoda (kombiniranje, preslagivanje, pojednostavljenje), primjena novih metoda – sve je to dio radionica “Radne metode” i Kaizen radionica. I Kaizen i Work Methods nastoje eliminirati otpad, odnosno riješiti se nepotrebnih ili bezvrijednih aktivnosti u procesu.

Poboljšanja se ne ostvaruju povećanjem brzine rada, već uklanjanjem nepotrebnih koraka.

Koristite postojeću metodu dok se ne razvije bolja metoda.

Možda je to razlog zašto Masaaki Imai u svojoj knjizi iz 1986. navodi:

Želio bih predložiti KAIZEN kao glavni koncept na kojem se temelji dobro upravljanje. Ovo je nit koja ujedinjuje filozofiju, analizu sustava i alate za rješavanje problema razvijene u Japanu tijekom proteklih 30 godina. Njegova misija je i kontinuirano poboljšanje i individualni napori da se stvari rade bolje.

TWI nije učinio ništa više od promicanja dobre prakse upravljanja kao sredstva za poboljšanje proizvodnje.

Zašto je američka industrija izgubilaTWI

Stoga se postavlja pitanje zašto su Sjedinjene Države, tvorci, implementatori i učitelji tako jednostavnog i uspješnog programa, izgubile isti i sada nemaju pojma što stoji iza japanskog čuda upravljanja. Ne postoji izravan ili jednostavan odgovor na ova pitanja. Ali postoje određeni čimbenici koji su odigrali značajnu ulogu u onome što se dogodilo.

Prvo mjesto u industrijskom svijetu

Na kraju Drugog svjetskog rata Sjedinjene Američke Države bile su u samom vrhu industrijskog svijeta. Zemlja je opskrbljivala proizvode Ameriku i njezine saveznike prije i tijekom rata. Došlo je do nevjerojatnog povećanja industrijskih kapaciteta. SAD je zahvaljujući svojoj odlučnosti, ogromnim resursima i prirodnim barijerama (Atlantski i Tihi ocean) postao glavna velesila, čija infrastruktura nije pretrpjela nikakvu štetu. U stvarnosti, SAD je bio u dobrom stanju, zemlja s visokom razinom patriotizma i jačom industrijskom bazom nego prije. Razmjerima autoriteta SAD-a pridonijeli su i “dečki” koji su ratovali u inozemstvu.

"Dečki su se vratili

Završetkom rata muškarci koji su se borili u inozemstvu vratili su se kući iu tvornice u kojima su radili prije rata. TWI više nije postojao. Nakon pobjede usluge servisa više nisu bile potrebne. Čelnici službi bili su svjesni situacije i unaprijed su shvaćali da je kraj neizbježan. U Izvješću su napisali kako se osjećaju, shvaćajući da je kraj samo pitanje dana. Zapravo, taj je osjećaj trajao svih pet godina.

Povratak u civilnu proizvodnju također je bio izazov. Uostalom, muškarci koji su se vratili iz rata nisu bili obučeni za TWI tehnike, a nacionalna TWI mreža podrške više nije postojala. Bilo je prirodno da se ljudi koji se vrate iz rata jednostavno vrate onome što su radili prije. Čelnici TWI-a razumjeli su probleme koji bi mogli nastati nakon završetka rata i o tome su pisali u svom izvješću.

Želja za pojednostavljenjem TWI programa dovela je do toga da oni odražavaju samo najčešće slučajeve. Međutim, njihov razvoj nije imao značajnijih problema. No, treba imati na umu da je puno nebitnog (u sadašnjim uvjetima nevažnog) odbačeno.

TWI programi razvijeni su u uvjetima s kojima se zemlja prije nije susrela. Nacionalna vojna poduzeća bila su laboratorij, eksperimentalna baza i poligon. Razvoj se nastavio sve dok je TWI postojao. Međutim, ne postoji program koji bi bio idealan i ne postoji program koji bi bio dobar za sve slučajeve. Kako se potrebe mijenjaju, program se također mora poboljšati.

Činilo se da su Dooley, Dietz, Kane i Conover smatrali da će se nakon završetka rata programi zamrznuti i stoga više neće biti potrebni. U retrospektivi, TWI je uložio mnogo truda u predstavljanje svojih usluga korporativnim rukovoditeljima kao odgovor na ratne potrebe. Čelnici TWI-a čak su sugerirali da se isto toliko vremena troši na promicanje programa koliko i na obuku. Nedostatak potrebe, povratak neobučenih radnika, sve je to ukazivalo na to da će TWI principi postupno gubiti na popularnosti. Kako je vrijeme pokazalo, dogodilo se upravo to.

Otpor promjenama

Posljednji čimbenik također vrijedi razmotriti jer je pridonio nestanku TWI-a - otpora promjenama. Otpor ljudi promjenama bio je prirodan. Većina ljudi će raditi svoj posao pokušavajući zadržati svoju zonu udobnosti, čak i ako osjećaju pritisak da se promijene. Ovo ponašanje također je tipično za industriju.

Tehnički izvjestitelj iz časopisa američki strojar priča priču o svom prijatelju koji pokušava glavnom alatničaru pokazati novi sustav alata. Ali optužen je za nametanje beskorisne "novopostavljene" metode. Nije ništa forsirao, samo je pokušao pokazati što se događa u industriji. Zanimljivo je da se ova priča dogodila oko 1904. godine.

Industrija je uvijek bila otporna na promjene. To je dobro prikazano u knjigama “Lin Thinking” ( Lean razmišljanje) i “Postati mršav” ( Postati mršav). Obje knjige sadrže priče i informacije o poteškoćama uvođenja promjena u proizvodnju. U širem smislu, primjena japanskih metoda upravljanja danas se također suočava sa sličnim poteškoćama. Naravno, japanski menadžment i vitka proizvodnja pokrivaju puno više od TWI programa, ali imaju iste korijene.

Zaključak

Sve o čemu smo raspravljali u ovom članku možda nije jedini način na koji TWI prakse odražavaju japanske prakse upravljanja i lean proizvodnje. I mnoge su druge stvari utjecale na njihov razvoj. Ali u jedno smo sigurni. TWI je doista odigrao značajnu ulogu u razvoju japanskog menadžmenta i vitke proizvodnje. U nekim slučajevima utjecaj je bio izravan (npr. metode rada), u nekim slučajevima neizravan. Kao rezultat toga, većina metoda i koncepata ostala je u Japanu. Potreba za promjenama u Japanu javila se nakon rata, ali postoji i danas.

Iako američke tvrtke nisu uspjele nastaviti, razviti i primijeniti TWI metode nakon rata, današnje tvrtke često su nesklone promjenama i nesklone su korištenju kaizen tehnika. Ali zapravo se Kaizen ili japanski menadžment ne mogu nazvati japanskim ili američkim metodama. Oni su rezultat evolucijskog procesa kojem su pridonijele obje zemlje. Ideje su vjerojatno krenule od Charlesa Allena, ali tisuće ljudi iz obje zemlje dale su svoj doprinos.

Ali čak i danas ostaje pitanje: mogu li se ove tehnike uspješno primijeniti? Mnogi proizvođači pogrešno vjeruju da su japanska metoda i Kaizen tehnike primjenjive samo na japanske tvrtke zbog jedinstvene kulture zemlje, ali to nije slučaj.

Zbog njihove nesposobnosti da prenesu Toyotino iskustvo, mnogi vjeruju da Toyotin uspjeh leži u njezinim kulturnim karakteristikama. Ali nije to to.

Već smo pokazali da su sve te metode stare otprilike 100 godina. Paradoks je, ali američka industrija razvila je metode koje su postale temelj japanskog upravljanja i vitke proizvodnje. Ali sada se Sjedinjene Države bore da u potpunosti uvedu te metode u današnju proizvodnju. Uspjeh buduće proizvodnje u SAD-u može ovisiti o tvrdnji da mi to možemo ako smo to već učinili.

Literatura na temu

Jeste li smatrali da su vam članak ili drugi materijali stranice bili korisni? Autori stranice i svi članovi zajednice bit će vam vrlo zahvalni ako podržite projekt u bilo kojem obliku koji vam je dostupan i prikladan. . Podržavanjem portala pomoći ćete povećati popularnost resursa i privući širi krug posjetitelja za rješavanje problema o kojima se raspravlja na web mjestu.

Kada citirate materijale članka, svakako navedite vezu na izvor. Potpuno ponovno ispisivanje teksta članka moguće je samo uz dopuštenje autora.

Smirnov Sergej Leonidovič (Sankt Peterburg)
Generalni direktor Nacionalnog centra za produktivnost, stručnjak za poboljšanje produktivnosti rada, koji je uspješno proveo projekte poboljšanja učinkovitosti u mnogim ruskim poduzećima s radnom snagom od 50 do 500 000 ljudi.
TWI stručnjak koji je prošao individualnu edukaciju o specifičnostima metodologije TWI podučavanja i edukaciju trenera-mentora kod vodećeg svjetskog TWI specijalista DONALD DINERA, nagrađen priznanjem Nagrada Shingo za operativnu izvrsnost.Kandidat pedagoških znanosti. Doktorski studij na VIPTS. Magistar ekonomskih znanosti, Lenjingradski državni pedagoški institut. Posjeduje certifikate glavnog revizora ISO 9000; optimizacija REFA proizvodnih procesa; MTM. Predstavnik MODAPTS-a u Rusiji - racioniranje mikroelemenata.
TWIPrikladno za svako područje gdje je potrebno razviti radne vještine. TWI programi danas se uspješno koriste u poduzećima bilo koje veličine iu bilo kojoj industriji, jer vam omogućuju izgradnju sustava obuke radnika koji bi zadovoljio najsuvremenije zahtjeve kvalitete i sigurnosti, a također je "skrojen" za specifične zadatke poduzeća .

Ciljana publika: Seminar je namijenjen voditeljima kadrovskih službi, službi za upravljanje kadrovima, odjela za obuku i razvoj kadrova zaduženih za stručno osposobljavanje i kadrovsku rezervu, direktorima proizvodnje, voditeljima radionica, poslovođama.

Cilj: Integracija TWI tehnologije u standard obuke poduzeća, poboljšanje sustava dolazne obuke, prilagodbe i mentorstva osoblja u vašem poduzeću. Izgradnja vještina učenja na poslu. Rezultati obuke za poduzeće: Zaposlenici koji posjeduju vještine obuke za posao i sposobni su primijeniti vještine na radnom mjestu. NAPREDNI OSNOVNI RAZINA
Zaposlenici će znati:
- kakav negativan utjecaj ima neučinkovita obuka na područja proizvodnje, kontrole kvalitete, sigurnosti i smanjenja troškova?
- koliko je važno sav posao podijeliti u male korake prije samog početka, kao i važnost praktične nastave.
- kako podijeliti posao u faze.
- učinkovitost četverostupanjskog pristupa učenju.
- način izrade plana rada osnovne radne nastave; Zaposlenici će moći:
- Primijenite pristup obuci u četiri koraka na svoje radno okruženje.
- Podijelite tijek rada u glavne korake
- Istaknite ključne točke
- Pripremite se za trening
- Koristite Pocket Notes
- Izraditi plan multifunkcionalnog osposobljavanja radnika

Rezultati koji će biti izraženi u radu
Kao rezultat stečenog znanja i razvoja trenerskih vještina, poboljšava se kvaliteta osposobljenosti u radnim operacijama, povećava produktivnost rada i kvaliteta proizvoda. Razdoblje obuke je skraćeno.

Metodološki materijali za korištenje u poduzeću:
Radne bilježnice
Obrasci džepnih kartica “Radna uputa”
Oblici podjele rada na operacije
Obrasci matrice kompetencija
Obrasci za planiranje stručnog osposobljavanja
Popis za provjeru vještina instruktora

Program treninga:
1. Aktualizacija problematike mentorstva u poduzeću i osposobljavanja uz rad. Formiranje razumijevanja kriterija za učinkovit sustav obuke
2. Pet zahtjeva za vođu
3. Neučinkovita tehnika učenja
4. Pravilan pristup obuci novih zaposlenika. JI - Industrijska instrukcija
5. Metoda uputa u 4 koraka
6. Uvježbavanje vještina izvođenja instrukcija u 4 koraka.
7. Analiza radnih operacija. Uvježbavanje rastavljanja procesa rada na faze i ključne točke
8. Razvijanje vještina analize radnih operacija kod polaznika programa. Izvođenje ogledne nastave za učenike
9. Ocjena funkcionalne sigurnosti proizvodnje. Dijagram tijeka rada
10. Uvježbavanje vještine procjene funkcionalne sigurnosti proizvodnje (izrada matrice kompetencija)
11. Izrada plana multifunkcionalnog osposobljavanja proizvodnih radnika. Formiranje džepnih novčanica
12. Uvježbavanje vještine provođenja instrukcija u 4 koraka. Izvođenje ogledne nastave za učenike
13. Tehnike učenja u teškim situacijama
14. Izrada plana industrijske obuke za vaš odjel
15. Provođenje pokazne obuke od strane sudionika programa.

90% menadžera priznaje: danas je lakše kupiti novu opremu ili dobiti kredit nego pronaći ili obučiti kvalificirane radnike.

Zbog manjka kvalificiranih zaposlenika, rokovi narudžbi se propuštaju, visoka je razina nedostataka, niska produktivnost, kvarovi i nesreće.

Poremećen je kontinuitet formiranja stručnih vještina na stupnju „Strukovno obrazovanje – poduzetništvo“.

Mnoga poduzeća uvode sustave lean proizvodnje i proizvodnje, ali nakon što su dosegli određenu razinu, menadžeri počinju shvaćati da se ne radi samo o novoj opremi, broju prijedloga inovacija ili modernom SAP sustavu.

Malo se ljudi fokusira na najvažniji element svakog proizvodnog sustava - osobu o čijem znanju i vještinama ovisi:

Konkurentnost poduzeća- na razini menadžmenta;
Produktivnost i kvaliteta- na razini radnog mjesta.

Prema stručnjacima, profesionalna pripremljenost zaposlenika u većini ruskih poduzeća je "slaba karika". Oni koji poznaju teoriju ograničenja znaju gdje treba usmjeriti glavne napore da bi se postigao učinak za cijeli sustav.

Situaciju pogoršava činjenica da funkcionalnost obuke radnih vještina u poduzećima nitko ne podržava:

Služba za obuku osoblja ne "spušta" se na razinu vještine radnika. Proizvodnost i kvaliteta - proizvodni pokazatelji;
Proizvodnja ne posjeduje metode analize i razvoja radnih vještina;
Uprava za razvoj PS ne smatra da je to njegova zadaća, ograničavajući se na razvoj Lean Manufacturing.

Status Kadrovske službe u poduzećima u pravilu je znatno niži od statusa voditelja proizvodnje, glavnog inženjera, glavnog tehnologa, direktora trafostanice, a proračun za obuku osoblja je odgovarajući.

Malo psihologije ili zašto samo modernizacija?

Zapažanja o donošenju odluka u mnogim poduzećima, kada višemilijunska ulaganja u modernizaciju nisu bila podržana niti organizacijskim mjerama (staviti gdje ima mjesta), niti još više odgovarajućom obukom zaposlenika, navodi na razmišljanje o vrstama ekonomskog razmišljanja u kontekst metoda rješavanja poslovnih problema i prijedloga provedivih rješenja. Tip mišljenja je individualni način transformacije informacija na temelju postojećeg iskustva i znanja.

Razmišljajući tip	Metode rješavanja poslovnih problema	Predložena rješenja
Inženjering i proizvodnja	Tehničko-tehnološke metode.	Zamijenit ćemo opremu, promijeniti tehnologiju
Financije i marketing	Financijske, marketinške, pravne metode	Smanjivat ćemo troškove, izlaziti na nova tržišta, kupovati dionice konkurenata
Organizacijski	Uvođenje BP, PS, kaizen, znanstvena organizacija rada, TOS, 6 sigma, izrada standarda.	Implementirat ćemo 5C, izgraditi VSM i uvesti kanban.
IT razmišljanje.	Automatizacija poslovnih odluka	Nije išlo s ERP-om, pokušajmo SCM.
Komunikativan	Razvijanje ljudi i komunikacije između unutarnjih i vanjskih grupa	Stvorit ćemo protok kvalificiranog osoblja.
Sistemski	Osigurati dugoročni opstanak poduzeća	Razvoj metoda za proizvodnju dobre robe za potrošače

Kakav ste tip razmišljanja i donošenja odluka?
Koja rješenja sada treba vašem PS-u za napredak?

Jesmo li spremni odreći se svoje konkurentske prednosti?

Razmislimo što se događa u našim poduzećima ako ne posvetimo dovoljno pažnje procesu učenja? Pravo!

novi zaposlenici neće naučiti kako raditi svoj posao;
niska produktivnost;
visok postotak nedostataka;
veliki postotak prerade;
veliki broj nesreća i visoke stope ozljeda na radu;
rad nije izveden u skladu sa standardima, ali je neujednačen i nestabilan;
strojevi i oprema često se kvare;
nije moguće ostvariti postavljene proizvodne ciljeve;
profesionalne vještine se ne poboljšavaju.

A u krizi su troškovi za stručno osposobljavanje prva stavka koju treba rezati.

Jesmo li spremni odreći se svoje konkurentske prednosti?

Poruka je jasna: nedovoljna obuka ima ozbiljne posljedice za vaše poslovanje - izgubljeni obujam i smanjena kvaliteta proizvoda, povećani troškovi i kršenje sigurnosnih pravila. To također može štetno utjecati na međuljudske odnose i atmosferu povjerenja u timu.

Problemi mentorskog sustava

Dubinska analiza sustava mentorstva potvrdila je postojanje dubokih sistemskih problema u ovoj ustanovi za prijenos stručnih vještina. Proces analize identificirao je probleme povezane s postojećim procesom strukovnog osposobljavanja:

Nedostatak strukture obuke na mjestu proizvodnje.
Svaki mentor je svoj (nema jedinstvene metodologije).
Izbor mentora nije formaliziran, za mentora može biti imenovan svaki iskusni radnik.
Dugo razdoblje obuke (do 18 mjeseci).
Prekvalifikacija u različitim fazama.
Nedostatak specifičnih trenutnih zahtjeva za vještinama.
Nedostatak posebne obuke na radnom mjestu.
Nedostatak normiranja rada – rad se svaki put izvodi drugačije.
Postojeći sustav motivacije ne omogućava obuku u najkraćem mogućem roku.
Neusklađenost razine osposobljenosti mentora sa suvremenim zahtjevima za zvanje.
Neusklađenost između razine osposobljenosti zaposlenika i radnog mjesta.
Nefleksibilan sustav zapošljavanja osoblja (kontradiktornost praktičnih vještina certificiranja).
Neučinkovit sustav prilagodbe za mlade stručnjake.
Nedostatak sustava obuke mentora.
U praksi, funkcionalnost obuke nitko ne podržava.

ljudski. Upute za korištenje

Kada imate novi stroj ili neki drugi dio opreme na svom mjestu, on dolazi s korisničkim priručnikom ili tehničkim priručnikom, uputama o tome kako se brinuti i održavati opremu i vodičem za rješavanje problema, uključujući ono što treba učiniti kada ovaj stroj ili se mehanizam pokvari. Da biste naučili kako raditi s ovim mehanizmom, može se organizirati posebna obuka, za rad i održavanje dodijeljen je kvalificirani stručnjak, vjerojatno se možete obratiti tehničkoj podršci ili nazvati telefonsku liniju za savjet, ili ćete barem dobiti neku vrstu jamstva za svoju opremu.

Menadžeri stalno zapošljavaju ili primaju nove ljude, ali ni uz koga od njih nisu priloženi nikakvi priručnici ili upute za korištenje - iako je, naravno, svaka osoba “u upotrebi” uvijek neusporedivo složenija i od najsloženije tehnologije. Kako menadžer može osigurati da su svi ti novi ljudi u formi i produktivni? A što učiniti kada ljudi ne opravdaju očekivanja?

Pitanja za razmatranje

Razmatranje dinamike razvoja proizvodnih sustava u Rusiji postavlja nekoliko pitanja za analizu:

Šefu proizvodnje, tehničkom direktoru:
Zašto smo kupili višemilijunsku opremu - da bi je nedovoljno obučeni djelatnik uništio ili napravio kvar?
Voditeljima odsjeka PS: Zašto ljude ne smatramo glavnim elementom proizvodnog sustava u smislu profesionalne osposobljenosti i učinkovitosti cijelog sustava?

Zašto ne razmotrimo obuku radnika kao tok vrijednosti i izgradimo VSM kako bismo stvorili protok kvalificiranog osoblja kroz cijeli tok, uključujući tehničku školu?

Zašto obuku zaposlenika ne promatramo iz perspektive jednodijelnog toka? Što je za nas bolje: osposobiti 30 nedovoljno obučenih ljudi koji će proizvoditi nedostatke i neće se nositi sa zadacima, unoseći dodatnu varijabilnost, ili osposobiti petero sposobnih za produktivan i kvalitetan rad?

Kadrovska služba: Zašto naša služba ne analizira stručne sposobnosti radnika na svakom radnom mjestu, njegovu produktivnost, kvalitetu i na temelju analize proizvodnih problema ne razvije kvalitetne programe obuke?

Zašto ne obnovimo sustav prilagodbe mladih radnika koji imaju fluktuaciju od 80% i nemaju vremena tijekom pripravničkog staža razviti vještine za ulazak u glavnu mrežu i osigurati pristojnu razinu plaće?

Zašto je proces osposobljavanja radnika prepušten sam sebi, nije standardiziran i prepušten mentorima koji podučavaju najbolje što znaju?

Što uraditi?

Prije više od 70 godina u Sjedinjenim Američkim Državama razvijena je najuspješnija metodologija obuke koja je imala veliki utjecaj na globalnu industriju - sustav Obuka unutar industrije (TWI). Tijekom Drugog svjetskog rata bilo je potrebno povećati obujam obrambene proizvodnje zbog nedostatka kvalificirane radne snage, za što su razvijeni TWI programi:

Načela razvoja profesionalnih vještina kroz "učenje kroz rad", postavljena u programu "TWI - Training in Industry", nisu samo metodološka osnova "japanskog gospodarskog čuda", već i standardi industrijske obuke za vodeće industrijske korporacije.

Trenutno su trendovi u razvoju PS prošli faze modernizacije, razvoja i implementacije principa i metoda za razvoj BP i PS, sljedećih na redu. stvaranje protoka kvalificiranog osoblja.

TWI programi rada uključuju:

Što je bio TWI i zašto je nastao?

Što je bila usluga upravljanja proizvodnjom (TWI)? Kakve to veze ima s modernim proizvodnim tehnologijama? Odgovor je sve. Za one koji su čuli za Lean Manufacturing, japanske tehnike upravljanja i Kaizen, TWI može biti lansirna rampa za razumijevanje moderne proizvodne filozofije, koja je postala metoda koja danas najviše obećava u industriji. TWI je započeo i rastao kako bi podržao vojnu industriju SAD-a tijekom Drugog svjetskog rata. U kolovozu 1940. osnovalo ju je Savjetodavno povjerenstvo za nacionalnu obranu, a na kraju je prešlo pod kontrolu Federalne sigurnosne agencije kada je 18. travnja 1942. postalo dio nove Komisije za ratno ljudstvo. U sastavu Povjerenstva ostaje do samog kraja postojanja Povjerenstva, koje prestaje s radom u rujnu 1945. godine.

TWI je bila jedna od prvih hitnih službi organiziranih nakon pada Francuske u lipnju 1940. Kako je rat eskalirao, savezničke snage (čak i one koje su ušle u rat prije Sjedinjenih Država) trebale su značajne vojne zalihe. Zbog toga su razine proizvodnje značajno porasle u svim područjima industrije. Američka vlada shvatila je cijelu situaciju i počela poduzimati korake kako bi pomogla zadovoljiti potrebe za vojnim proizvodima. Mnoge su tvrtke dobivale ogromne narudžbe za postojeće i nove proizvode, što nije uvijek bilo u njihovim mogućnostima. Također je bilo očito da će situacija postati još kritičnija ako se SAD uključi u rat. TWI servis počeo je raditi na povećanju proizvodnje i ispunjavanju svih ozbiljnih zahtjeva koji su se postavljali pred industriju. Glavni fokus bio je na obrambenim izvođačima i drugim bitnim vojnim dobavljačima, čiji je broj nastavio rasti.

TWI je uspostavio nacionalnu mrežu stručnjaka za industrijsku proizvodnju za obuku proizvođača obrane o vrijednim proizvodnim tehnologijama.

Kada je TWI završio s radom 30. rujna 1945., izdane su sljedeće potvrde:
Radne upute………………………………. 1 005 170
Metode rada………………………………244 773
Radni odnosi…………………………….490 022
Radni odnosi u sindikatu…………………8 856
Razvoj programa…………………………….1,829
____________________

Ukupan broj…………………………1.750.650
Ti su ljudi obučavani u 16.511 poduzeća i sindikata vojne industrije u svakoj regiji i bilo koje veličine 4 .

Učinkovitost TWI službe tijekom rata bila je zapanjujuća. Izvješće o industrijskoj obuci 1940.-1945. daje mnogo pojedinosti o rezultatima programa.

TWI vrijednost za TOYOTU i Japan

Nakon što je Japan poražen, okupacijske snage su shvatile da je Japanu potrebna podrška za obnovu industrijske infrastrukture kako bi se izdigao iz razaranja koje je bilo posljedica rata i spriječio kaos u poraženoj zemlji. Programi koje je razvio TWI bili su upravo ono što je zemlji trebalo da omogući japanskom vodstvu da postigne svoj cilj.

TWI trener i njegova grupa potpisali su ugovor, došli u Japan i započeli trenažni proces. Kako bi započeli proces učenja, koristili su učinak multiplikacije, što znači da su obučavali trenere koji su postali jezgra spremna trenirati još više trenera.

Nekoliko japanskih agencija preuzelo je obuku i proširilo je na nacionalnu razinu. TWI obuka tijekom sljedećeg desetljeća u svim područjima japanske industrije dovela je do načela koja su postala sastavni dio onoga što nazivamo japanskim menadžmentom.

W. Edwards Deming, Joseph Juran i drugi američki stručnjaci s pravom zaslužuju mjesto u povijesnim knjigama zbog svog značajnog doprinosa industrijskom razvoju Japana. Međutim, puno veći utjecaj imao je američki program Training in Industry (TWI) koji su u Japanu pokrenule okupacijske vlasti nakon Drugog svjetskog rata. Najmanje deset milijuna japanskih menadžera, rukovoditelja i radnika završilo je TWI programe
Imai M. "Gembakaizen. Put do smanjenja troškova i povećanja kvalitete Alpina Publisher. 2014.

Riža. 1. John Shook

“Otkrio sam ih (TWI materijale) slučajno kada sam prilagodio neke Toyotine materijale za obuku za NUMMI New United Motor Manufacturing. Kad sam naišao na poteškoće s konceptima pojedinih programa obuke, moj japanski kolega donio je požutjeli, otrcani, od kave umrljani primjerak udžbenika na engleskom, potpuno isti onaj koji su dobili prije 30 godina. Jedino što tada na udžbeniku nije bilo mrlja od kave. Na moje iznenađenje, program koji je Toyota planirala pokrenuti bio je sličan onome čemu su Amerikanci učili Japance prije nekoliko desetljeća."

Duboko sam zahvalan onima koji su kreirali TWI program, a prije svega metodu industrijske nastave. Koristio sam slične tehnike prije nego što sam počeo raditi u Toyoti, a kroz obuku na radnom mjestu učvrstio sam svoje uspjehe. Zahvaljujem Toyoti što mi je pružila priliku da naučim njihove metode i kako poučavati druge. Toyota vjeruje da je svaki vođa prije svega učitelj i sviđa mi se takav pristup.
Jeffrey Liker, David Mayer Talentirani zaposlenici. Obrazovanje i obuka ljudi u duhu Toyotinog puta. Alpina poslovne knjige doo, 2008

Popis odgovornosti nadzornika, s izravnom vezom svakog specifičnog rezultata s TWI programima označenim kurzivom u zagradama:

Pripremiti standarde rada (TWI - “Radna uputa”);
Provesti osposobljavanje kako bi se osiguralo da operateri obavljaju svoj posao u skladu s utvrđenim standardima (TWI - “Radne upute”);
Poboljšati postojeći poredak poboljšanjem standarda (TWI - “Radne metode”);
Identificirati odstupanja od normalnih uvjeta/standarda i odmah poduzeti radnje za njihovo uklanjanje (TWI - “Metode rada”);
Stvorite pozitivno radno okruženje (TWI - Industrial Relations).

Ovaj popis radnih obaveza praktički citira Toyotin praktični priručnik za voditelje timova, što ne čudi: odgovornosti nadzornika iu Nissanu i u Toyoti razvijene su gotovo istovremeno 1950-ih - dakle, u vrijeme kada su sve japanske tvrtke implementirale sustav TWI. Tijekom sljedećeg desetljeća, TWI metodologija se proširila na mnoge druge zemlje diljem svijeta, i kaizen postao temeljni mehanizam za kontinuirano poboljšanje u cijeloj japanskoj industriji. Toyota, koja je koristila TWI za obuku svojih radnika u prvom svjetskom sustavu vitke proizvodnje, otišla je dalje čineći TWI ideje dijelom "Toyotinog puta". Bivši izvršni direktor Toyote Masao Nemoto napisao je: “Ovo desetljeće (1950.-1960.) poklopilo se s vremenom kada je Toyota intenzivno obučavala svoje osoblje u različitim aspektima onoga što je danas poznato kao 'Toyotin proizvodni sustav'. Kao TWI trener, radio sam dan i noć kako bih usadio vrijednosti Toyotinog proizvodnog sustava svim zaposlenicima koji su radili u mojoj tvrtki. Bilo je to razdoblje 'sve bolje i bolje', gdje su se poboljšanja nizala jedno za drugim.”

Razvoj TWI u TOYOTI

Filozofija TWI programa

Pažljiva razrada načela na kojima se temelji TWI filozofija pridonijela je velikom uspjehu i učinkovitosti programa, koji je postao standard obuke za vodeće svjetske tvrtke.

5 zahtjeva za vođu. Primjena ovih načela omogućila nam je da izbjegnemo mnoga pitanja koja su danas relevantna za mnoga poduzeća: Treba li menadžer podučavati? Trebam li dodatno platiti za poboljšanja? To je jednostavno odgovornost svakog vođe.

Prvi uvjet: Poznavanje posla. Omogućuje poznavanje posebnih znanstvenih i tehničkih informacija potrebnih za obavljanje poslova iz područja djelatnosti svog poduzeća i stalno ažuriranje znanja.
Drugi uvjet: Poznavanje obaveza na poslu. Vođa mora razumjeti ciljeve i ciljeve tvrtke, njihovu usklađenost s okvirom organizacije, a također mora jasno razumjeti i svoje odgovornosti i ovlasti. Sve te instalacije moraju biti u potpunosti u skladu sa zahtjevima navedenim u korporativnim politikama, sporazumima i ugovorima, propisima, sigurnosnim zahtjevima i planovima rada.
Treći zahtjev: usavršavanje vještina. Vođa mora stalno provjeravati učinak svoje jedinice. To posebno uključuje stalno traženje načina za kombiniranje, reorganizaciju i pojednostavljenje zadataka koji se obavljaju kako bi se osiguralo učinkovitije korištenje radne snage, strojeva, materijala i metoda koje su mu na raspolaganju.
Četvrti uvjet: kvalitete vodstva. Najvažniji resurs vođe su njegovi ljudi. Voditelji moraju biti sposobni raditi zajedno s ljudima u timu kako bi postigli ciljeve odjela. Svakodnevna primjena ove vještine pomoći će u održavanju povoljnih međuljudskih odnosa u timu.
Peti zahtjev: obuka zaposlenika. Jedna od glavnih odgovornosti vođe je obučavanje onih koji su pod njegovim vodstvom.

Učenje kroz akciju. Svaki TWI program obuke zahtijeva od sudionika demonstraciju primjene TWI tehnika za obavljanje stvarnog posla ili zadatka s kojim se susreću na radnom mjestu. Tako svaki polaznik stječe praktično iskustvo samostalnom primjenom metode u praksi za rješavanje stvarnih radnih problema.

Metoda u 4 koraka. Zbog iste četverostupanjske strukture, svi TWI programi imaju zajednička obilježja, što supervizorima olakšava njihovo svladavanje. Svaka metoda predstavljena je u pristupačnom obliku, lako ju je razumjeti i početi primjenjivati u praksi, uvijek je imajući "sa sobom" u doslovnom smislu riječi: za svaki tečaj razvijen je kompaktan set kartica koji se lako uklapa u džepu.

Pet predavanja po 2 sata. TWI metoda također određuje format obuke, zbog čega svaki tečaj ima istu strukturu: pet dvosatnih sesija (ukupno 10 sati), s maksimalnim brojem polaznika u svakoj sesiji do 10 osoba. Ovaj format “10-satnog programa” uveden je jer su razvojni programeri TWI-a otkrili da je praktički nemoguće maknuti nadzornika s proizvodnog prostora na više od dva sata dnevno. Također, utvrđeno je da je dva sata maksimalno trajanje jednog sata u kojem učenici mogu održati potrebnu koncentraciju. Broj sudionika ograničen je na deset zbog vremenskog ograničenja za pojedinačna izlaganja.

Standardizirana metodologija izvođenja treninga i pripreme trenera. TWI programeri sastavili su detaljne priručnike za obuku koji detaljno opisuju standardnu metodologiju za provođenje svakog TWI programa obuke. Ovi priručnici navode sve vještine koje trener treba vježbati, kao i sve što treba reći i učiniti tijekom 10-satnog treninga. Korištenje standardizirane metode osigurava potrebnu kvalitetu izobrazbe čak i kada izobrazbu izvode osobe koje nisu profesionalni treneri, te omogućuje „štafetni” učinak: oni koji su svladali metodičko gradivo mogu poučavati druge na temelju ovih pomagala za izobrazbu. , kako bi ubuduće mogli učiniti isto obučavati vaše kolege.

TWI je zahtijevao strogo pridržavanje programa obuke kako je i predviđeno. Od trenera se zahtijevalo da se strogo pridržavaju priručnika ili bi izgubili svoje poučne privilegije. Priručnici su dizajnirani da budu čitljivi s udaljenosti od jednog i pol metra, tako da treneri mogu lako čitati informacije iz priručnika izravno u razredu. Svaki priručnik je imao odjeljke koji su davali detaljne informacije, koristili različite fontove i simbole kako bi točno označili što trener treba učiniti, što naglasiti, pa čak i što napisati na ploču.

Priručnik za radno osposobljavanje uvijek je sadržavao upute: RADITE PO OVOM PLANU, NE OSLANJAJTE SE NA SVOJE PAMĆENJE - na svakoj stranici, kao podsjetnik da se strogo pridržavate formata priručnika. U svakom od tri priručnika programa rada nalazio se apel vojnim proizvodnim trenerima iz Dooleya, koji je uvijek imao isti sadržaj:

Kako biste osigurali isti visoki standard, UVIJEK morate raditi prema ovom planu. Nikada ga ne ostavljaj. Nemojte se oslanjati na svoje pamćenje, bez obzira koliko ste puta radili na planu. Nije teško, ako uvijek slijedite upute, nikada nećete pogriješiti.

Sve ove metode, zajedno s načelom pluraliteta, omogućile su TWI-u da predstavi standardizirani kurikulum ogromnom broju poduzeća, uz pomoć mnogih trenera s različitim iskustvom i sposobnostima. Ta je tehnika bila njihova metoda održavanja kontrole kvalitete svojih usluga.

Načelo pluraliteta. Razvijte standardnu metodu, zatim obučite ljude koji će poučavati druge ljude, koji će zauzvrat obučiti grupe ljudi da koriste metodu. Primjena načela pluraliteta omogućila je TWI-u izdavanje certifikata za obuku za više od 1,7 milijuna voditelja i trenera diljem Sjedinjenih Država u svom kratkom petogodišnjem postojanju.

Podrška viših menadžera. Obavezni uvjet TWI programa je podrška menadžerima u proizvodnim pogonima u kojima se odvija obuka.

Ako učenik nije naučio, to znači da nastavnik nije predavao. TWI-jeva metoda obuke za posao u četiri koraka dokazan je i pouzdan alat za pružanje obuke za posao. Glavno načelo TWI programa radne nastave formulirano je na sljedeći način: “Ako zaposlenik nije naučio, to znači da ga instruktor nije podučavao.” Drugim riječima, trener je odgovoran za to da radnici dobro obavljaju svoj posao.

Struktura programa obuke

NOVI TREND U RAZVOJU PROIZVODNIH SUSTAVA. STVARANJE PROTOKA KVALIFICIRANOG OSOBLJA. TWI “OBUKA NA RADU” (2. DIO)

Razvoj TWI u TOYOTI

Godine 1924. ruski znanstvenik Aleksej Kapitonovič Gastev rekao je prekrasnu rečenicu:
“Ako ne stvorimo sustav racionalnog, brzog, masovnog obrazovanja, znajte: suočavamo se s proizvodnom katastrofom, suočavamo se s kulturnim neuspjehom.”

Zaista ne bih volio da njegove riječi ispadnu proročanske.
U nastavku donosim priče triju tvrtki, triju tržišnih lidera u svojim segmentima.
Što uraditi? Ti odluči.

Priča 1. Učenje "iz problema". društvo za upravljanje "TMS grupa"

Poznato je da su kadrovi, uz opremu, tehnologiju i materijale, jedan od najvažnijih čimbenika učinkovitosti proizvodnog sustava.

Kao što je pokazala analiza provedena 2010. godine, do 60% poremećaja u proizvodnim aktivnostima tvrtke bilo je povezano s neučinkovitošću osoblja. Veliki broj prekršaja u području industrijske sigurnosti, nedostataka, nedostataka, kao i kršenja proizvodne tehnologije bili su povezani, prije svega, s problemima u obuci osoblja. Kao rezultat toga, upravljanje aktivnostima tvrtke svelo se na "gašenje požara", što je oduzimalo puno vremena, ali nije bilo vremena za učinkovitu obuku.

Sljedeći problem također je ostao akutan: često radnici, koji su prošli obuku u Centru za obuku osoblja i dobili dokument koji potvrđuje osposobljenost u njihovoj struci, izravno na radnom mjestu pokazuju nedostatak znanja o specifičnostima proizvodnje na njihovom određenom mjestu. Stoga je do saznanja detalja o njihovom djelovanju došlo isključivo promatranjem rada njihovih najbližih susjeda. Međutim, u općoj uporabi postoji mnogo različitih načina za izvođenje iste operacije: unutar desetak ili više načina za proizvodnju svakog pojedinog čina bilo koje vrste rada. Zbog toga postoji značajna raznolikost u alatima koji se koriste za svaku vrstu posla.

Među svim tim različitim metodama i instrumentima koji se koriste za svaki pojedini element bilo koje grane proizvodnje uvijek postoji jedna metoda i jedna vrsta koja je bolja i brža od svih ostalih. Stoga je, kako u osiguravanju najboljih alata i opreme, tako iu organizaciji obuke, bilo potrebno pronaći najučinkovitiju metodu.

Naučiti osobu potpuno novom zadatku znači dati joj najbolje znanje, razviti optimalne vještine i razviti vještine potrebne za obavljanje određenog zadatka. Praksa je pokazala: ako loše obučavate zaposlenika, on će naučiti "pogrešno". Postaje gotovo nemoguće "prekvalificirati" takvog zaposlenika. Osim toga, prekvalifikacija je vrlo skupa za tvrtku, a uzrokuje psihičku nelagodu za samu osobu.

Praksa “gašenja požara” i prekvalifikacija na radnom mjestu dala je nestabilne i niske rezultate, a uprava tvrtke dobila je zadatak proučiti iskustva tvrtke Toyota i primijeniti iskustva najbolje svjetske prakse u divizijama tvrtke.

Prethodno, prije uvođenja TWI-a, tvrtka je pružala obuku na radnom mjestu kroz mentorstvo, onboarding i stažiranje. Međutim, takva je obuka bila nesustavna i nije dala željene rezultate. Novi je sustav u tvrtku implementiran sa zanimanjem, ali uz velike poteškoće. Bilo je određenog otpora od strane jednog broja zaposlenika, posebno starijih. Kako bi se povećala uključenost osoblja, kao i objasnile prednosti novog sustava, obavljen je određeni rad s njima. Konkretno, na konkretnim primjerima prikazane su prednosti njegove primjene, bilješke su objavljene u korporativnim novinama „Navigator“, kao i na korporativnom portalu. O temi TWI i rezultatima njegove provedbe redovito se raspravljalo na sastancima osoblja i jutarnjim planskim sastancima. Postupno je otpor slabio.

Glavni izazov implementacije bila je potreba za razvojem dijagrama tijeka rada. Mentori i njihovi voditelji – magistri – fizički nisu imali dovoljno vremena, a ponekad ni pismenosti, da ih valjano pripreme i formaliziraju. Rješenje je bilo osloboditi ih iz procesa rada za 50%, tj. Polovicu svog dnevnog radnog vremena posvetili su izravno obuci i izradi SWP-a.

Trenutno je tvrtka razvila više od 2400 dijagrama tijeka rada, koji su detaljni opisi slijeda najoptimalnijeg reda za izvođenje funkcionalnih operacija danas. Provodi se godišnja procjena razine produktivnosti i kvalitete rada, broja izvanrednih situacija u odjelima, utvrđuju se razlozi povezani s nekompetentnošću osoblja (vidjeti metodologiju procjene u nastavku). Zatim se sastavljaju rasporedi treninga u dogovoru s upravom, postavljaju se ciljevi kako bi se postigla određena razina ljudskih vještina, razvija se PSA i izrađuju video zapisi za trening.

Planiranje treninga odvija se prema principu "od problema":

Proizvodi ne zadovoljavaju tehničke zahtjeve;
Kontrolni standardi nisu ispunjeni;
Veliki broj proizvodnih nedostataka;
Pretjerano trošenje alata i opreme;
Česti zastoji i prekidi tehnološkog procesa;
Raspad alata i opreme.

Na primjer, u jednoj od radionica TMS-TruboprovodServis LLC na proizvodnoj liniji za nanošenje polietilenskog premaza početkom kolovoza 2014. zabilježen je zastoj opreme u trajanju od 3,5 sata i došlo je do kvara. Detaljnom analizom razloga Centralna dispečerska služba (CDS) utvrdila je da su zastoji i nedostaci djelatnika radilišta uzrokovani nekompetentnošću. Brzo su poduzete mjere za promjenu rasporeda obuke osoblja. Zaposlenici su educirani, prošli provjeru znanja i ponovno angažirani na radu. U narednim razdobljima nisu utvrđeni kvarovi i zastoji opreme zbog nekompetentnosti osoblja.

Sljedeći primjer. Tijekom revizije provedbe tehnološke discipline otkriveno je da je serviserima Akhmetovu I.M. dopušten pristup na liniju NEK-a. i Mukhametkhanov Sh.M., koji nisu prošli obuku. Osim toga, I.M. Akhmetov je, kako se pokazalo, prije počinio prekršaje. Dečki su odmah poslani na obuku.

Zahvaljujući ažuriranju plana ovladavanja vještinama u analiziranom području društva, od početka godine premašen je zadani cilj.

Donji dijagram prikazuje promjene (%%) u izvedbi mjesta nanošenja polietilenske prevlake (u pogledu produktivnosti rada, vremena dovršetka narudžbe, pritužbi kupaca, zastoja opreme, kvarova, stope nezgoda) u usporedbi s istim razdobljem 2013.

Rezultati korištenja TWI-a u društvu za upravljanje TMS Group LLC:

Obuka osoblja u okviru programa TWI omogućuje vam učinkovito rješavanje trenutnih proizvodnih problema. Trenutno TMS Group Management Company LLC integrira ovaj sustav obuke u strukturu poduzeća u funkcionalnim područjima.

Zahvaljujući TWI-u, stvorene su i implementirane prilike za:

optimizacija trajanja obuke radnika, uklj. početnici,
proces stalnog unapređivanja postupka mentorstva u proizvodnji kroz stvaranje i održavanje općeg okruženja samoučeće organizacije i sustava stalnog unaprjeđenja,
potpuna implementacija Lean proizvodne tehnologije kroz jednostavnu, pristupačnu metodu osposobljavanja radnika u proizvodnji,
proizvodnju više usluga i proizvoda po jedinici vremena,
učinkovitije korištenje rada, opreme, materijala.

Zaključno ću iznijeti rezultate iskustva korištenja standardizirane TWI metodologije obuke u društvu za upravljanje TMS Group LLC:

svaka radionica društva za upravljanje ima instruktora obuke;
Instruktori su izradili dijagrame tijeka rada za glavne operacije - više od 2400;
TWI metodom je od 2012. godine educirano više od 845 osoba, a vještine je steklo oko 6600 osoba;
izrađena je biblioteka PSA na papiru i na korporativnom portalu;
Snimljeno je oko 20 videa za obuku koji su dodatni alat za organiziranje industrijske obuke;
usavršavanje osoblja i poboljšanje kvalitete ostvaruje se stjecanjem vještina u obavljanju funkcionalnih poslova;
prisutnost u radionicama specijaliziranih jedinica obučenih prema metodi TWI proizvodnih uputa;
postignuto je smanjenje opreme izlaza u nuždi za 44%;
smanjen je zastoj opreme za 12% i postignuto je smanjenje gubitaka ulja;
ekonomski učinak od provedbe TWI projekata je više od 14,9 milijuna rubalja.

Tako je zahvaljujući primjeni najbolje svjetske prakse u području obuke uz rad, kao i TWI sustava, TMS Group Management LLC u protekle 3 godine ostvario povećanje uspješnosti poslovanja tvrtke, što se odrazilo u jačanju brenda tvrtke na tržištu usluga naftnih polja Ruske Federacije.

Priča 2. TWI sustav obuke: iskustvo implementacije u TBM

TBM crpi uspješne prakse u području obuke iz iskustva vodećih tvrtki. Na primjer, tvrtka Toyota neprocjenjiv je izvor ideja za TBM u području ne samo vitke proizvodnje, kontinuiranog poboljšanja, korporativne kulture, već iu području selekcije, obuke i razvoja osoblja. Toyota je izgradila cijeli tok kvalificiranog osoblja. Standardizirani sustavi obuke imaju glavnu ulogu u procesu obuke zaposlenika. Jedan takav sustav je TrainingWithinIndustry (TWI), što u prijevodu znači "Obuka unutar industrije".

Utemeljitelji sustava su shvatili važnost odgovarajućeg osposobljavanja u proizvodnji, jer neprikladno obučeni radnici doprinose nepotrebnim proizvodnim troškovima vremena, materijala i alata, stoga je jeftinije radnike pravilno osposobiti od samog početka.

Sustav TWI u potpunosti pokriva organizaciju rada zaposlenika u nekoliko smjerova - njegovo ubrzano osposobljavanje za pravilno obavljanje potrebnih poslova, njegovu prilagodbu novom timu, pozitivan utjecaj neposrednog rukovoditelja na njegov rad te uključivanje zaposlenika u stalno usavršavanje operacija koje obavlja.

TWI metoda uključuje 4 bloka:

Upute za rad;
metode rada;
radni odnos;
razvoj programa obuke.

Mogli smo se detaljnije upoznati s ovim sustavom obuke na seminaru Sergeja Smirnova o TWI-u, koji je održan u sklopu IV međunarodne konferencije “Lean Manufacturing in the Window Business”, koju je organizirao TBM u travnju 2014., kao i dok proučavajući knjigu D. Likera i D .Mayera „Talentirani zaposlenici. Obrazovanje i obuka ljudi u duhu Toyotinog puta.”

Nakon rasprave odlučeno je da se ova metodologija obuke testira u TBM-u, počevši od uvođenja radne nastave.

Radna obuka je tehnika brzog učenja zaposlenika kako pravilno, svjesno i bez dovođenja u opasnost izvesti operaciju.

Za probnu implementaciju ove tehnike u TBM-u odabran je postupak ugradnje prozorskog okova Intemika. Zaposlenici odjela za okove za prozore i vrata Elena Zotova i Dmitry Shorin prvi su razvili dijagram tijeka rada. Ali budući da ovaj proces ima mnogo varijacija ovisno o obliku i materijalu prozora, kompletnom setu okova, odlučeno je odabrati komplet koji zauzima većinu prodajnog volumena: komplet Intemika okova za pravokutni nagibni i -okretni prozor sa srednjom ručkom dimenzija 500x1300 profil 12/ 20-13 težina krila< 100 кг, обычное количество цапф.

Cijeli proces instalacije podijeljen je u 7 blokova, od kojih svaki traje 30-40 sekundi stvarnog vremena. Zatim je za svaki od 7 blokova razvijen program lekcije koji je odgovarao TWI metodologiji:

osnovne operacije opisane su pravilnim redoslijedom;
istaknuti su ključni aspekti (kako točno izvesti operaciju, na što obratiti pozornost);
objašnjeni su razlozi za isticanje svakog ključnog aspekta (zašto je važan, što će se dogoditi ako se učini pogrešno).

Zaposlenici ODF odjela proveli su probni brifing o ovoj shemi za voditelja proizvoda moskovskog odjela u Centru za obuku.

Nakon završene obuke, od polaznika je dobivena pozitivna povratna informacija - samouvjereno je rekao da sada zna kako montirati Intemika armature. Osim toga, tijekom edukacije djelatnici ODF odjela sami su uočili i ispravili nedostatke u razvijenom instalacijskom standardu, koji, zapravo, odgovara jednom od principa TWI-a - stalnom poboljšanju već standardiziranih procesa.

Unatoč stvarno dobrom ishodu učenja, suočili smo se i s nekim poteškoćama.

Prvo, tehnika je dugotrajna. Svaka sesija trajala je oko 50-60 minuta. Oni. Kompletna obuka za instalaciju, koja se sastojala od sedam lekcija, trajala je otprilike 6-6,5 sati čistog vremena, ne uključujući stanke za odmor. U ovom slučaju obučava se samo jedan zaposlenik.

Drugo, u našem slučaju bili smo suočeni s ograničenjima u dostupnosti materijala za ugradnju. U idealnom slučaju, za ponavljanje operacija 4 puta, prvo od strane mentora, a zatim od strane studenta, potrebno je 8 prozora, što je, naravno, preskupo za obuku jednog zaposlenika. Stoga su neke radnje, poput bušenja rupa i zavrtanja spojnih elemenata, jednostavno naznačene na početku i izvedene jednom na samom kraju.

Uzimajući u obzir dobiveni rezultat učenja u cjelini, možemo pretpostaviti da je za dobro ovladavanje vještinom ipak dovoljan ograničeni broj pokušaja izvođenja pojedinih operacija.

Zaključak dobiven kao rezultat obuke bio je sljedeći: metodologija je zaista učinkovita za obuku zaposlenika u standardnim vještinama, ali zahtijeva pažljivu pripremu i promišljanje kroz materijalnu bazu i ispravan stav mentora i polaznika, da će rad neće biti lako, ali će stvarno dati dobar rezultat.

Trenutno je već donesena odluka o emitiranju metodologije radne nastave na sve odjele Društva, uz istovremeno proširenje popisa procesa koji se mogu podučavati ovom metodologijom.

Priča 3. Povećavamo učinkovitost kontinuirane linije i smanjujemo broj pogrešaka u SAP operacijama koristeći TWI obuku u proizvodnji. Društvo "*****"

U cilju povećanja učinkovitosti poslovanja proizvodna linija je u potpunosti modernizirana. Kako bi osigurali visoku uključenost osoblja u proizvodnju kvalitetnih proizvoda, Kaizen menadžeri (6 Sigma Black Belt) redovito su provodili obuku, analizirali rezultate i razvili mjere za uklanjanje uzroka nedostataka, hitnih zaustavljanja i neproizvodnih gubitaka, ali željenu razinu učinkovitosti linije nije postignuta. Proizvodnu liniju kontrolirao je SAP uz obvezni unos podataka na svakoj radnoj stanici. Došlo je do velikog broja grešaka u radu s programom.

Uprava tvrtke pretpostavila je da je nedovoljno poznavanje ključnih točaka i vještina operatera na liniji uzrok neplaniranih kvarova na liniji. Razvoj standarda obuke i naknadna obuka 100% operatera na liniji može dovesti do smanjenja stope nezgoda i povećanja učinkovitosti na liniji.

U poduzeću su sljedeći funkcionalni menadžeri obučeni za metode JI radnih instrukcija i JRT radnih odnosa: Direktor proizvodnje, Tehnički direktor, SAP Manager, Kaizen Manager, Voditelj Odjela za obuku osoblja, Voditelj službe za podešavanje.

Tada su voditelji djelovali kao treneri i svaki od njih je obučavao 10 ljudi iz svojih odjela: voditelje smjene, regulatore itd. Odnosno, vještine radne nastave ugrađene su u funkcionalnu strukturu. Naknadna obuka linijskih operatera u problematičnim područjima pokazala je dosljedne rezultate u povećanju učinkovitosti, smanjenju nezgoda i kvarova.

Osobito je teško bilo razviti vještine za ispravan rad u SAP-u. S obzirom na različite razine početne informatičke spremnosti zaposlenika, menadžment nije bio zadovoljan kvalitetom unosa informacija. Koristeći metodologiju obuke na radnom mjestu, treneri su radnu operaciju podijelili u 14 glavnih koraka i testirali novu metodu obuke; Time je vrijeme potrebno za stjecanje kvalifikacija za obavljanje ovog posla smanjeno 4 puta, a broj pogrešaka sveden je na nulu.

Tečaj je namijenjen: voditelji proizvodnje, odjela, odjela, poslovođe, poslovođe, također će biti zanimljivi i korisni voditeljima odjela za obuku i razvoj kadrova odgovornih za stručno osposobljavanje i kadrovsku pričuvu.

Jedan od velikih problema današnjih ruskih poduzeća je nespremnost običnih zaposlenika za rad. U zemlji u cjelini, a posebno u regijama, program osposobljavanja kvalificiranih radnika za poduzeća u industrijskom sektoru odavno je prestao postojati, a kontinuitet formiranja stručnih vještina „strukovno obrazovanje – poduzeće“ je poremećen. U proizvodnim poduzećima postoji veliki nedostatak kvalificiranog osoblja, niska produktivnost rada, stope nezgoda, nedostaci, često proizvodi niske kvalitete i propuštene narudžbe.

TWI metoda obuke u proizvodnji učinkovit je alat za rješavanje proizvodnih problema putem masovne obuke radnika i stvaranja protoka kvalificiranog osoblja. Kako praksa pokazuje, programaTWIDanas se uspješno koriste u poduzećima bilo koje veličine u bilo kojoj industriji: zrakoplovstvu, maloprodaji, hrani, strojarstvu, građevinarstvu, radioelektronici i energetici.

Svrha tečaja:

- upoznati sudionike s tehnologijom i strukturom TWI (Training Within Industry) metodologije – obuke na radnom mjestu, kao i uspješnom praksom njezine primjene u Rusiji

Pokazati načine rješavanja proizvodnih problema uvođenjem TWI i osposobljavanjem radnog osoblja

Izgradite korporativne standardne vještine obuke za linijske menadžere u proizvodnji

PROGRAM

1 dan:

Novi trend u razvoju proizvodnih sustava.

Što je TWI sustav?

Obuka na radnom mjestu standardni je pristup. Obuka na radnom mjestu – TWI pristup.

Što je osnova ispravnog učenja? Definicija glavnih faza i ključnih točaka. Matrice kompetencija i planovi osposobljavanja.

Načela razvoja profesionalnih vještina utvrđena u programu TWI - On-the-Job Training.

Značajke i specifičnosti programa obukeTWI.
Glavne komponente sustava za brzu i kvalitetnu obuku kadrova prema metodologijiTWI.

Kako pojednostaviti proces razvoja profesionalnih vještina i smanjiti vrijeme obuke osoblja? Metoda četiri koraka.

CiljeviTWI- obuka na radnom mjestu:

osposobljavanje menadžera za poboljšanje proizvodnje korištenjem praktičnog (menadžerskog) prije nego tehničkog pristupa
obučavanje menadžera u tehnikama stalnog poboljšanja

Na koja pitanja je potrebno odgovoriti metodom 5W1H kako bi se radni procesi ispravno podijelili u zasebne operacije i korake .
Kako, znajući od čega se sastoji proces rada, prepoznati koja znanja nedostaju svakom zaposleniku i napraviti plan obuke.

Holistički pristup osposobiti obrtnike i mentore proizvodnje metodom TWI.
Što je bit sustava treningaTWI- metode?
"Načelo multiplikativnost» TWI-trening. Kako razviti standardnu metodu, zatim obučiti ljude koji će podučavati druge ljude, koji će zauzvrat obučavati sve više i više grupa ljudi da koriste ovu metodu.

2. dan:
Struktura metodeTWIu proizvodnji.
Modul "Radna instrukcija".
Koji algoritam treba koristiti za podučavanje radnika kako bi radnici što bolje naučili gradivo?

Provođenje edukacija za podređene predradnike, mentore i nadzornike
Procjena razine funkcionalne sigurnosti proizvodnje
Vještina izvođenja instrukcija u 4 koraka
Vještina učenja odraslih
Vještina analize kvalitete treninga
Raščlanjivanje radnih operacija na faze
Razvoj proizvodnih bilješki

Modul "Metode rada".
Obučite obrtnike i mehaničare u proizvodnji sljedećim vještinama:

Izrada koraka djelovanja za pojedinu vrstu rada u proizvodnji
Rastavljanje rada u faze
Ispunjavanje obrasca prijedloga za novi način rada
Izrada prijedloga novog načina rada menadžmenta

Modul "Radni odnosi".
Obučite obrtnike i mehaničare u proizvodnji sljedećim vještinama:

Vještine korištenja alata vodstva za ispunjavanje vlastitih odgovornosti kroz odnose s drugima
Vještine za razvijanje principa dobrih odnosa
Identificiranje uzroka problema u odnosima s osobljem na radilištu, u smjeni (timu)
Vještine za prepoznavanje mišljenja zaposlenika
Vještine prepoznavanja problema menadžera u radu s podređenima
Vještine primjene standardnih postupaka za praktičan rad menadžera

Modul "Razvoj programa".
Obučite predradnike i voditelje proizvodnje sljedećim vještinama:

Vještina u razvoju programa obuke za rješavanje proizvodnih problema
Vještine korištenja metode 4 koraka za rješavanje problema kroz učenje
Vještine primjene alata korištenih u metodi 4 koraka za rješavanje problema kroz učenje

dan 3:

Sudionici programa dobit će odgovore na sljedeća pitanja:

Kako stvoriti protok kvalificiranog osoblja? Skraćivanje vremena osposobljavanja i prilagodbe mladih radnika i radnika koji svladavaju srodna zanimanja.

Kako unaprijediti učinkovitost i djelotvornost postojećeg sustava mentorstva?
Osposobljavanje mentora. Područja odgovornosti mentora.

Kako poboljšati produktivnost i kvalitetu proizvoda kroz TWI (Training Within Industry) program.

Tko i kako podržava sustavTWI-trening? Uloga direktora ljudskih resursa i direktora proizvodnje.

Kako krozTWI- osposobljavanje za rješavanje problema „demografske rupe“, zbog visokog postotka radnika predmirovljeničke i umirovljeničke dobi - minimiziranje rizika od gubitka ključnih proizvodnih kompetencija?

Kako riješiti pitanje prijenosa znanja i iskustva sa starije generacije na mlađu i zadržavanja u poduzeću?

Kako krozTWI- osposobljavanje kako bi se riješio deficit kadra u radničkim zanimanjima? Osposobljavanje “univerzalnih” radnika. Rješavanje problema nedostatka kadrova u proizvodnji.

Kako jednostavno i bezbolno implementirati nove standarde obuke u poduzeću? Praktične preporuke.

Kako smanjiti stope nezgoda kroz TWI obuku, ozljeda i zastoja opreme zbog krivnje osoblja?

KakoTWI- Pomaže li obuka u poboljšanju radne klime u radnoj snazi?

Struktura programa je 70% vježba i 30% strukturirano teoretsko gradivo. Obuka se provodi u interaktivnom obliku koristeći sljedeće alate:

Mini-predavanje. Informacijski blokovi za sistematiziranje postojećih i stjecanje novih znanja u području osposobljavanja i razvoja proizvodnog osoblja
Ideja
Grupna rasprava razvijati zajednički stav o značajnim pitanjima djelovanja menadžera u području rješavanja proizvodnih problema
Rješavanje proizvodnih slučajeva iz prakse polaznika programa. Analiza praktičnih situacija iz iskustva sudionika u upravljanju područjima, timovima i radnicima
Poslovna igra. Simulacijski modeli čiji je cilj stvoriti polje za učinkovitu interakciju između menadžera i zaposlenika pri obavljanju proizvodnih zadataka
Vizualizacija rezultate rada grupe
Individualne i grupne vježbe, na praktičnom učvršćivanju stečenog znanja

UČITELJI

E stručnjak u području mentorstva, vođenja i razvoja osobne učinkovitosti, konzultant, poslovni trener, kandidat pedagoških znanosti, trener. Specijaliziran za razvoj osoblja proizvodnih poduzeća: od poslovođe i poslovođe do voditelja radionice, gradilišta i direktora podružnica i podružnica od 2001.

Više od 20 godina iskustva u upravljanju, uklj. Generalni direktor tvornice za izgradnju strojeva, direktor ljudskih resursa velikih proizvodnih poduzeća
Više od 7 godina iskustva u coachingu i konzultantskim aktivnostima

UVJETI SUDJELOVANJA

Uz sudjelovanje dva ili više zaposlenika iz jedne tvrtke, omogućeni su popusti na plaćanje: 2 osobe - 7%, 3 osobe - 10%, 4 osobe ili više - 12%.

Za sudionike je osigurano: nastavni materijal, ručkovi, pauze za kavu.

Program izleta po Sankt Peterburgu kao fakultativni dio.

Dokument po završetku obuke: Na temelju rezultata osposobljavanja polaznici koji uspješno polože završnu certifikaciju programa osposobljavanja dobivaju Potvrdu o usavršavanju u trajanju od 72 sata (Dozvola za pravo obavljanja obrazovne djelatnosti od 28. rujna 2015. br. 036595, izdana Od strane Moskovskog odjela za obrazovanje)

Za nerezidentne klijente Pružena je pomoć pri rezervaciji hotela za vrijeme obuke.

Training Within Industry (On-the-job training, Industrial training) je program za obuku nižih menadžera u osnovnim menadžerskim vještinama. Program je djelovao od 1940. do 1945. u Sjedinjenim Državama. Od 1949. japanska industrija počela je aktivno koristiti program.

Članak je pripremljen za web stranicu Udruge Deming po nalogu Yu. T. Rubanik (voditelj Središnjeg znanstvenog tehničkog sveučilišta, prof., doktor tehničkih znanosti). Predgovor je napisao Yu T. Rubanik.

Predgovor

Ovaj je članak napisan posebno za web stranicu Udruge Deming. Razlog zanimanja za temu TWI je očit. Zahtjev za uspostavom programa industrijske obuke jedna je od četrnaest točaka poznate Agende za američki menadžment koju je predložio dr. Deming. Ovaj se program s razlogom može nazvati manifestom revolucije kvalitete koju su Amerika i Zapad u cjelini doživjeli krajem 20. stoljeća. Mnogi američki i britanski autori primijetili su posebnu prirodu utjecaja teksta ovog programa na menadžere praktičare. Prije svega, čitatelja koji govori engleski pogodio je svojim "čudnim" izborom riječi. Kako bi skrenuo pozornost na značenje formulacije, Deming je u tekstu ovog programa koristio rijetko korištene riječi, riječi iz drugih područja daleko od sfere znanosti o menadžmentu. Upalilo je, natjeralo ljude na razmišljanje i udubljivanje u smisao napisanog. A onda se pojavio novi učinak – učinak neslaganja, odbijanja, protesta. Previše točaka programa proturječilo je uvjerenjima ogromne većine menadžera i stvarnosti upravljačke prakse. Bio je potreban težak intelektualni rad kako bi se razumjelo značenje i značenje novog pristupa koji je predložio Deming za izgradnju učinkovitih organizacijskih i poslovnih sustava.

Točka 6, koja se tiče obveznog uvođenja sustava obuke na radnom mjestu u organizacijama, očito je stajala sama u programu 14 točaka za američki menadžment. Uostalom, bio je krajnje jasan! Za američke praktičare ovaj sustav nije bio ništa više od "dobro zaboravljenog starog". Razvijen u Americi tijekom ratnih godina, u miru se postupno izgubio u pozadini novih, modernijih otkrića menadžmenta. Pretvorba obuke na radnom mjestu u zasebnu programsku stavku jednostavno joj je vratila ulogu neophodne i ključne organizacijske komponente bez koje organizacija ne može ostati konkurentna u “novoj ekonomskoj eri”.

Naša se percepcija ponekad čudno poigrava s nama. Savjestan “prijevod” 6. paragrafa iz “programa za američki menadžment” na ruski, međutim, dezorijentirao je domaćeg čitatelja! Ruski čitatelji percipirali su ovu tvrdnju na potpuno isti način kao i američki. Oni. doživljavaju kao očitu, razumljivu i u skladu s njihovim razumijevanjem organizacijske prakse. “Kako bi drugačije! Svako poduzeće mora obučavati svoje zaposlenike.” Problem je, međutim, bio u tome što je sadržaj te “očiglednosti”, kontekst za američku i rusku nastavnu praksu, bio bitno različit.

Terminologija korištena za opisivanje sadržaja točke 6 programa izravno je povezala američke čitatelje s TWI metodologijom – dobro strukturiranom praksom osposobljavanja menadžera nižih razina temeljnim menadžerskim vještinama, među kojima je ključna sposobnost pravilnog osposobljavanja svojih podređenih. Američki praktičari bili su itekako svjesni značajki i važnosti ove metodologije. Sama kratica TWI (Training Within Industry) korištena je za označavanje masovnog programa obuke u procesu prelaska američke industrije na proizvodnju vojnih proizvoda. Ovaj program je djelovao od 1940. do 1945. godine. Nakon rata, praktički bez ikakvih promjena, japanska industrija počela je aktivno koristiti istu metodologiju.

Ruski menadžeri percipirali su ovu točku u potpuno drugačijem kontekstu. Za njih je ova točka bila povezana s različitim oblicima obuke radnika koji su postojali u SSSR-u. I to ih je bitno dezorijentiralo u smislu onoga što je Deming predložila u svom programu. Čitatelji jednostavno nisu razumjeli i "preskočili" ovu točku. Bilo ga je nemoguće ispravno evaluirati u nedostatku informacija o ciljevima i sadržaju TWI programa.

Nažalost, moralo je proći mnogo godina prije nego što su izvorni materijali o programu TWI, razvijeni u dalekim ratnim godinama, postali dostupni čitateljima koji govore ruski. I što je još važnije, pojavilo se iskustvo u primjeni ove metodologije u suvremenim ruskim uvjetima. Tako je postalo moguće dati razumijevanje ove prakse iz povijesne perspektive i uzimajući u obzir realnost moderne ruske stvarnosti. Upravo taj problem rješava članak ponuđen čitateljima. Zamolili smo E. Ksenchuka da pripremi ovaj materijal, budući da je on dio vrlo ograničenog kruga domaćih stručnjaka koji imaju praktično iskustvo u obuci osoblja poduzeća na temelju TWI metodologije. U članku je opisana povijest nastanka ovog programa, njegov sadržaj, metode podučavanja, povezanost s Leanom, TPS-om, kao i karakteristični ishodi učenja ovog programa. Kako bismo izbjegli nove jezične barijere, odmah napominjemo da engleski izraz “supervisor” koji se koristi u članku označava bilo kojeg rukovoditelja niže razine koji organizira rad običnih zaposlenika (predradnik, predradnik, mentor, voditelj pogona, smjene, radionice). , odjel).

Budući da materijal E. Ksenchuka ima izraženu praktičnu orijentaciju, fokusirajući se na sadržaj same TWI metodologije, izdavač stranice smatrao je potrebnim dopuniti ovaj materijal pogovorom. U pogovoru smo pokušali analizirati situaciju s razvojem TWI sustava u širem “menadžerskom” kontekstu; izvući neke pouke iz akumuliranog uspješnog i ne baš uspješnog domaćeg iskustva u “implementaciji” naprednih organizacijskih i upravljačkih tehnologija. Posebno objasnite zašto želja za praćenjem menadžerske mode može dovesti do pojave „praznih mrlja“ u sustavu stručnih znanja. I kako, ako je moguće, izbjeći zamke slijepog kopiranja tuđeg iskustva, oslanjajući se na živu praksu i temeljna znanja o menadžmentu.

Nadamo se da će predloženi materijali pomoći domaćim menadžerima praktičarima da shvate ogroman potencijal najbolje prakse koja postoji u svijetu za povećanje učinkovitosti i kvalitete rada te da će im pomoći da razviju racionalan pristup njegovom razvoju.

Rubanik Yu.T., doktor tehničkih znanosti, izdavač web stranice Udruge Deming, Voditeljica Centra za nove tehnologije upravljanja

Kamen koji su graditelji odbacili postao je glava ugla
(Psalam 117,22)

TWI program je nedvojbeno najuspješniji program obuke ikad razvijen, kako u smislu dopiranja do ljudi tako iu smislu utjecaja na njih. Ima središnju ulogu u konceptualnom razvoju vitke proizvodnje, usađujući najvažnija načela u umove milijuna
(Alan Robinson)

1. Kontekst

Kako ljudi postaju vođe? Vrlo često - kroz promociju odozdo. Dobar tokar se postavlja za poslovođu tokara. Uobičajena praksa, zar ne? Pritom se, očito, iz temelja mijenja priroda djelatnosti novoimenovanog voditelja. Umjesto rada na stroju, počinje raditi s ljudima. Umjesto stroja, glodala i obradaka, sada su pred njim živi radnici, pojedinci: različitih karaktera, navika, različitih godina, različitih kvalifikacija. I potpuno drugačiji zadaci: umjesto proizvodnje dijelova, organiziranje rada tima.

Problem je što ovaj temeljni prijelaz zaposlenika u drugu kvalitetu često nije prepoznat od strane menadžmenta poduzeća. Paradoks: da bi upravljao avionom, kadet se obučava nekoliko godina. Da bi upravljao brigadom, običan zaposlenik nije obučen sat vremena. Izdali su naredbu, a ti si vođa. Ali osoba je mnogo složenija od aviona! A kontrolirati ga, a pogotovo skupinu ljudi, teže je nego kontrolirati zrakoplov!

Nedovoljna menadžerska obučenost nižih menadžera, njihove slabe osnovne vještine u radu s ljudima jedan je od ozbiljnih problema današnjih ruskih poduzeća, kompanija, firmi - kako u sferi materijalne proizvodnje, tako iu uslužnom sektoru. Nedostatak upravljačkih vještina poslovođa, poslovođa, voditelja odjela, odjela, smjena dovodi do čitavog niza posljedica: niska produktivnost običnog osoblja, niska kvaliteta proizvoda i usluga, fluktuacija osoblja, stope nezgoda, nedostaci.

Obični zaposlenici glavna su imovina svakog poduzeća. Oni stvaraju proizvode i pružaju usluge – odnosno stvaraju vrijednost za koju je tvrtka plaćena. A na njihovim radnim mjestima, u pravilu, ima mnogo problema koje moraju riješiti ljudi koji organiziraju njihov rad. Evo popisa tzv "16 razloga zašto zaposlenici ne rade ono što bi trebali" dato u radu:

Ne znaju zašto bi to trebali učiniti.
Ne znaju kako to učiniti.
Ne znaju što se od njih očekuje.
Misle da tvoja metoda neće uspjeti.
Vjeruju da je njihova opcija bolja.
Vjeruju da postoji nešto važnije.
Nema ništa pozitivno u ovome.
Oni misle da to rade.
Oni su nagrađeni ako to ne čine.
Za to su kažnjeni.
Oni predviđaju negativne posljedice toga.
Za njih nema negativnih posljedica ako ne izvrše zadatak.
Prepreke su izvan njihove kontrole.
Nemaju potrebna znanja i vještine.
Imaju osobnih problema.
Nitko to ne može postići.

Obično osoblje očito je uskraćeno za pozornost svojih neposrednih nadređenih. I to ne zato što su "loši". Jednostavno ih se nije naučilo kako upravljati drugim ljudima, kako organizirati svoj posao, kako se obučavati, kako unaprijediti radne procese, kako spriječiti i rješavati sukobe, kako razvijati ljude itd.

Fino. Recimo, direktor je shvatio da svakom mladom lideru treba “tečaj za mladog borca”. Tada se odmah pojavljuju pitanja. Što poučavati? Koje znanje, koje vještine upravljanja? Koliko bi trebao trajati tečaj? Kako poučavati? Kojom metodom? In-house ili na tečajevima izvan mjesta?

Srećom, ta su pitanja već jednom postavljena. Odgovoreno im je. Izrađen je odgovarajući program obuke. Prikupljeno je ogromno iskustvo u praktičnoj obuci i razvijeni su vrlo detaljni nastavni materijali. Program je bio toliko uspješan da se i danas koristi. Riječ je o programu Training Within Industry, TWI (Training on the work, Industrial training).

2. Povijest

Kada je Drugi svjetski rat započeo u Europi, Sjedinjenim Državama je postalo jasno da njihova uloga u borbi protiv njemačkog fašizma nije samo izravno sudjelovanje u neprijateljstvima, već i brzo i veliko povećanje proizvodnje oružja, streljiva, opreme , te vojne opreme - kako za vlastitu vojsku, tako i za opskrbu saveznika. Evo tipičnog citata vladinog dužnosnika iz tih godina: “Budući da volimo slobodu, ne možemo si pomoći da ne bacimo posljednji unac naše proizvodne sposobnosti protiv najvećeg neprijatelja slobode. Moramo napraviti dva aviona protiv Hitlerovog jednog aviona, dva tenka protiv njegovog jednog, dva broda protiv njegovog jednog, dva pištolja protiv njegovog jednog.”

Početak novačenja rezervista u vojsku i veliko povećanje narudžbi vojnih proizvoda stvorili su ozbiljan problem za obrambenu industriju SAD-a: nedostatak radne snage. Postojala je hitna potreba za hitnim zapošljavanjem velikog broja novih, neiskusnih radnika. Odgovor na ovaj izazov bilo je stvaranje vladine Službe za industrijsku obuku (TWI Service) u lipnju 1940., čija je misija bila formulirana na sljedeći način: "Pomoći industriji da se nosi sa zahtjevima za radnom snagom kroz obuku u tvornici kako bi se najbolje iskoristile vještine svakog radnika, promičući tako ispunjavanje vojnih zahtjeva."

U relativno kratkom roku TWI servis je uspio pronaći rješenje za ovaj problem. Glavna ideja bila je sljedeća. Za brzo angažiranje novih zaposlenika potrebno je njihove neposredne nadređene – poslovođe, poslovođe, mentore – obučiti osnovnim menadžerskim vještinama. Štoviše, menadžere niže razine potrebno je obučavati izravno u proizvodnji – tamo gdje rade. Također je formuliran niz organizacijskih i metodoloških načela, koja su detaljno opisana u nastavku u odjeljku „Osnove“. Za instruktore koji provode obuku razvijeni su detaljni nastavni materijali. I tada je krenuo stvarni veliki “izlazak” instruktora TWI programa.

Rezultati učenja iz ovog programa su impresivni. Oni su dobro dokumentirani, na primjer u ovim izvorima: . Tijekom Drugog svjetskog rata, TWI program je obučen u više od 16 tisuća američkih poduzeća obrambene industrije, a obučeno je više od milijun i pol instruktora i nižih menadžera. Evo podataka o rastu obujma proizvodnje i produktivnosti poduzeća na primjeru legendarnih "letećih tvrđava" - četveromotornih bombardera B-17. Ako se 1941. stvaralo 75 zrakoplova mjesečno, onda su u ožujku 1944. izgrađena i predana vojsci 364 zrakoplova. A cijena jednog zrakoplova pala je u tom razdoblju s 242 na 140 tisuća dolara. Razmjer razvoja američke obrambene industrije u tom razdoblju može se procijeniti kroz količinu opskrbe Sovjetskom Savezu po Lend-Leasu opreme, goriva i maziva, opreme, oružja, streljiva i hrane.

TWI je redovito anketirao poduzeća o utjecaju TWI obuke na njihovo poslovanje. Rezultati istraživanja pokazali su značajna poboljšanja u uspješnosti poduzeća u sljedećim područjima:

Povećanje obujma proizvodnje
Smanjenje vremena za ukrcavanje novih zaposlenika
Povećana produktivnost
Smanjenje otpada
Smanjenje ozljeda
Smanjenje broja radnih sukoba

Oko sredine 1944., interes američkih tvrtki za TWI program počeo je slabjeti. Za to su postojali sasvim objektivni razlozi. Prvo, određeni ishodi učenja u okviru ovog programa već su postignuti. Drugo, obujam narudžbi za njihove proizvode počeo se smanjivati. Treće, sredinom 1945. započela je demobilizacija i povratak iskusnih radnika u poduzeća. Misija TWI službe je ispunjena i službeno je prestala postojati u rujnu 1945. Ali priča o TWI-u tek je počinjala.

3. Osnove

3.1. Koga poučavati?

Na to su pitanje čelnici TWI službe odgovorili na samom početku formiranja Službe. Rukovoditelji niže razine (predradnici, poslovođe, mentori, voditelji smjena, odjela, odjela) najvažnija su kategorija rukovoditelja u poduzeću. U TWI dokumentima nazivaju se supervizori. Oni su ti koji su između višeg menadžmenta i običnih radnika, kao između čekića i nakovnja. Oni organiziraju rad običnih zaposlenika, obučavaju ih i rješavaju njihove probleme. Samo dobro obučeni nadređeni mogu dobro upravljati radom običnih zaposlenika. Nije slučajno što ih zovu "poslovni narednici". Završno izvješće Službe TWI sadrži jedan od glavnih slogana projekta: “Skilled Supervision – The Key To War Production!” (“Vješto vodstvo ključ je obrambene proizvodnje!”).

3.2. Što poučavati?

3.2.1. Tri glavna faktora učinkovitosti proizvodnje

Što bi trebala biti osnova programa obuke? Jasno je da bi obučeni nadzornici, radeći na nov način, trebali pomoći u poboljšanju učinkovitosti proizvodnje. Tada se postavlja logično pitanje: koji čimbenici na nižoj proizvodnoj razini, na razini običnog osoblja, određuju učinkovitost proizvodnje? Identificiranjem ovih čimbenika shvatit ćemo gdje trebamo usmjeriti obuku za menadžere niže razine. Odgovor na to pitanje dao je tijekom Prvog svjetskog rata Charles R. Allen, koji je 1919. godine napisao knjigu karakterističnog naslova: “Instruktor, čovjek i rad: Vodič za instruktore u industriji i strukovnom obrazovanju”. Koristeći Allenov rad, ideolozi TWI-a identificirali su sljedeća tri glavna čimbenika:

Supervizor (menadžer niže razine)
Rad (proizvodni proces)
Radnik

Supervizor je voditelj proizvodnje. Ispod njega u upravljačkoj hijerarhiji nema drugih šefova. Postoje samo obični izvođači koji izravno stvaraju vrijednost u svojim poslovima. Nadzornik je odgovoran za rezultate rada organiziranjem aktivnosti svog tima. Upravljanje ljudima složen je i odgovoran posao, te mora imati znanja i vještine najmanje ekvivalentne Modelu pet uvjeta za supervizora (vidi stavak 3.2.2).

Radni procesi su najvažnije područje pažnje supervizora. Obrada sirovina, materijala, poluproizvoda na strojevima i opremi te njihov daljnji prijenos po tehnološkom lancu ono je što zaposlenik radi tijekom smjene. A glavna stvar u fokusu na procese je teza da se svaki proizvodni proces može poboljšati! Nije slučajno da se TWI smatra prethodnikom Kaizena (vidi Odjeljak 5. Veze). Cijeli blok obuke “Metode rada” u biti je algoritam radnji za poboljšanje procesa rada.

Zaposlenik je osoba. Sa svojim jedinstvenim vrijednostima, potrebama, željama, mogućnostima. Ovo nije dodatak stroju, nije pasivni izvršitelj volje šefa. Samo uvažavajućim odnosom prema zaposlenicima, ravnopravnim odnosima, partnerskim odnosima s njima, obraćanjem pažnje na njihove probleme, njihovim prijedlozima moguće je povećati obim proizvodnje i poboljšati kvalitetu proizvoda.

Obrazovni sadržaj TWI programa bio je usmjeren na ova tri čimbenika.

3.2.2. Pet uvjeta za supervizora

Ključno pitanje na koje su stručnjaci TWI servisa trebali odgovoriti bilo je: koja znanja i vještine treba imati supervizor? Koja mu znanja treba prenijeti, koje vještine razviti? Identifikacija tri glavna čimbenika učinkovitosti proizvodnje omogućila je formuliranje odgovora koji je nazvan "Model pet zahtjeva za nadzornika":

Znati posao. Nadzornik mora dobro poznavati posao koji obavljaju njegovi zaposlenici. Poznavati tehnologiju, procese, opremu. Unaprijedite svoje znanje.
Znajte svoje dužnosti i odgovornosti. Nadzornik mora dobro razumjeti ciljeve, ciljeve, planove poduzeća, snalaziti se u organizacijskoj strukturi, razumjeti mjesto svoje jedinice u proizvodnim procesima i poznavati norme i pravila usvojena u organizaciji. Mora jasno razumjeti za što je odgovoran i koje ovlasti ima.
Biti u mogućnosti obučiti zaposlenike. Biti u mogućnosti planirati obuku zaposlenika u novim vještinama i novim procesima.
Biti u mogućnosti unaprijediti radne procese. Znati zajedno sa zaposlenicima pronaći mogućnosti za poboljšanje i pojednostavljenje posla koji obavlja.
Imati liderske sposobnosti. Biti u stanju spriječiti i riješiti konfliktne situacije, biti u stanju stvoriti produktivne industrijske odnose, biti u stanju riješiti osobne i proizvodne probleme zaposlenika.

Vidi se da se u ovom popisu prva dva zahtjeva odnose na znanje koje je u velikoj mjeri vezano za konkretno poduzeće. Stoga je, sukladno TWI metodologiji, ovladavanje ovim znanjem odgovornost uprave poduzeća. A podučavanje triju vještina odgovornost je TWI instruktora.

Odnos između glavnih čimbenika učinkovitosti proizvodnje i blokova obuke TWI programa prikazan je u tablici. 1.

stol 1

*Glavni čimbenici učinkovitosti proizvodnje*	*Trenažni blokovi Programa* *TWI*
	*Osposobljavanje za posao*	*Metode rada*	*Radni odnos*
Nadglednik	Važna je obuka supervizora u sve tri jedinice obuke. Tri osnovne menadžerske vještine: sposobnost poučavanja rada, sposobnost poboljšanja procesa i sposobnost izgradnje produktivnih radnih odnosa usko su međusobno povezane. Samo ovladavanje sva tri stvara sinergiju i omogućuje lideru da se popne na novu razinu. Kada govore o tri bloka učenja, TWI stručnjaci koriste metaforu tronožne stolice: tri noge - tri bloka učenja; uklonite jednu nogu i cijela TWI struktura će se raspasti. Dobar vizualni prikaz odnosa između zahtjeva za nadzornika i jedinica za obuku TWI programa dan je u Dodatku 9.5
Posao	Da bi dobro obavljao posao, zaposlenik mora biti dobro obučen	Bilo koji rad može se poboljšati pomoću algoritma predstavljenog u ovom bloku obuke	Posao je dobro obavljen kada je zaposleniku psihološki ugodno raditi
Radnik	Sva tri bloka obuke upućena su zaposleniku. Na temelju bloka „Osposobljavanje za posao“ djelatnik se učinkovito osposobljava za rad. Kroz blok “Metode rada” zaposlenik je uključen u aktivnosti na unapređenju proizvodnih procesa. Posjedovanje vještina koje razvija blok „Radni odnosi” omogućuje voditelju prevenciju i rješavanje osobnih i radnih problema zaposlenika.

3.2.3. Sadržaj obuke

Što je zapravo obrazovni sadržaj svakog obrazovnog bloka? Što se točno podučava supervizore u TWI programu? Predmet proučavanja, točnije, predmet ovladavanja su tri metode, tri algoritma djelovanja. Algoritmi su iste vrste po strukturi i sastoje se od četiri stupnja (točka 3.2.4).

U bloku “Osposobljavanje za posao” nadređene se uči kako pravilno planirati, organizirati i provoditi obuku za obične zaposlenike. Metodologija osposobljavanja zaposlenika u sažetom obliku data je u prilogu 9.1.

Blok "Metode rada" predstavlja niz koraka za poboljšanje postojećeg procesa rada. Algoritam poboljšanja procesa sažet je u Dodatku 9.2.

U bloku "Radni odnosi" proučavaju se pravila i preporuke za sprječavanje problema u proizvodnji i savladava algoritam za rješavanje problema koji se pojavljuju (Dodatak 9.3).

Džepne kartice prikazane u prilozima 9.1-9.3 učenici aktivno koriste tijekom obuke i ostaju im za korištenje kasnije u radu.

3.2.4. Metoda djelovanja u četiri koraka

Svaki blok obuke TWI programa temelji se na specifičnom algoritmu radnji. Ovaj algoritam nadzornik mora pouzdano savladati u svim detaljima kako bi mogao djelovati na njegovoj osnovi u određenim proizvodnim situacijama. Autori TWI-a uspjeli su postići interno metodološko jedinstvo sva tri algoritma postupanja koje nadređeni moraju savladati. Ovi algoritmi su identične strukture i svaki od njih se sastoji od četiri faze. Proces od četiri koraka, koji se ponavlja u sve tri jedinice obuke, čini TWI mnogo lakšim za svladavanje supervizorima. Začetnik ove metode je Charles R. Allen. Zbirna tablica metode u četiri koraka dana je u tablici 2. Ovi algoritmi su osnova za sadržaj osobnih džepnih kartica nadzornika (prilozi 9.1-9.3).

tablica 2

Faze	Osposobljavanje za posao	Metode rada	Radni odnos
1	Pripremite zaposlenika	Podijelite rad na sastavne elemente	Sakupite činjenice
2	Pokažite što i kako učiniti	Istražite svaki element	Odvažite sve i donesite odluku
3	Provjerite što ste naučili u praksi	Razvijte novu metodu	Poduzmi nešto i poduzmi nešto
4	Pratite izvršenje	Primijenite novu metodu	Pratite svoje rezultate

3.3. Gdje učiti?

3.3.1. Obuka - unutar proizvodnje

Ozbiljan nedostatak mnogih programa obuke je njihova "izolacija" od prakse. Što kažu diplomiranom fakultetu koji stigne u tvornicu? Pravo. “Zaboravite sve što su vas učili. Ovdje je sve drugačije." Nedavno se čuje sve više kritika na račun MBA programa, uključujući njihovu pretjerano teoretsku prirodu i slabu povezanost materijala koji se proučava sa stvarnim problemima poduzeća.

U trenutku svog osnivanja, TWI servis se suočio s potrebom hitnog rješavanja nekoliko problema: brzo angažirati nove zaposlenike, osigurati povećanje količine proizvoda bez smanjenja kvalitete. Možda je čimbenik hitnosti bio presudan pri odabiru temeljne odluke: osposobiti predradnike, predradnike i mentore izravno u njihovim poduzećima. Ova je odluka također logično proizašla iz prihvaćenog pravila „Učenje kroz aktivnost“. Supervizori obuke u njihovim poduzećima omogućili su im da:

Osigurajte iznimno praktičnu prirodu obuke, kada su supervizori učili izravno na svojim radnim mjestima, okruženi stvarnom i domaćom proizvodnjom, u interakciji sa svojim zaposlenicima i s kolegama iz srodnih odjela
Osigurajte visoku motivaciju za učenje, uključujući i kroz podršku višeg rukovodstva
Osigurati stručnu podršku za obuku: tijekom obuke nadređeni bi mogli uputiti pitanja i probleme svojim nadređenima i iskusnim stručnjacima iz drugih odjela
Razvijati horizontalne veze između odjela: tijekom edukacije sudionici su se međusobno upoznali i zbližili, a nakon edukacije ti su im novi kontakti pomogli u rješavanju problema i razmjeni iskustava.

Pravi TWI trening moguć je samo:

na inicijativu uprave poduzeća
proizvodnim snagama
unutarnja proizvodnja

(iz dokumenata s uputama za uslugu TWI)

Usredotočenost na učenje u vlastitoj tvrtki, u svojoj trgovini, u radnom okruženju, među kolegama pokazalo se vrlo produktivnim. O osviještenosti i važnosti ovakvog pristupa govori i naziv cijelog projekta: “Trening unutar proizvodnje”.

3.3.2 Odgovornosti najvišeg rukovodstva

U TWI programu ozbiljna pažnja posvećena je radu s višim menadžmentom poduzeća. TWI služba je bila svjesna da bez inicijative prvih rukovoditelja, bez njihovog razumijevanja potrebe i važnosti interne edukacije nižih rukovoditelja, neće biti rezultata. U završnom izvješću Službe TWI za cijelo razdoblje njezina rada postoji poglavlje koje se zove: rad s menadžmentom. Predstavnici TWI-a morali su riješiti dva problema. Prvi je, bez nametanja obuke na TWI programu, pobuditi interes za ovaj program kod direktora poduzeća i od njega dobiti poziv za provođenje takve obuke. A drugi zadatak je dobiti njegov pristanak da prihvaća odgovornost u sljedećim stvarima:

Uspostaviti (postaviti) politiku važnosti i nužnosti obuke
Pružite potporu projektu s vaše strane, posebice u radu s vašim zamjenicima, menadžerima srednje i niže razine
Pratite napredak programa obuke
Postignite rezultate – obučeni nadzornici

Samo uz podršku projekta obuke od strane viših i srednjih menadžera TWI treneri mogu očekivati da će im se stvoriti potrebni uvjeti za obuku supervizora, te da će supervizori biti motivirani za obuku. Plakat s raspodjelom odgovornosti između trenerskog tima TWI-a i uprave tvrtke domaćina prikazan je u Dodatku 9.6.

3.3.3. Obuka je investicija

Ovo se načelo prvenstveno odnosi na menadžment poduzeća. Usavršavanje nije usluga koja se supervizoru pruža za njegov razvoj, nije njegov izbor, za koji mora platiti i učiti u svoje slobodno vrijeme. Ovo je ulaganje poduzeća u njegov razvoj, što znači:

Projekt osposobljavanja menadžera niže razine je skup za poduzeće - kako u novčanom smislu, tako iu smislu odvraćanja od posla i pripravnika i drugih stručnjaka, te preusmjeravanja drugih resursa. “Obuka se mora provoditi tijekom radnog vremena na trošak tvrtke”
Investicija mora osigurati „povrat“, učinak u vidu povećanja proizvodnje i kvalitete proizvoda. Odgovornost menadžmenta je praćenje rezultata treninga, što je njegov krajnji cilj.

3.4. Kako poučavati?

3.4.1. Učenje – kroz aktivnost

U pedagogiji je poznata „piramida učenja“ - vizualna slika ovisnosti količine naučenog gradiva o korištenoj metodi poučavanja (slika 1). Specijalisti TWI Servicea su od samog početka usvojili princip “learning by doing” kao osnovni princip obuke.

Ovo je možda najvažnije načelo TWI tehnologije. Nije slučajno što knjigu o povijesti TWI-a autori nazivaju: „Učenje kroz akciju. Povijest industrijskog osposobljavanja". U skladu s ovim načelom, obuka u svakom obrazovnom bloku temelji se na jednom načelu: prvo se obrazovni materijal govori, raspravlja, učvršćuje u učionici (uključujući kroz ispunjavanje zadataka: individualno ili u malim grupama, kroz grupne rasprave), zatim studenti odlaze u proizvodnju i obavljaju zadatke na svojim radnim mjestima, na sljedećem satu govore o svojim iskustvima i dobivaju povratnu informaciju od trenera i kolega. Zatim se ciklus ponavlja s novim dijelom obrazovnog materijala.

U nastavnim planovima bloka „Radno osposobljavanje“ predviđeno je vrijeme za analizu i primjerima pokazivanje načela: „Samo pričanje ili samo pokazivanje su loše metode poučavanja“.

Riža. 1. Piramida učenja

Praktična usmjerenost obuke, uključivanje polaznika u aktivnosti, poticanje njihove interakcije sa zaposlenicima tijekom obuke i rasprava o rezultatima takve interakcije prednosti su TWI tehnologije. Imajte na umu koliko je ovaj pristup blizak današnjim tehnologijama učenja odraslih: metode aktivnog učenja, obuka, poslovne igre i metoda slučaja.

3.4.2. Rastavljanje rada u faze

Strukturiranje rada uspješno je metodološko otkriće stručnjaka za TWI. Raščlanjivanje rada na faze važan je dio obrazovnog sadržaja bloka „Radno osposobljavanje“. U pravilu, u svakom poslu postoji mali broj stvarno važnih, kritičnih trenutaka. To su oni na koje se morate usredotočiti kada učite. Identifikacija faza omogućuje učenicima da usmjere pažnju na najvažnije elemente posla koji se izvodi, da ih pokažu Kako posebno se izrađuje element i objasnite, Zašto Ovako se to radi (slika 2).

Riža. 2. Razbijanje rada u faze

Tablični oblik strukturiranja rada prikazan je u tablici. 3. Vježbanje opisivanja vaših radnih procesa važan je dio vašeg programa obuke nadređenog. Primjer opisa poslova tijekom izobrazbe nalazi se u Prilogu 9.4.

Podjela rada u faze prvi je korak algoritma za poboljšanje tijeka rada bloka "Metode rada". U ovom slučaju, strukturiranje rada omogućuje vam postavljanje brojnih usmjeravajućih pitanja u svakoj fazi koja vam pomažu da bolje razumijete radni proces i dovode do ideja za poboljšanja (vidi Dodatak 9.2).

Tablica 3

3.4.3. Načelo pluraliteta

U ratu je faktor vremena često od odlučujuće važnosti. Usluga TWI trebala je u kratkom vremenu osposobiti ogroman broj nižih menadžera u poduzećima. To se može učiniti na jedan način: brzo razviti metodologiju obuke, obučiti prve grupe trenera ovoj tehnici, zatim će svaki od njih obučiti sljedeću grupu trenera, a zatim oni idu u poduzeća. Ako je poduzeće veliko ili srednje, TWI treneri tamo obučavaju interne trenere, koji već izravno obučavaju svoje poslovođe, predradnike, voditelje odjela, smjena i odjela. Ako je tvrtka mala, vanjski TWI treneri sami provode obuku za grupe supervizora.

Ovaj pristup se naziva "Princip višestrukosti". Jasno je da su za njegovu provedbu bili potrebni detaljni standardni metodološki materijali.

3.4.4. Standardni nastavni materijali

I takva nastavna pomagala za TWI trenere kreirana su za svaki blok obuke. Ovo su detaljni planovi lekcija. Iz minute u minutu opisuje što trener treba reći i učiniti tijekom lekcije, a što sudionici obuke trebaju učiniti. Priručnici su tiskani velikim fontom radi lakšeg čitanja od strane trenera tijekom lekcije. Korišteni su različiti fontovi, simboli i okviri za isticanje jedne ili druge vrste materijala ili uputa za trenera. U podnožju svake stranice nalazio se izraz: "Radite prema ovom planu - ne oslanjajte se na svoje pamćenje!" Na početku svakog metodičkog priručnika nalazio se apel voditelja TWI službe trenerima. Evo jednog odlomka iz tog apela: “Kako biste osigurali isti visoki standard, UVIJEK morate raditi prema ovom planu. Nikada ga ne ostavljaj. Nemojte se oslanjati na svoje pamćenje, bez obzira koliko ste puta radili na planu. Nije teško. Ako uvijek slijedite upute, nikada nećete pogriješiti."

Predstavnici TWI službe zahtijevali su strogo pridržavanje planova nastave. Od trenera se zahtijevalo da se strogo pridržavaju priručnika ili bi izgubili svoje poučne privilegije. Korištenje standardnih nastavnih materijala osiguralo je potrebnu kvalitetu obuke i od strane trenera koji nisu imali iskustva u podučavanju odraslih.

3.4.5. Trajanje nastave

Tijekom prvog razdoblja "pilot" projekata obuke, TWI stručnjaci odabrali su sljedeće vremenske parametre tečaja koji su postali standard za sve godine aktivne obuke u ovom programu:

Trajanje obuke za jedan blok obuke - 10 sati
Trening se sastoji od pet dvosatnih termina
Nastava u trajanju od dva sata održava se bez prekida.
Ne održava se više od jedne lekcije dnevno (trebalo bi biti vremena za samostalnu obuku nastavnog materijala, tako da vam sadržaj "stane" u glavu)
Trening za jedan trenažni blok ne bi trebao trajati duže od dva tjedna

3.4.6. Veličina trake

Autori metodologije podučavanja odredili su optimalnu veličinu grupe za obuku: ne manje od 9 i ne više od 11 osoba. To je zbog primjene načela "Učenje kroz djelovanje". U nastavi se, nakon proučenog dijela teoretskog gradiva, ono učvršćuje u praksi. Zatim, nakon lekcije, supervizori samostalno vježbaju učvršćivanje materijala za obuku na svojim radnim mjestima, a na sljedećoj lekciji govore grupi o svom iskustvu i dobivaju povratnu informaciju od kolega i trenera. Ako je grupa manja od 9 ljudi, onda, prvo, to nije racionalno sa stajališta korištenja potencijala trenera i, drugo, bit će premalo povratnih informacija od članova grupe. Ako u grupi ima više od 11 ljudi, neće biti dovoljno vremena za saslušanje svakog sudionika i raspravu o njihovim rezultatima.

4. Nastavak priče

Vrlo je teško rekonstruirati događaje koji su se zbili prije sedamdeset godina. Pogotovo u Japanu. A vidjeti temeljne uzroke tih događaja, njihove pokretačke snage, gotovo je nemoguće. Osobito iz Rusije, s pristupom samo nekoliko knjiga i članaka iz SAD-a. Priča o tome kako
Program TWI završio je 1949. godine u Japanu, koji je uništen nakon Drugog svjetskog rata, što mi je nevjerojatno zanimljivo. Ali praktički nepoznato. A postoje i informacije o tome što se dalje dogodilo.

Evo što Jim Huntzinger ima za reći. Na inicijativu američke okupacijske uprave Lowell Mellon, direktor TWI Inc., s trojicom svojih kolega stigao je u Japan 1949. godine. Mellon je bio TWI instruktor tijekom Drugog svjetskog rata. Njihov zadatak je prenijeti TWI tehnologiju poraženim Japancima. Tijekom 6 mjeseci obučavaju 35 “starijih trenera” i pripremaju osnovu za širenje TWI programa. Japanci su s entuzijazmom prihvatili TWI, a nakon odlaska skupine Amerikanaca nekoliko vladinih agencija nastavilo je promovirati TWI unutar japanske industrije.

A princip pluraliteta, odnosno multiplikativni učinak, u Japanu je djelovao punom snagom! Do 1995. obučeno je gotovo 100.000 TWI certificiranih instruktora, a ukupan broj obučenih menadžera, instruktora i zaposlenika bio je gotovo 10 milijuna. Ovdje ću zamoliti čitatelja da pogleda unaprijed i pročita odjeljak 6. Skrivena moć TWI-a.

Ti milijuni mladih, perspektivnih menadžera koji su pedesetih godina prošlog stoljeća prošli kroz TWI postali su šezdesetih i sedamdesetih srednji i top menadžment japanske industrije, punopravni sudionici “japanskog gospodarskog čuda”. I pridonijeli su stvaranju novih pristupa upravljanju proizvodnjom – kao što su Kaizen, Lean, TPS.

“Edwards Deming, Joseph Juran i drugi američki stručnjaci s pravom zaslužuju mjesto u povijesti zbog svog značajnog doprinosa industrijskom razvoju Japana. No možda je još veći doprinos dala obuka po TWI programu koji su okupacijske vlasti uvele nakon Drugog svjetskog rata. Ovaj program je doista imao dubok utjecaj na način na koji japanski menadžeri razmišljaju i prakticiraju: mnoge upravljačke prakse koje se smatraju “japanskim” imaju svoje korijene u TWI.” Tako su napisali Alan Robinson i Dean Schroeder u svom poznatom članku iz 1993. “Trening, Continuous Improvement, and Human Relations: The American TWI Program and the Japanese Management Style.”

Masaaki Imai, u svojoj knjizi Gemba Kaizen, ponavlja ovu procjenu i nastavlja: “U mnogim japanskim tvrtkama uspješno završavanje TWI tečaja postalo je obavezno za napredovanje u srednji menadžment. TWI program naučio je generacije japanskih menadžera tri koncepta: važnost ljudskih odnosa i uključenosti ljudi; metodologiju i vrijednost kontinuiranog poboljšanja procesa i proizvoda; imati koristi od znanstvenog i racionalnog pristupa upravljanju ljudima i operacijama temeljenog na metodi planiraj-učini-vidi.

Općenito, TWI je u redu u Japanu. Ovdje u Rusiji - nikako. TWI za domaći menadžment velika je "prazna mrlja". Što je s ostatkom svijeta? Ako govorimo o SAD-u i Europi, TWI nije mrtav i, čini se, interes za njega raste tek u zadnjih 10-15 godina. O tome svjedoči velik broj nedavno objavljenih knjiga i internetskih izvora. O tome svjedoče redovito održavani godišnji TWI summitovi. Na primjer, zajednički sastanak na vrhu HR i TWI stručnjaka trebao bi se održati u svibnju 2016.

5. Veze

Opće je prihvaćeno da je TWI program postao osnova za grane menadžmenta koje su izrasle u Japanu nakon Drugog svjetskog rata i proširile se svijetom. Govorimo o sljedećim pojmovima:

TQM, Total Quality Management - Totalno upravljanje temeljeno na kvaliteti,
Kaizen – Kontinuirano poboljšanje, metodologija stalnog poboljšanja
TPS, Toyota Production System – Toyotin proizvodni sustav
MršavoMršavo

Korijenska uloga TWI-ja vidljiva je već iz naslova knjiga i članaka na ovu temu:

"TWI je osnova Lean-a"
“Korijeni Leana. TWI: podrijetlo japanskog menadžmenta i Kaizena"
“TWI – element koji nedostaje Lean-a?”
"Učenje lekcija iz TWI-a: standardizirani rad, kontinuirano poboljšanje i timski rad"

Ciljevi ovog članka ne uključuju detaljnu analizu veza između svakog bloka TWI programa i koncepata upravljanja koji su danas relevantni, posebice s Lean i Kaizen pristupima i alatima. Međutim, u dubinama interneta naišao sam na zanimljivu prezentaciju Johna Shooka, gdje detaljno analizira utjecaj TWI-ja na Toyotu. Poznato je da je Toyota jedna od prvih japanskih tvrtki koja je odmah, od početka 50-ih godina, uvela TWI na duže vrijeme iu cijelosti. Na sl. Slika 3 prikazuje jedan od ključnih slajdova prezentacije. Zanimljivo je da je među 13 faktora koji su utjecali na formiranje Toyote, Shook na prvo mjesto stavio TWI!

Riža. 3. Neki ključni čimbenici koji su utjecali na Toyotu

Što je točno uprava Toyote preuzela od TWI-a? Prema riječima autora prezentacije, to su:

Ako pokušamo identificirati glavne utjecaje TWI-a na moderne koncepte upravljanja, tada vjerojatno možemo povući takve veze. Blok Work Training bio je prethodnik alata Standardized Work u Leanu. Osim toga, pojavio se i samostalni smjer: “On the Job Training”, OJT: “On the Job Training” sa svojom, razvijenijom, metodologijom, sa svojom literaturom. Kaizen metodologija za kontinuirano poboljšanje izrasla je iz bloka “Radne metode”. A blok “Radni odnosi” (zajedno s blokom “Radno osposobljavanje”) je unaprijedio upravljanje u “humanističkom” smjeru. Godine 1981. u Japanu je objavljena knjiga T. Asozua "Ljudska proizvodnja prema Konosukeu Matsushiti". Sadržaj knjige temelji se na sedam “ključeva” ljudske proizvodnje:

6. Skrivena moćTWI

Svaka aktivnost ima izravne i neizravne rezultate. “Sjeku šumu, a čips leti.” Posječeno stablo izravna je posljedica. Čips je neizravni, nusproizvod. Još su manje vidljivi učinci - jačanje srca, pluća, mišića drvosječe. Cilj su obično izravni rezultati, ali nusproizvodi mogu biti važniji, osobito srednjoročno do dugoročno.

Čini se da su u slučaju TWI fenomena neizravni učinci obuke supervizora puno važniji od izravnih. Izravni rezultati su zapravo tri razvijene vještine:

Sposobnost osposobljavanja običnih zaposlenika za rad pomoću posebnog algoritma
Sposobnost poboljšanja radnih procesa pomoću posebnog algoritma
Sposobnost sprječavanja i rješavanja industrijskih i međuljudskih sukoba pomoću posebnih pravila i algoritama.

Vještine su podržane osobnim džepnim karticama s pravilima i algoritmima, koje su menadžeru uvijek „pri ruci“.

Što bi mogli biti neizravni ishodi učenja? Pogledajmo pobliže što se događa u supervizorovoj glavi, u njegovoj “slici svijeta” tijekom studiranja na TWI programu. Podsjetimo se na dva glavna metodološka načela Programa: učenje kroz aktivnost i učenje u poduzeću. Kao rezultat posebno organiziranog aktivnog djelovanja u svom radnom okruženju, u kontaktima sa svojim zaposlenicima, uz naknadnu analizu u skupini svojih i radnji svojih kolega, nadređeni se susreće s neočekivanim stvarima:

Počinje shvaćati koliko su drugi ljudi koji rade pored njega složeni.
On vidi koliko je teško natjerati drugu osobu da izvrši jednostavne radnje, s njegove, nadređene, točke gledišta.
Ispada da on fizički ne može znati sve suptilnosti posla koji obavljaju svi njegovi podređeni
Primjećuje koji za njega neočekivani razlozi mogu biti u ponašanju druge osobe
Odjednom mu postaje jasno kako je lako biti krivo shvaćen i kako je lako shvatiti podređenog “na pogrešan način”.
Nalazi se u za njega nezamislivoj situaciji, kada se pokaže da je upravo u krivu, kada je njegovo gledište na neku produkcijsku situaciju jednostrano i pogrešno.
Otkriva koliko suptilnosti, detalja i trikova može biti čak iu elementarnom zahvatu
Shvaća da je potrebno poboljšati procese kod onih koji ih provode, ali raditi na poboljšanjima moguće je ako vas ljudi poštuju, ali za to morate poštovati i vi njih
Suočen je s činjenicom da pažnja i poštovanje prema zaposleniku nije fraza „poštujem te“, već težak svakodnevni rad, koji se sastoji od vrlo specifičnih elemenata
Ispostavilo se da provedba bilo kakvog poboljšanja ovisi o mnogim ljudima, pa ih treba znati slušati i čuti, te znati pregovarati

Ovaj bi se popis mogao nastaviti. Ako pokušate istaknuti glavnu stvar iz svih "uvida" prosječnog nadređenog, tada će vjerojatno ispasti nešto ovako:

Svi su ljudi različiti i svatko ima svoju istinu, svoju “sliku svijeta”, svoja znanja i vještine.
Možda sam u krivu. Lako.
Upravljanje je više slušanje nego pričanje.

Ovo su neizravni rezultati supervizora koji su završili TWI program. A oni su fundamentalno važni. Ako nakon treninga menadžer dođe do približno istih zaključaka, promijenio se kao osoba! Sada će se u svakoj radnoj ili životnoj situaciji ponašati u skladu s tim novim shvaćanjem ljudi, sebe i suštine liderstva. Više neće činiti mnogo pogrešaka u upravljanju. Grupe obično zapošljavaju prilično mlade i perspektivne predradnike i predradnike. A te stečene osnovne stvari ostat će im do kraja karijere. A kada postanu menadžeri srednje i više razine, cijepljenje TWI-ove kulture upravljanja ostat će s njima.

Glavni ishod učenja Programa TWI – promjena osobnosti, “slike svijeta” nadređenog, postizanje višeg stupnja kulture mišljenja i kulture komuniciranja. Nije slučajno da su stručnjaci TWI-a pri praćenju rezultata treninga zabilježili ne samo poboljšane pokazatelje uspješnosti, već i poboljšanu komunikaciju, poboljšani timski rad, povećanu koheziju i korporativni duh. Ako bolje pogledate sadržaj bilo koje od tri TWI metode, vidjet ćete da se sve temelje na poštovanju ljudi. Na primjer, slogan prvog bloka obuke je "Ako zaposlenik nije naučio, onda instruktor nije podučavao." Što se čita u ovoj izjavi? “Ako radite loše, to ne znači da ste loši, da ste sami krivi. Mi, vaše vođe, nismo ovo završili.”

Promjena u razmišljanju voditelja početnika s autoritarne paradigme (“Ja sam glavni – ja znam bolje”) na paradigmu suradnje (ljudi su različiti, ja nisam ništa bolji od drugih, a samo ravnopravan, partnerstva daju iskorak) Rezultati) nije očit, ali možda je glavni rezultat TWI projekta, tajna njegovog uspjeha i dugog života.

Evo nekoliko izvadaka iz završnih upitnika polaznika moje edukacije u bloku “Osposobljavanje za posao”:

Shvatila sam koliko je važno čuti, razumjeti i prihvatiti čovjeka, a ne samo sebe
Trening nije bio nametljiv i isprva nije obećavao zapanjujući učinak koji je dobio moj svjetonazor
Za sebe sam shvatio mnogo - povratne informacije, obuku, međusobno razumijevanje i još mnogo toga.
Trening je vrlo koristan sa stajališta razumijevanja samog sebe (razmišljam li i rasuđujem li ispravno?)
Vizija ljudi općenito se promijenila
Užasno je. Shvatio sam da sam četiri godine krivo učio ljude
Trening je potpuno promijenio svjetonazor u smislu učenja. Potpuno sam preispitao svoje pristupe poslu, kao i djeci i obitelji.

Ovo su ishodi učenja (osim svladavanja samog obrazovnog materijala) koje supervizori bilježe nakon bloka „Metode rada“:

Razumijevanje važnosti grupnog rada na poboljšanjima
Razumijevanje važnosti komunikacije između odjela i razmjene iskustava
Razumijevanje da uvijek ima mjesta za napredak
Razumijevanje odnosa "interni dobavljač - interni potrošač" između povezanih odjela

Patrick Graupp, poznati stručnjak za TWI, piše u članku “Ljudski element TWI-a”: “Lean u Sjedinjenim Državama je opravdano kritiziran zbog potpunog naglaska na procese i metode, dok se zanemaruje glavna stvar: važnost ljudi - ono što Toyota naziva poštovanjem prema ljudima. Stvaranje organizacije koja istinski poštuje svoje ljude prije implementacije alata proizvodnog sustava je lekcija koju većina organizacija propušta. Bez strasti i podrške ljudi koji stvarno rade posao, ne možemo biti sigurni da se potrebne promjene događaju i održavaju... Ljudi nisu strojevi i TWI uči voditelje kako angažirati srca i umove ljudi na svakom poslu - bez obzira koliko složen ili jednostavan i mali."

Koncept humanizma u industriji bila je jedna od najpopularnijih ideja koju su Japanci usvojili iz TWI-a. Ideja da dobro upravljanje uključuje poštovanje prema podređenima bila je revolucionarna za japanski menadžment u to vrijeme. “TWI je uspio naučiti Japance da su dobri međuljudski odnosi dobra poslovna praksa koja može uništiti tradiciju autoritarnog upravljanja koja je bila raširena u Japanu prije i tijekom rata.”

7. Zaključak

Program TWI inicijalno je razvijen za potrebe materijalne proizvodnje. Međutim, gotovo je potpuno primjenjiv na poduzeća iz uslužnog sektora. Dovoljno je promijeniti nekoliko primjera treninga.
Obuka po TWI programu ima svoju vrijednost. Nakon obuke, menadžment poduzeća dobiva zajednicu menadžera niže razine koji počinju vještije raditi s osobljem. No takva je obuka još važnija ako menadžment planira projekte organizacijskog razvoja. TWI pomaže top menadžmentu da izravno na mjestu proizvodnje, na razini običnih zaposlenika, stvori kritičnu masu „agenta promjene“ koji su spremni i sposobni prihvatiti predložene promjene, implementirati ih i održati postignute rezultate.
Hvala:

Za TWI sam saznao od Sergeja Smirnova.
Vyacheslav Boltrukevich predložio mi je da napravim tečaj o TWI-u za MBA-PS programe na Moskovskom državnom sveučilištu za diplomske poslovne škole.
Yuri Rubanik, Vyacheslav Boltrukevich i Georgy Leibovich podržali su i potaknuli moj interes za TWI i omogućili mi pristup materijalima o ovoj temi.
Mihail Kalinjin mi je s lakoćom i nesebično davao originalne nastavne materijale.

Hvala vam, kolege!

8. Izvori

Imai M. Gemba Kaizen: put do smanjenja troškova i poboljšanja kvalitete. M., 2005. (monografija).
Krymov A. “Poslovni narednici”: Problem line managera.
A. Dinero, Training Within Industry – The Foundation of Lean, New York: Productivity Press, 2005.
Implementacija TWI: Stvaranje i upravljanje kulturom temeljenom na vještinama. 2010. Patrick Graupp, Robert J. Wrona
Učite radeći: Priča o obuci unutar industrije Waltera Dietza i Betty W. Bevens. 1970. godine

Evgenij Ksenčuk
Novosibirsk, svibanj 2016
[e-mail zaštićen]

Pečat

Također zanimljivo:

Najbolji način da naučite korejski online ili putem mobilne aplikacije

Sažetak izravnih obrazovnih aktivnosti na femp

Ogledni plan lekcije je vaš plan lekcije.

Preporučujemo čitanje:

2024-04-03 19:25:01

Vrste samorazvoja: značajke smjera razvoja ličnosti

2024-04-03 19:25:01

Kratka povijest Mongolskog carstva

2024-04-03 19:25:01

Vrste samorazvoja: značajke smjera razvoja ličnosti

Nastavak teme:

Umjetnost

Žohari: zašto ih zovu Stasiks i druge zanimljive činjenice iz njihovog života

Sve životinje - prijatelji, pomagači i neprijatelji - imaju znanstvena imena i popularne nadimke. Ponekad je vrlo teško pogoditi porijeklo ovih riječi. Na primjer, zašto...