TWI бол ажил дээр суурилсан сургалтын хөтөлбөр юм. TWI (Үйлдвэр доторх сургалт) давтан сургалт: үйлдвэрлэлийн сургалтын шинэ стандарт Twi сургалтын курс

Виктория Олешкогийн орчуулсан "" нийтлэлийн орчуулгын үргэлжлэлд би порталын вэб сайтын уншигчдад Жим Хантзингерийн (Хиймэл аж ахуйн нэгжийн дээд хэмжээний уулзалтын ерөнхийлөгч) "Хялбар үйлдвэрлэлийн үндэс. "Үйлдвэрлэлийн хүрээнд туранхай сургалтын үндэс: Японы менежмент ба Кайзенгийн үүсэл".

Доор орчуулсан нийтлэлд "үйлдвэрлэлийн хүрээнд сургалт" (TWI) гэж нэрлэсэн аргачлалыг тайлбарласан болно. Өнгөрсөн зууны дундуур АНУ-д бий болсон техник нь Японы менежментийн орчин үеийн аргуудыг бий болгох эхлэлийн нэг болсон. Дональд А.Динерогийн "Аж үйлдвэр доторх сургалт, 2005" номын өмнөх үгэнд Жон Шок энэ тухай бичсэнийг энд оруулав.

"Би тэдгээрийг нээсэн (материалTWI

ТУСГАЙ ҮЙЛДВЭРЛЭЛИЙН ҮНДЭС. АЖЛЫН СУРГАЛТ: ЯПОН УДИРДЛАГА, КАЙЗЕНИЙН ҮҮСЭЛ

Оршил

Үйлдвэрлэлийн хүрээнд сургалт (TWI) нь 1940 онд Дэлхийн 2-р дайны үед үйлдвэрийн бүтээмжийг сайжруулах, холбоотны хүчнийг дэмжих зорилгоор байгуулагдсан. TWI-ийн удирдагчид нь Дэлхийн 2-р дайны үед алдартай болсон "Дөрвөн морьтон" байсан: Чаннинг Райс Дули - TWI-ийн захирал, Уолтер Диц - дэд захирал, Майк Кейн, Уильям Конвер - захирлуудын туслах. Тэд гурвуулаа дайны үед сургалтын ангид алба хааж байхдаа Чарльз Аллены боловсруулсан арга барилаар танилцжээ. Дэлхийн 1-р дайны өмнөх хөлөг онгоцны үйлдвэрлэлийн салбарт боловсруулсан Чарльз Аллены заах арга зүй нь дөрвийн TWI аргачлалыг хөгжүүлэх гол арга зүй болсон юм.

Аллены дөрвөн үе шаттай сургалтын аргад үндэслэн дайны үед АНУ-ын үйлдвэрлэлд томоохон нөлөө үзүүлсэн ажлын хөтөлбөрүүд гарч ирэв. Ажлын хөтөлбөрт дараахь зүйлс орно.

Ажлын заавар,

Ажлын арга,

Ажлын харилцаа,

Сургалтын хөтөлбөрүүдийн бодит хөгжил.

Эдгээр хөтөлбөрүүдийг TWI-ээр орон даяар сүлжээгээр холбосон асар олон тооны багш нар үйлдвэрлэлд нэвтрүүлсэн. Тэд менежерүүд болон ажилчдын хоорондын харилцааг онцлон тэмдэглэж, АНУ-ын дайны хүчин чармайлтад үнэлж баршгүй үйлдвэрлэлийн дэмжлэг үзүүлсэн.

Японд ялагдсаны дараа эзлэн түрэмгийлэгч хүчин Япон улс дайны дараах сүйрлээс босож, ялагдсан улсад эмх замбараагүй байдал үүсэхээс сэргийлэхийн тулд аж үйлдвэрийн дэд бүтцээ сэргээхэд дэмжлэг хэрэгтэйг ойлгосон. TWI үйлчилгээний боловсруулсан хөтөлбөрүүд нь тухайн улс болон Японы шинэ засгийн газарт яг хэрэгтэй байсан юм.

TWI-ийн ахлах дасгалжуулагч болон хэсэг мэргэжилтнүүд гэрээ байгуулж, Япон дасгалжуулагчдыг сургах ажлыг эхлүүлсэн бөгөөд тэд эргээд өөр дасгалжуулагчдыг бэлтгэсэн. Ийнхүү сургалтын үйл явц цасан нуранги шиг болсон. Японы хэд хэдэн агентлаг сургалтыг авч, үндэсний хэмжээнд өргөжүүлсэн. Дараагийн 10 жилд Японы аж үйлдвэрийн бүх салбарт TWI-ийн сургалтууд нь бидний одоо нэрлэж буй зүйлийн салшгүй хэсэг болсон зарчмуудыг бий болгосон. Японы менежмент. Эдгээр аргуудын гол түлхүүр нь кайзен бөгөөд эх сурвалж нь TWI ба Чарльз Аллен өөрөө юм. Кайзен ба Японы менежментийн үндсэн философийн дүн шинжилгээ нь энэ нь үнэхээр 90 орчим жилийн өмнө АНУ-д бий болсон сургалтын технологийн хувьсал гэдгийг баталж байна. Эдгээр сургалтын технологи нь Дэлхийн 2-р дайны үед TWI хөтөлбөрүүдийн гол цөм болсон бөгөөд холбоотны эзлэн түрэмгийлсэн хүчин Японы үйлдвэрлэлд нэвтэрч ороход тусалсан. Тэд дайны дараах Японд хөгжсөөр байсан бөгөөд өнөөдөр ч хөгжсөөр, салбарын хамгийн амжилттай сургалтын технологи болоход нь тусалсан. Доорх хүснэгтэд хандлагын дөрвөн үе шатны хувьслыг түүхийн туршид харьцуулсан болно.

Үе шатууд	Чарльз Аллен	TWI			Кайзен
		Ажлын заавар	Ажлын аргууд	Ажлын харилцаа
1	Бэлтгэл	Бэлтгэх	Үе шат болгон хуваах	Баримтуудыг олж авах	Одоогийн үйл явцын цаг хугацааг ажиглаж, тооцоол
2	Илтгэл	Надад үзүүлээч	Асуултууд	Жинлээд шийдээрэй	Одоогийн үйл явцын дүн шинжилгээ
3	Өргөдөл	Оролдоод үз	Хөгжил	Арга хэмжээ авах	Шинэ үйл явцыг хэрэгжүүлэх, турших
4	Шалгалт	Үүнийг хий	Өргөдөл	Үр дүнг шалгана уу	Шинэ стандартыг бүртгэх

Хачирхалтай нь, эдгээр менежментийн зарчмууд нь АНУ-аас эхтэй боловч өнөөдөр Америкийн компаниуд Японы өрсөлдөгчдийн адил үүнийг амжилттай хэрэгжүүлэхийн төлөө тэмцэж байна.

Юу байсан юмTWIмөн яагаад үүссэн бэ?

TWI үйлчилгээ юу байсан бэ? Энэ нь орчин үеийн үйлдвэрлэлийн технологитой ямар холбоотой вэ? Хариулт нь бүх зүйл юм. Хөнгөн үйлдвэрлэл, Японы менежментийн арга, кайзены талаар сонссон хүмүүсийн хувьд TWI нь орчин үеийн үйлдвэрлэлийн философийг ойлгох эхлэл болж чадна, энэ нь өнөөгийн салбарын хамгийн ирээдүйтэй үйлдвэрлэлийн менежментийн арга болжээ. TWI нь Дэлхийн 2-р дайны үед АНУ-ын цэргийн үйлдвэрлэлийг дэмжих зорилгоор хөгжиж эхэлсэн. Энэ нь 1940 оны 8-р сард Үндэсний батлан ​​хамгаалахын зөвлөх комиссоор үүсгэн байгуулагдсан бөгөөд 1942 оны 4-р сарын 18-нд Цэргийн боловсон хүчний шинэ комиссын нэг хэсэг болсноор Холбооны аюулгүй байдлын агентлагийн хяналтад орсон. TWI нь оршин тогтнох хугацаагаа эцэс хүртэл буюу 1945 оны 9-р сар хүртэл энэ комиссын нэг хэсэг хэвээр байв.

TWI нь 1940 оны 6-р сард Франц улс унасны дараа зохион байгуулагдсан анхны яаралтай тусламжийн албадын нэг байв. Дайн даамжирч, холбоотны хүчинд (АНУ-аас өмнө дайнд оролцож байсан хүмүүсийг оролцуулаад) цэргийн томоохон дэмжлэг шаардлагатай болсон. Үүнээс үүдэн аж үйлдвэрийн бүх салбарт үйлдвэрлэлийн хэмжээ эрс нэмэгдсэн. АНУ-ын засгийн газар нөхцөл байдлыг бүрэн ойлгож, цэргийн бүтээгдэхүүний хэрэгцээг хангахад туслах арга хэмжээ авч эхлэв. Олон компаниуд одоо байгаа болон шинэ бүтээгдэхүүнд асар их захиалга авч байсан нь тэдний хүчин чадалд үргэлж байдаггүй. Хэрэв АНУ дайнд оролцвол байдал улам хурцдах нь ойлгомжтой байв. TWI нь үйлдвэрлэлийн өсөлтийг дэмжих, аж ахуйн нэгжүүд салбарт тавигдсан ноцтой шаардлагыг хангахын тулд ажлаа эхэлсэн. Гол анхаарал нь батлан ​​хамгаалахын гүйцэтгэгчид болон бусад чухал цэргийн ханган нийлүүлэгчид байсан бөгөөд тэдний тоо нэмэгдсээр байв.

TWI нь батлан ​​хамгаалахын үйлдвэрлэгчдийг үйлдвэрлэлийн хамгийн үр ашигтай арга техникт сургах зорилгоор үйлдвэрлэлийн салбарын мэргэжилтнүүдийн үндэсний сүлжээг бий болгосон. Энэ сүлжээ нь сайн дурын ажилтнуудаас бүрдсэн. Зарим нь хагас цагаар, зарим нь бүтэн цагаар ажилладаг байсан. Бодит ажлыг үйлдвэрлэл өөрөө хийгээд үйлдвэрлэл дотроо хийх ёстой. Чухам энэ заалт нь үйлдвэрлэгчдийн хүлээн зөвшөөрөх хууль ёсны байгууллагыг бий болгоход туйлын чухал байсан. Үүнтэй ижил шалтгаанаар TWI компанийг хэзээ ч албадан нэвтрүүлээгүй бөгөөд зөвхөн аж ахуйн нэгжийн удирдлагын урилгаар ажилладаг байв.

Дөрвөн морьтон

Чаннинг Райс Дули, Уолтер Дитц, Майк Кэйн, Уильям Конвер нарыг "Дөрвөн морьтон" гэж нэрлэх болсон. Дули, Диц нар Пурдюгийн их сургуулийг төгссөн. Тэд үйлдвэрлэлийн арвин туршлагатай, мөн дэлхийн нэгдүгээр дайны үед сургалтын алба ажиллуулж байсан туршлагатай. Тэд хоёулаа TWI хөтөлбөрүүдийг зохицуулах, хөгжүүлэхийн тулд компаниудаа түр орхих саналыг баяртайгаар хүлээн авсан. Дэлхийн 1-р дайны үед тэд хоёулаа хамт ажиллаж байсан бөгөөд Чарльз Аллены дөрвөн үе шаттай сургалтын аргыг мэддэг байсан (дараа нь энэ сургалтын арга нь TWI хөтөлбөрийн үндэс болсон). Кейн карьерынхаа бараг бүх хугацаанд үйлдвэрлэлийн сургалтад хамрагдсан бөгөөд Дэлхийн нэгдүгээр дайны үед хөлөг онгоцны ажилчдыг сургахдаа Чарльз Аллентай шууд хамтран ажиллаж байжээ. Тэр Дули, Диц хоёрыг мэддэг байсан. Конвер мөн үйлдвэрлэлийн сургалт, үйлдвэрлэлийн харилцааны чиглэлээр ажилласан.

Энэ дөрөв нь TWI үйлчилгээний удирдагч, тэргүүлэх хүч болсон. Тэдний алсын хараа, туршлага нь TWI хөтөлбөрүүдийг амжилттай хэрэгжүүлэхэд тусалсан. Хэдийгээр энэ нь TWI-ийн зарчмуудыг боловсруулж, хэрэгжүүлсэн асар олон хүмүүсийн хамтын хувь нэмэр байсан ч тэдэнд өгсөн үүрэг даалгаврын ач холбогдлыг эдгээр дөрвөн удирдагч ойлгосон.

үр дүнTWI

Дайны үеийн TWI үйлчилгээний үр нөлөө нь гайхалтай байсан. 1940-1945 оны үйлдвэрлэлийн сургалтын тайланд хөтөлбөрүүдийн үр дүнгийн талаар дэлгэрэнгүй бичсэн байдаг. TWI-ийн үйл ажиллагааны 7 өөр хугацаанд цуглуулсан үр дүнгийн хүснэгтийг доор харуулав.

	25 ба түүнээс дээш хувийн өсөлтийн үр дүнг тайлагнасан бизнес эрхлэгчдийн хувь
огноо	1943 оны тавдугаар сар	1943 оны есдүгээр сар	1944 оны хоёрдугаар сар	1944 оны арваннэгдүгээр сар	1945 оны дөрөвдүгээр сар	1945 оны долдугаар сар	1945 оны есдүгээр сар
Үйлдвэрлэлийн хэмжээг нэмэгдүүлэх	37	30	62	76	64	63	86
Сургалтын цагийг багасгасан	48	69	79	92	96	95	100
Хөдөлмөр хэмнэх	11	39	47	73	84	74	88
Хог хаягдлыг багасгах	11	11	53	20	61	66	55
Гомдлыг багасгах	Мэдээгүй	Мэдээгүй	55	65	96	100	100

Хөтөлбөр тус бүрээр хоёр цагийн таван өдрийн сургалтад хамрагдсан аж ахуйн нэгжийн тоо нэлээд олон байв. Хичээлд хамрагдсан хүмүүсийн тоо нь үр дүнг шууд илэрхийлэх албагүй ч энэ нь TWI-ийн тархалтын цар хүрээний талаархи ойлголтыг өгдөг. Энэхүү үйлчилгээ нь таван жилийн хугацаанд нэлээд богино хугацаанд ийм үр дүнд хүрсэн. Эхлээд бүх хөтөлбөрийг боловсруулах ёстой бөгөөд энэ үйлчилгээ нь эхний жилдээ зөвлөхөөр ажиллаж эхэлсэн гэж үзвэл бэлтгэгдсэн ажилчдын тоо гайхалтай байна.

Ажиллаж байхдааTWI1945 оны 9-р сарын 30-нд дууссан гэрчилгээг олгов.

Ажлын заавар: 1005170

Ажлын арга: 244773

Ажлын харилцаа: 490022

Үйлдвэрчний эвлэлийн хөдөлмөрийн харилцаа: 8856

Хөтөлбөрийг боловсруулах: 1829 он

Нийт тоо: 1750650

Эдгээр хүмүүс цэрэг-аж үйлдвэрийн цогцолборын 16511 аж ахуйн нэгж, үйлдвэрчний эвлэлд янз бүрийн зориулалт, хэмжээтэй суралцсан.

Хэрхэн хөгжсөнTWIДэлхийн хоёрдугаар дайны үед?

TWI хөтөлбөрийн эрхэм зорилгыг эмхэтгэлд тодорхой тайлбарласан болно.

Ажилчин бүрийн ур чадварыг хамгийн сайн ашиглахын тулд газар дээр нь сургалт явуулах замаар үйлдвэрлэлийн үйлдвэрүүдэд ажиллах хүчний эрэлт хэрэгцээг хангахад нь тусалж, улмаар цэргийн шаардлагыг хангахад тусална..

Энэхүү эрхэм зорилгынхоо дагуу TWI-ийн удирдагчид таван жилийн ажлынхаа туршид хамгийн үр дүнтэй аргуудыг үргэлжлүүлэн боловсруулав. Хөгжлийн үйл явц нь маш их хөдөлмөр шаардсан боловч үр дүн нь маш сайн арга, журам байв.

Эхний хүчин чармайлтууд

Эхний оролдлого нь бизнес эрхлэгчдэд үйлдвэрлэлийн асуудлыг хэрхэн шийдвэрлэх талаар зөвлөгөө өгдөг хүмүүсээс бүрдсэн TWI сүлжээг ашиглах явдал байв. TWI-ийн удирдагчид тусламж хэрэгтэй байгаа өсөн нэмэгдэж буй бизнесүүдэд энэ арга үр дүнтэй биш гэдгийг хурдан ойлгосон. Хэдийгээр TWI эхэндээ үйлчилгээгээ сурталчлахад бараг бүх хүчин чармайлтаа зориулж байсан ч тэдний эрэлт хэрэгцээ тогтвортой өсч байв. Энэ нь TWI-ийн үр дүнтэй арга техникийг "сурталчлах" материалыг боловсруулах хүчин чармайлтаар тусалсан. Олон бизнес эрхлэгчид дарамтыг мэдрээгүй, эсвэл ажилчдыг сургах чөлөөт цаг байдаггүй тул энэ үйл явц тийм ч амар байгаагүй.

TWI-ийн удирдагчид удалгүй дотоодын олон асуудлаа шийдвэрлэхийн тулд үйлдвэрлэлийн үйлдвэрүүдэд TWI-ийн боловсон хүчин хэрэгтэй байсан тул асуудал үүссэнийг олж мэдэв. Үүний үр дүнд TWI сүлжээний хязгаарлагдмал нөөц хэт ачаалалтай байсан. Үйлдвэрлэлийн зөвлөхийн үүрэгт асуудлыг шийдвэрлэхийг оролдсоноор TWI-ийн ажилтан тодорхой үйлдвэрт асар их цаг зарцуулж байсан нь TWI-ийн гишүүд дайны салбарыг бүхэлд нь сайжруулахад туслах ёстой байсан тул үүнийг хүлээн зөвшөөрөх боломжгүй байв. Компанийн дотоод асуудалд тоног төхөөрөмж, материал, ажиллах хүч, хөдөлмөрийн зөрчилдөөнөөс эхлээд аюулгүй байдал зэрэг бүх асуудал багтсан. Үүнээс гадна батлан ​​​​хамгаалах үйлдвэрүүдийн тоо нэмэгдсээр байв. Хэдийгээр TWI-ийн ажлын энэ үе маш эмх замбараагүй байсан ч удирдагчид сайн сургамж авч, дайны үед аж үйлдвэрт туслахын тулд хаана анхаарлаа хандуулах ёстойг олж мэдсэн.

Хоёр дахь оролдлого

TWI-ийн ажлыг зохион байгуулах эхний эмх замбараагүй үе нь удирдагчдыг шинэ төлөвлөгөө гаргахад хүргэсэн. Уолтер Дицын номноос авсан хэсэг нь тэдний яг юу хийснийг тайлбарлав.

Бүс нутгийн тэргүүнүүд Вашингтон хотноо уулзаж, харилцан туршлага солилцож, санал бодлоо солилцсон байна. Даалгаварт хандах хандлагыг бүхэлд нь өөрчлөх, анхны төлөвлөгөөг бага зэрэг өөрчлөх, жишээлбэл, ерөнхий асуудлаар ханган нийлүүлэгчдэд зөвлөгөө өгөхийг хориглох шийдвэр гаргасан. Үүний оронд мэргэшсэн ажилчдын хомсдолын улмаас олон аж ахуйн нэгжүүд уг ажлыг гүйцэтгэх чадваргүй хүмүүсийг ажилд авдаг байсан тул менежерүүд ахисан түвшний сургалтанд хамрагдах ёстой байв.

TWI-ийн шинэ чиг баримжаа нь үйлчилгээний бүх хугацаанд амжилт авчирсан. Удирдагчид болон ажилчидтай харилцах харилцааг онцлон тэмдэглэх нь дайны хүчин чармайлтыг дэмжихэд чухал ач холбогдолтой байв. Энэ хүчин зүйл (доор харуулах болно) нь Японы менежментийн аргыг бий болгох үндсэн зарчмуудын нэг болсон.

TWI-ийн удирдагчид өөрсдийн боловсруулсан арга барилыг үйлдвэрлэлийн янз бүрийн салбарт өөр өөр мэдлэг, ур чадвар бүхий олон тооны сургагч багш нарын тусламжтайгаар амжилттай хэрэгжүүлэх шаардлагатай гэдгийг ойлгосон. Энэ мэдээллийг янз бүрийн түвшний мэдлэг, туршлагатай бизнесийн удирдагчдын дунд түгээсэн. Энэ нь нэлээд эрсдэлтэй ажил байсан, учир нь аргууд нь алдаагүй байх ёстой. Энд Чарльз Аллены дөрвөн үе шаттай арга чухал үүрэг гүйцэтгэсэн.

Арга зүйн гарал үүсэлTWI

TWI сургалтын хөтөлбөрийн тулгын чулуу болох зүйлийг Дули, Диц, Кейн нарын арга зүйд үндэслэн боловсруулсан. Гурвуулаа дэлхийн нэгдүгээр дайны үед бэлтгэлд хамрагдаж байжээ. Тэд өөрсдийн туршлагаа ашиглаж, Дэлхийн 2-р дайны үед хэрэглэж байсан сургалтын хөтөлбөрүүдийг боловсруулсан.

Чарльз Аллен

Дэлхийн 1-р дайны үед АНУ-ын Тээврийн Удирдах Зөвлөлийн Онцгой байдлын флотын корпораци ажилчдын тоог 10 дахин нэмэгдүүлэх хэрэгцээ шаардлагад нийцүүлэн хөлөг онгоцны ажилчдыг сургах яаралтай сургалтын хөтөлбөрийг хэрэгжүүлсэн. Эдгээр шаардлагууд нь сургалт шаардлагатай туршлагагүй ажилчдыг ажилд авахаас өөр аргагүй болсон.

Чарльз Аллен бол дэлхийн 1-р дайны өмнө үйлдвэрлэлийн сургалтын талаарх үзэл бодлоо боловсруулж, танилцуулсан мэргэжлийн багш байсан бөгөөд хожим нь 1919 онд хэвлэгдсэн номондоо өөрийн үзэл бодлоо бичжээ. Дайны үеийн флот корпораци Алленаас усан онгоцны ажилчдын бүх хэрэгцээг хангах сургалтын хөтөлбөрийг зохион байгуулахыг хүсчээ. Аллен ажилчдыг сургахдаа доор дурдсан дөрвөн алхамт аргыг ашигласан.

…Дууссан хичээл бүр нь 1-р шат (Бэлтгэл), 2-р шат (Танилцуулга), 3-р алхам (хэрэглээ), 4-р шат (шалгах) гэж нэрлэгддэг дөрвөн үе шат буюу дөрвөн сургалтын үйл ажиллагааг багтаасан. Эдгээр алхмуудыг үргэлж дараах дарааллаар хэрэгжүүлдэг: 1-р алхамын даалгавар бол ажилтныг сургалтанд бэлтгэх явдал юм. 2-р алхамын даалгавар бол түүнийг сургах (аргуудыг харуулах), 3-р алхам нь сургалтанд алдаа гарсан эсэхийг шалгах, 4-р алхам нь ажлын эцсийн шалгалтыг хийх явдал юм.

Чарльз Аллены арга барил, философи нь шилдэг сургагч багшийг хэрхэн сонгох, үйлдвэрлэлийн сургагч гэж юу вэ, түүний мэдэж, хийх ёстой зүйл, үр дүнтэй дасгалжуулалт гэж юу болох, юу болохгүй вэ гэдгийг нарийвчлан тусгасан болно. Аллены эдгээр болон бусад сургамжууд нь TWI хөтөлбөрийн арга, дадлагатай маш нягт холбоотой юм. Үнэн хэрэгтээ Аллен номынхоо эхний хуудсанд зорилгын талаар ярьдаг.

Энэхүү ном нь аж үйлдвэрийн аж ахуйн нэгжийн багш нарт зориулсан лавлах ном болох, хичээлийн "хэрхэн" болох гэсэн хоёр зорилготой.

Аллены дөрвөн үе шаттай арга нь Дэлхийн 2-р дайны үед TWI-ийн боловсруулж, түгээсэн бүх сургалтын хөтөлбөрүүдийн үндэс болсон. Энэ нь 30 орчим жилийн турш хэрэглэгдэж байсан хүлээн зөвшөөрөгдсөн, батлагдсан арга байсан. Зарим хуучирсан өгөгдлүүдийг эс тооцвол Аллены номонд дурдсан аргууд нь зууны эхэн үе (Дэлхийн нэгдүгээр дайн) болон зууны дунд үе (Дэлхийн хоёрдугаар дайн) байсан шиг өнөөдөр үнэ цэнэтэй бөгөөд хэрэгжих боломжтой.

Сургалтын ач холбогдол

Аллен ажлын байран дээр зөв сургалт явуулахын чухлыг хүлээн зөвшөөрч, онцлон тэмдэглэв. Зохисгүй бэлтгэгдсэн ажилчид нь үйлдвэрлэлийн шаардлагагүй зардалд хэрхэн хувь нэмэр оруулдгийг харуулсан, тиймээс хамгийн хямд арга бол ажилчдыг анхнаасаа зөв сургах явдал юм.

...Үр ашигтай үйлдвэрлэлийн гурван хүчин зүйл... Багш, учир нь үр дүнтэй зааварчилгаагаар бид суралцах үр дүнтэй байдлыг баталгаажуулж чадна. Ажилчин, учир нь зөв бэлтгэл хийснээр тэр ажлаа илүү сайн хийх болно. АжилУчир нь үйлдвэрлэлийн үр ашиг нь сайн бэлтгэгдсэн ажилчид сайн ажиллахаас хамаардаг.

Сурах үр дүнтэй байхын тулд дөрвөн зарчмыг баримтлах ёстой. Та стандартыг тогтоож, сайн зааварчилгааг боловсруулж, тасралтгүй суралцахыг хөхүүлэн дэмжиж, суралцах нь хэтэрхий хурдан дуусах ёсгүй гэдгийг санах хэрэгтэй. Эдгээр зарчмууд нь компанийн бизнесийн үйл явцын салшгүй хэсэг болох ёстой. Энэ бүхэн ойлгомжтой бөгөөд ойлгомжтой мэт боловч ийм программыг хэр олон компани ашигладаг вэ?

Аллен номынхоо ихэнх хэсгийг зөвхөн дөрвөн үе шаттай сургалтын арга барилд зориулаад зогсохгүй сургалтын арга барил, үр дүнтэй сургалтын нөхцөл байдалд зориулжээ. Тэрээр ихэнх бүтээлээ тодорхой жишээн дээр дүрсэлж, суралцагчийн сонирхлыг төрүүлж, сурах хүслийг төрүүлэхийн чухлыг онцгойлон тэмдэглэдэг. Мөн сургагч багш болох хүмүүсийг зөв сонгохын ач холбогдол, сургагч багш хэрхэн ажиллах, хэрхэн ажиллахгүй байх, сургалтын арга барилыг зохион байгуулах, хэрэгжүүлэх талаар маш дэлгэрэнгүй ярьдаг. Хэдийгээр Аллены сургалтын аргууд нь энгийн бөгөөд боломжийн мэт боловч өнөөдөр үйлдвэрлэлд тийм ч алдартай биш юм.

Дөрвөн үе шаттай үйл явц

Чарльз Аллены дөрвөн үе шаттай үйл явц нь TWI сургалтын хөтөлбөрийн үндэс болсон. Эхний алхам - Бэлтгэл, суралцагчдад өнгөрсөн туршлага болон сурах гэж буй зүйлийнхээ хооронд холбоо тогтооход тусалдаг. Дадлагажигч нь үйлдвэрлэлийн туршлагагүй байсан ч сайн сургагч нь суралцагчийг сургалтын зорилгыг аль хэдийн мэддэг зүйлтэй нь холбож өгөх зүйрлэлийг олох болно. Хамгийн энгийн ур чадвар эсвэл ажлын төрлүүдийг зааж байсан ч бэлтгэл нь сургамжийг илүү үр дүнтэй болгох гол хэсэг байх ёстой гэж Аллен онцолжээ. Өнгөрсөн туршлагыг энгийн болон шууд бусаар ашиглах нь суралцагчийн бодлыг даалгаварт чиглүүлж, сургалтын үйл явцад сонирхлыг нь татдаг гэж хэлж болно. Тийм ч учраас Аллен номынхоо хэд хэдэн бүлгийг суралцагчийн сонирхлыг хэрхэн татах вэ гэсэн аргуудад зориулж байгаа байх.

Хоёр дахь алхам - Илтгэл, Аллены хэлснээр, "суралцагч нь суралцагчийн аль хэдийн мэддэг зүйл дээр тулгуурлан багш түүнээс юу хийхийг хүсч байгааг ойлгоход тусалдаг." Илтгэлийн явцад мэдлэгийн нэг хэсэг нь суралцагчдад дамждаг, гэхдээ бага багаар. Багш нь нэг дор хэт их мэдээлэл өгөхгүй байхыг хичээх ёстой. Энэ нь танд зөвхөн нэг зүйл дээр анхаарлаа төвлөрүүлэхэд тусална. Илтгэлийн үе шат нь хичээл эхлэхээс өмнө зохион байгуулагдсан, хичээлийн чиглэл, сэдэвт тохирсон аргуудыг сонгосон сайн зохион байгуулалттай үйл явц юм. Шилдэг илтгэх аргыг боловсруулах үр нөлөө нь багшийн дараах чиглэлийн ур чадвараас бүрэн хамаарна: тохирох аргыг сонгох, хичээлийн цэгүүдийг цэгцлэх, заах хамгийн чухал зүйлийг онцлон тэмдэглэх.

Өргөдөл- Гурав дахь алхам нь тухайн ажилчин тухайн ажлыг гүйцэтгэж чадах эсэхийг тодорхойлно. Хэдийгээр суралцагч зөв сэтгэлгээтэй байж болох юм (алхам 1), багш нь хичээлээ маш сайн үзүүлсэн (алхам 2) мэдлэгийг хэрэгжүүлэх боломжтой эсэх асуудал хэвээр байна. Аллен 3-р алхамд хэрэв тухайн хүн ажлаа хийж чадахгүй эсвэл зөв хийж чадахгүй бол сургалт ямар ч үнэ цэнэгүй болно гэдгийг онцолсон.

Хэрэглэх алхам нь хоёр даалгавартай.

1)…" Хэрэглээ” гэдэг нь энгийн мэдлэгээс ялгаатай. Ажилтныг өргөдөлд сургах эсвэл танилцуулга хийсний дараа дадлага хийх шаардлагатай.

2) ... сурагч хичээлийн бүх санааг хэр зэрэг ойлгосон эсэхийг шалгана.

Аллены хэлэлцэх өөр нэг чухал зүйл бол хичээлийг хэрхэн танилцуулсан ч алдаа гарах бөгөөд сургалтын энэ үе шатанд тэдгээрийг засах ёстой.

Сүүлийн алхам - Шалгалт, оюутанд зүгээр л тусламжгүйгээр, харин багшийн хяналтан дор ажлыг гүйцэтгэх боломжийг олгодог. Дадлагажигч бие даан ажлаа даван туулж чадахгүй бол багш буруу заах арга ашигласан гэсэн үг. Сургалтыг сайжруулах, давтах шаардлагатай. Хичээлийн алхам бүрийг нямбай, зөв ​​боловсруулж, хичээлд танилцуулж чадвал тухайн суралцагч шалгалтыг амжилттай давах болно гэдгийг тэрээр онцолж байна. Ажилтны алдаа нь зөвхөн багшийн буруугаас болдог. Аллен яагаад ийм байдгийг тайлбарлаж, дасгалжуулагчийн ур чадварыг сурахад амаргүй гэж хэлэв. Сайн багш нь дадлага, туршлагаас ирдэг. Дөрөв дэх шатанд амжилттай хүрч чадсан хүн бол ховор бөгөөд маш үнэ цэнэтэй ажилтан юм. Сүүлийн алхам бол сургагч багшийн ажлыг дадлагажигчтай адил шалгах явдал юм.

Аллены дөрвөн үе шаттай дасгалжуулалтын арга нь цуврал блокууд бөгөөд тус бүр нь өмнөхөөсөө бүрэн хамааралтай байдаг. Дөрвөн үе шаттай аргыг тайлбарлахдаа Аллен энэ нь бүхэл бүтэн цувралыг нэг бүтэн хичээл болгон зөв хослуулах арга гэдгийг онцолжээ. Энэ арга нь өнөөдөр хэмнэлттэй үйлдвэрлэл, Японы менежментийн аргыг ашигладаг компаниудад түгээмэл байдаг. Нэг том хичээлийн блок бүр нь суралцагчийн ойлгох ёстой бие даасан ажлын нэг цэгийг онцлон харуулах ёстой, гэхдээ энэ блокийн сэдэв нь бүхэлдээ хичээлтэй холбоотой байх ёстой. Хэдийгээр 4 алхамт аргын тайлбарыг Аллены номын ердөө дөрвөн бүлэгт багтаасан байгаа ч бараг бүх бүлэгт эдгээр 4 алхмыг хэрхэн амжилттай ойлгох, бэлтгэх, хөгжүүлэх, танилцуулах талаархи санаа, гүн ухаан, жишээ, журам, арга техникийг тайлбарласан болно. хэрхэн үр дүнтэй багш болох вэ.

Курсууд

Чарльз Аллены аргууд болон TWI сургалтын хөтөлбөрийн хоорондын холбоо нь TWI удирдагчдаас шууд гардаг. Кейн Дэлхийн нэгдүгээр дайны үед Чарльз Аллены удирдлаган дор Дайны үеийн флот корпорацийн гишүүн байсан. Дули, Диц нар Дэлхийн 1-р дайны үед Дайны хэлтэст ажиллаж байсан бөгөөд Аллен, Кейн нар, тэр дундаа Аллены сургалтын арга барилыг мэддэг байжээ. Чухамдаа 1940-1945 оны TWI тайлангийн ихэнх хэсэг нь Аллены ажлын талаар ярилцаж, "заах ба лекц" болон "зааварлах, үзүүлэх" гэсэн ялгааг гаргах ёстой гэсэн маргаанд зориулагдсан болно. Лекц, үзүүлэхээс ялгаатай нь заах, зааварлахын ач холбогдол нь TWI хөтөлбөрүүдийн үндэс болсон бөгөөд үйл ажиллагаагаар суралцахҮйлдвэрлэлийн асуудлыг зохих ёсоор бэлтгэгдсэн багшийн удирдлаган дор шийдвэрлэх нь TWI-ийн сургалтын философийн салшгүй хэсэг болсон.

Удирдагчид тавигдах таван шаардлага

TWI үйлчилгээгээ аж үйлдвэрт "борлуулсаар" байна. TWI хөтөлбөрүүд яагаад давуу байдгийг салбарынханд тайлбарлахын тулд уг үйлчилгээ нь TWI үйлчилгээний стандарт болсон философийг боловсруулсан. Энэхүү философи нь: Удирдагч бүр хийх ёстой гэсэн уриан дор алдартай болсон.

1. Ажлаа мэддэг байх.

2. Хариуцлагаа мэддэг байх.

3. Заах чадвартай байх.

4. Ажлын арга барилыг сайжруулах ур чадвартай байх.

5. Удирдах чадвартай байх.

Эхний хоёр шаардлагыг компани эсвэл аж ахуйн нэгж менежерт танилцуулсан. Энэ нь бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэхэд шаардагдах тоног төхөөрөмж, бүтээгдэхүүн, ур чадварт хамаарахаас гадна компанийн бодлого, гэрээ хэлэлцээр, үйл ажиллагааны журамтай холбоотой байв. TWI нь компаниудад сүүлийн гурван чиглэлээр удирдах ажилтнуудыг сургахад тусалсан. Доор үзүүлснээр ажлын хөтөлбөр бүр нь манлайлах гурван ур чадварын аль нэгийг чиглүүлдэг. Энэ хугацаанд АНУ-д ноёрхож байсан нөхцөлд үйлдвэрлэл хөгжиж, хөгжихийн тулд эдгээр ур чадваруудыг эхлээд сурч, дараа нь дадлага хийх шаардлагатай байв.

Ажлын хөтөлбөрүүд

Аллены дөрвөн үе шаттай сургалтын аргатай төстэй ажлын хөтөлбөрүүдийг бий болгосон. Кейн анхны хөтөлбөрүүдийнхээ нэгэнд дөрвөн алхамт аргыг ашигласан. Линз хурцлагч, нунтаглагчийн хомсдол нь линзний хомсдолд хүргэж, улмаар TWI-ийн эрэлт хэрэгцээг бий болгосон. Кейн дөрвөн үе шаттай аргыг ашиглан ирлэгч, нунтаглагчийг сургахад шаардагдах хугацааг жилээс сар болгон багасгахын тулд "гол цэгүүд" гэсэн ойлголттой хослуулан 7 үе шаттай аргыг боловсруулсан. Түлхүүр цэгүүдийн үзэл баримтлалыг линз үйлдвэрлэлийн хямралын үед боловсруулсан. Кейн линз хийж сурахад маш олон тооны мэс ажилбарууд байсан ч цөөн хэд нь л сурахад хэцүү байдгийг олж мэдэв. Мөн энэ техникийг хэрхэн амжилттай эзэмшихийг ойлгоход хэдхэн алхам маш чухал байсан. Диц дараа нь тэмдэглэснээр, "Үндсэндээ гол санаанууд нь нарийн төвөгтэй ажил харьцангуй хялбар байдаг гэсэн үг юм." Өөрчлөгдсөн алхмуудаа шинээр боловсруулсан гол цэгүүдийн үзэл баримтлалтай хослуулснаар Кейн линзний үйлдвэрлэлийг ихээхэн сайжруулаад зогсохгүй TWI-ийн сургалтын хөтөлбөрийн тулгын чулуу болсон зүйлийг бий болгосон.

Ажлын зааварчилгаа

Чарльз Аллены дөрвөн үе шаттай ажлын зааварчилгааг ажлын заавар дээр таван хичээл (тус бүр хоёр цаг) боловсруулахад ашигласан. Эхний хоёр хичээл нь боловсруулсан сургалтын аргын танилцуулга, хэлэлцүүлгийг хамарсан бөгөөд сүүлийн гурван хичээл нь уг аргыг шууд хэрэгжүүлэхэд зориулагдсан болно. Бүх оролцогчид тэнхимдээ сургасан дасгалжуулалтын аргыг хэрэглэж, үр дүнг нь бүлэгт мэдээлэх шаардлагатай байв. Энэхүү мэдлэгийг шууд ашиглах нь TWI-ийн дасан зохицсон уриа лоозон дээр үндэслэсэн юм: Хэрэв ажилтан сураагүй бол багш заагаагүй гэсэн үг. Энэ хандлага нь TWI-ийн Чарльз Алленаас авсан философийн бас нэг онцлог байв. Аллен энэ мэдэгдлийг, эсвэл илүү сайн, хандлагыг номондоо болон дасгалжуулагчийн практикт тогтмол хийж байсан. TWI-ийн эрхэм зорилго нь сургалтын хөтөлбөрөө боловсруулж, хэрэгжүүлэх явцад энэхүү хандлагыг тусгах явдал байв.

Ажлын зааварчилгааг олон удаа хэрэглэж, үнэлж, засварлах хүртэл албан ёсоор баримтжуулаагүй. Бодит байдал дээр бүх сургалтын хөтөлбөрүүд ижил аргаар хийгдсэн байдаг. TWI олон үйлдвэрт хэрэглэж, дараа нь аргын үр нөлөөний талаарх өөрсдийн үнэлгээний хамт тэдгээр үйлдвэрүүдээс тайланг хүлээн авснаар дасгалжуулагчийн аргаа боловсруулсан. Энэ аргыг амжилттай байх нь баталгаатай аргыг боловсруулахад ашигласан бөгөөд бүх салбарт хэрэглэгдэж байсан. Үнэн хэрэгтээ энэ аргыг үйлдвэрлэлд зориулж үйлдвэрлэсэн. TWI-ийн удирдагчид өөрсдөө үйлдвэрлэлийн ажилчид байсан ч үйлдвэрлэлээс үйлдвэрлэл рүү чиглэсэн хандлага нь хөтөлбөрийг хүлээн зөвшөөрч, амжилтанд хүрэхэд чухал ач холбогдолтой гэж үздэг.

Ажлын заавар нь ажилчдад сургах төдийгүй тэдэнд сургах зорилготой байв. Энэхүү анхаарал нь сургалтын хөтөлбөрийг боловсруулахаас өмнө ч байсан бөгөөд TWI ажлаа явуулах хүртэл үргэлжилсээр байв. “Ажлын заавар” нэртэй сургалтын гарын авлага. Дайны үед Western Electric компаниас боловсруулсан дэлгүүрийн менежер, зааварлагчдад зориулсан гарын авлагыг TWI компани хэвлүүлсэн. Уг гарын авлагад Чарльз Аллены дөрвөн үе шаттай арга, ажлын дүн шинжилгээ хийх технологийг ашиглан сургалтын сайн арга зүйг хөгжүүлэх талаар тодорхойлсон.

Гарын авлагад:

Сайн заах нь хүмүүст суралцах арга барилд нь саад учруулахгүйгээр суралцахад тусалдаг. Муу сургах нь суралцахад саад болдог.

Ажлын байрны сургалтын гарын авлагыг эхний асуудлуудын нэгийг шийдвэрлэх зорилгоор боловсруулсан. Үйлдвэрлэлд тавигдах шаардлага нэмэгдэж, туршлагатай ажилчид алдагдаж байгаа нь шинэ боловсон хүчин бэлтгэх чухал хүчин зүйл болж байна. TWI нь асуудлыг хэсэгчлэн шийдвэрлэхийн тулд Job Instruction сургалтыг нэвтрүүлсэн. Аллены дөрвөн үе шаттай аргыг сургалтын үндэс болгон ашигласан бөгөөд үүний үр дүнд цэргийн олон тооны үйлдвэрүүдэд мэдэгдэхүйц сайжруулалт хийсэн.

Сургалтын гарын авлагад ажлын зааварчилгааны карт гаргаж, сургалтын явцад ашиглахыг тайлбарласан. Хичээлд хамрагдсан хүн бүр карт авсан. Картын нүүрэн талд зааварлагч эсвэл удирдагчийн танилцуулгад бэлтгэх журмын тойм байсан. Энэ процедур нь номонд санал болгосон Аллены технологитой төстэй юм. Картын ар талд дөрвөн үе шаттай "Хэрхэн дасгалжуулах" аргын товч тойм байсан. Халаасны хэмжээтэй жижиг картууд нь сургалтын үйл явцад маш чухал хэрэгсэл байсан. Удирдагч нар ажилдаа хэрэглэх арга барилыг сануулах үүднээс энэ картыг үргэлж биедээ авч явахыг шаарддаг байв. Ажлын товч танилцуулгын картуудын жишээг доор үзүүлэв.

Ажлын аргууд

Ажлын аргын сургалтын зорилго нь менежерүүдэд техникийн гэхээсээ илүү практик хандлагыг баримтлах замаар ажил дээр илт сайжрах технологиор хангах явдал байв. Энэхүү философийг хэрэгжүүлснээр бид бүх төрлийн цэргийн үйлдвэрлэлийн үйлдвэрүүдэд амжилттай ажиллах боломжтой бүх нийтийн журамтай болсон.

...хөдөлмөр, тоног төхөөрөмж, материалыг илүү үр ашигтай ашиглах замаар богино хугацаанд илүү чанартай бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэхэд менежерүүдэд туслах зорилготой.

Дахин хэлэхэд сургалтын журмыг боловсруулахдаа дөрвөн үе шаттай аргыг ашигласан. Энэ аргын хувьд ажлыг үе шат болгон хуваах нь шинэ, сайжруулсан ажлын арга барилыг боловсруулах үйл явцын амин чухал хэсэг болсон. Одоо байгаа аргыг задалж, шинэ, сайжруулсан аргыг хэрхэн нэвтрүүлэх талаар тодорхой харуулахын тулд радио дэлгэц угсрах энгийн үзүүлбэрийг ангид үзүүлэв. "Ажлын арга" хөтөлбөрийн гол зорилго нь менежерүүдийг дутуу эсвэл алдаа дутагдалтай санаануудыг хөөцөлдөхөөс сэрэмжлүүлэх явдал байв. Ажлын аргын дөрвөн үе шаттай үйл явцын дагуу менежерүүд сайжруулалтыг тодорхойлж, шинэ аргыг компанийн удирдлагад танилцуулахаас өмнө шийдвэр гаргах боломжтой. Ажлын товч танилцуулгын тухай журмын тоймыг хэвлэж, жижиг халаасны картууд дээр сургагчдад өгсөн бөгөөд ингэснээр материал үргэлж гарт байх болно. Ажлын аргын картуудын жишээг доор үзүүлэв. KAIZEN-ийг нэвтрүүлэхэд ашигласан энэ аргын аналогийг картууд дээр тайлбарласан алхмуудаас харж болно. Бид энэ талаар дараа хэлэлцэх болно. Modus operandi нь TWI үйлчилгээний өөр нэг маш амжилттай хөтөлбөр болох нь батлагдсан.

Ажлын харилцаа

Ажлын харилцааны хөтөлбөрийг голчлон нэвтрүүлсэн учраас

…удирдагчид хүний ​​харилцааны салбарт, өөрөөр хэлбэл хүмүүсийг удирдах урлагт ноцтой тусламж хэрэгтэй байв.

Хэдийгээр энэ нь менежерүүд болон тэдний доод албан тушаалтны хоорондын харилцааны тухай байсан ч ажилтай холбоотой байх үүднээс хөтөлбөрийг "ажлын харилцаа" гэж нэрлэсэн. Эцсийн эцэст бүх үйлчилгээний програмууд ажиллаж байсан. Энэ цэгийг харгалзан үзэхэд сэдэв муу үр дүнд хүргэдэг муу харилцааТэгээд сайн үр дүнд хүргэдэг сайн харилцааболовсруулсан “Ажлын харилцаа” журмын үндэс болсон. Хөтөлбөрийн гол зорилго нь жижиг асуудлуудыг томорч, тархахаас нь өмнө ойлгож, шийдвэрлэхийн ач холбогдлыг заах явдал байв. Ажлын харилцааны сургалтыг хөгжүүлэхдээ зарим түгээмэл болон үндсэн элементүүдийг тодорхойлсон. Эдгээр элементүүд нь ажлын харилцааны хөтөлбөрийн үндэс болсон. Энэхүү хөтөлбөрийн дагуу аливаа удирдагч дараахь чухал ур чадварыг эзэмшсэн байх ёстой. Хүмүүсийг өвөрмөц хувь хүн гэж үздэг.

Бусад ажлын хөтөлбөрүүдийн нэгэн адил ажлын харилцааны журмыг боловсруулахдаа тогтоосон дөрвөн үе шаттай аргыг ашигласан. Сургалтууд нь менежер болон түүний доод албан тушаалтнуудад тулгардаг өдөр тутмын нөхцөл байдлын жишээг ашиглан зарчмуудыг тайлбарлахаас бүрдсэн байв. Дөрвөн үе шат бүрийг жишээгээр үзүүлж, менежер асуудлыг хэрхэн шийдвэрлэх ёстойг тайлбарлав. Сургалтад хамрагдсан хүн бүр өөрийн хэлтэстээ процедурыг хийж, үр дүнг группт мэдээлэх шаардлагатай байв. Дахин ажлын харилцааны картуудыг хийж, оролцогч бүрт өгсөн. Ажлын харилцааны үйл явцын тоймыг доор үзүүлэв.

Үйлдвэрчний эвлэлийн хөдөлмөрийн харилцаа

1945 оны 2-р сард TWI нь "Үйлдвэрчний хөдөлмөрийн харилцаа" сургалтын гарын авлагыг гаргасан. Энэхүү гарын авлагыг боловсруулах, хэвлэх нь хөгжингүй үйлдвэрчний эвлэлүүдтэй олон тооны аж ахуйн нэгжүүд үйлдвэрчний эвлэлийн ажилтнуудын сургалтын үеэр хийсэн зохих тэмдэглэлийн хамт "ажлын харилцаа"-ны хуулбарыг өгсөний ачаар боломжтой болсон. Энэхүү гарын авлага нь бизнесийн менежерүүдэд бус үйлдвэрчний эвлэлийн зохион байгуулагчдад зориулагдсан ажлын харилцааны тухай гарын авлагын өөрчлөгдсөн хувилбар байсан юм. Уг гарын авлагад үйлдвэрчний эвлэлийн үйл ажиллагаатай холбоотой дөрвөн практик жишээг авч үзсэн. Гарын авлагын хэлбэр нь ажлын харилцааныхтай ижил байв. Улс орон даяар үйлдвэрчний эвлэлийн удирдагчид ажлын хөтөлбөрүүдийг маш эерэгээр хүлээн авч, байгууллагад ашигтай гэж үзсэн.

Програм хангамж хөгжүүлэлт

Сургалтын хөтөлбөр боловсруулах сургалтыг аж ахуйн нэгжүүдэд өөрийн үйлдвэрт, өөрсдийн ажилчдын тусламжтайгаар сургалтыг хэрхэн зохион байгуулж, удирдан явуулахыг харуулах зорилгоор зохион байгууллаа. TWI-ийн журам стандартчилагдсан тул тэдгээрийг ижил 4 үе шаттай аргачлалд ашиглаж, боловсон хүчнийг зорилтот сургах замаар аж ахуйн нэгжид тулгарч буй асуудлыг шийдвэрлэхэд чиглэсэн журмыг бий болгох боломжтой. Мөн дээр дурдсан ажлын хөтөлбөрүүд дээр үндэслэн сургалт явуулсан. Хөтөлбөрийн дизайны зарчмуудыг үйлдвэрлэлийн мэргэжилтнүүдээс хүлээн авсан их хэмжээний мэдээлэлд үндэслэн бүтээсэн. Хэрэглэхэд тохиромжтой журмыг боловсруулахад шаардлагатай мэдээллийг цуглуулахын тулд хэд хэдэн бага хурал зохион байгуулав. Хөгжлийн явцад хөтөлбөр боловсруулах арга зүй ихээхэн өөрчлөгдсөн. Түүний онцлог, тэр ч байтугай нэр нь өөрчлөгдсөн. Эцэст нь Програм хангамж хөгжүүлэх картын эцсийн хувилбар гарсан бөгөөд энэ нь мөн дөрвөн үе шаттай аргыг ашигласан. Хөтөлбөрийн танилцуулга нь бусад гурван гүйцэтгэх хөтөлбөртэй ижил төстэй замаар явав.

P.D. Хүрээлэнгийн дарга TWI-ийн стандарт практикийг дагаж, үйлдвэрлэлийн асуудлыг тайлбарлаж, дараа нь сургагч багш үүнийг дөрвөн үе шаттай аргыг ашиглан хэрхэн шийдсэнийг үзүүлэв.

Хөтөлбөрийн хөгжил нь TWI-ийн боловсруулж хэрэгжүүлсэн сүүлийн цуврал байсан. Сүүлчийн хэвлэлийг практикт хэрэгжүүлэх үед дайсагнал дууссан байсан бөгөөд энэ нь TWI-ийн үйл ажиллагаа удахгүй дуусна гэсэн үг юм.

Үржүүлэх зарчим

TWI-ийн ашигладаг гол арга техникүүдийн нэг нь сургалтын хөтөлбөрийг тус улсын бүх цэргийн үйлдвэрүүдэд түгээх явдал байв. Энэ аргыг "Үржүүлэх зарчим" гэж нэрлэдэг. Энэ аргын үзэл баримтлал нь энгийн боловч үр дүн нь гайхалтай юм. Товчхондоо энэ зарчим нь:

Стандарт аргыг боловсруулж, дараа нь бусад хүмүүст заах хүмүүсийг сургаж, тэд эргээд энэ аргыг ашиглахад улам олон бүлэг хүмүүсийг сургах болно.

Үржүүлэх зарчмыг хэрэгжүүлснээр TWI нь таван жилийн богино хугацаанд АНУ даяар 1.7 сая гаруй удирдагч, сургагч багш нарт сургалтын гэрчилгээ олгох боломжийг олгосон.

Үржүүлэх зарчмаас гадна TWI нь сургалтын хөтөлбөрийг зорилгодоо нийцүүлэн хатуу мөрдөхийг шаарддаг. Сургагч багш нар гарын авлагыг чанд дагаж мөрдөх ёстой. Тэгэхгүй бол багшлах эрхээ алдсан. Гарын авлагууд нь 6 фут хүртэлх зайнаас унших боломжтой байхаар бүтээгдсэн тул сургагч багш нар ангидаа мэдээллийг хялбархан уншиж, лавлах боломжтой. Гарын авлага болгонд нарийвчилсан мэдээлэл өгсөн хэсгүүд байсан бөгөөд сургагч багш яг юу хийх, юуг онцлох, тэр ч байтугай самбар дээр юу бичихийг зааж өгөх өөр өөр фонт, тэмдэгтүүдийг ашигласан.

Ажлын байрны сургалтын гарын авлагад: ЭНЭ ТӨЛӨВЛӨГӨӨНИЙГ АЖИЛЛА, САНАХАД БҮҮ найда, гарын авлагын форматыг чанд мөрдөж ажиллахыг сануулсан зааварчилгааг хуудас бүр дээр байнга оруулсан байдаг. Гурван ажлын хөтөлбөрийн гарын авлага болгонд Дулигийн цэргийн үйлдвэрлэлийн сургагч нарт хандсан уриалга байдаг бөгөөд энэ нь үргэлж ижил агуулгатай байв.

Ижил өндөр стандартыг хангахын тулд та энэ төлөвлөгөөний дагуу ҮРГЭЛЖ ажиллах ёстой. Түүнийг хэзээ ч бүү орхи. Төлөвлөгөөгөө хэчнээн удаа хэрэгжүүлсэн ч ой санамждаа бүү найд. Энэ нь хэцүү биш, хэрэв та зааврыг үргэлж дагаж мөрдвөл та хэзээ ч бүтэлгүйтэх болно.

Эдгээр бүх аргууд нь олон талт байдлын зарчмын хамт TWI-д янз бүрийн мэдлэг, чадвартай олон сургагч багш нарын тусламжтайгаар асар олон тооны бизнесүүдэд стандартчилсан сургалтын хөтөлбөрийг танилцуулах боломжийг олгосон. Энэ техник нь тэдний үйлчилгээний чанарын түвшинг хадгалах арга байсан юм.

Кайзен техник

TWI-ийн ажлын хамгийн сонирхолтой тал нь дайны үед АНУ-ын салбарт гаргасан асар том амжилтаас өөр зүйл бол КАЙЗЕН юм. Кайзен бол Японы менежментийн арга буюу Тоёота үйлдвэрлэлийн систем (TPS)-ийн хамгийн хүлээн зөвшөөрөгдсөн, дуурайсан техникүүдийн нэг болсон. Хэдийгээр кайзен бол 20-р зууны эхэн үеэс эхлэн туранхай үйлдвэрлэлийн олон хэрэгслүүдийн нэг юм. Чухамдаа Чарльз Аллены дөрвөн алхамт аргыг кайзены өвөө гэж үзэж болно.

Ажлын аргууд - анхны кайзен

Тиймээс Ажлын аргын зорилго нь менежерүүдэд техникийн бус харин практик (удирдлагын) аргаар үйлдвэрлэлийг сайжруулах арга замыг бий болгох явдал байв. TWI нь менежерүүдэд гүйцэтгэлийг тогтмол сайжруулах энгийн боловч үр дүнтэй аргыг өгөхийг хичээж, амжилтанд хүрсэн. Халаасны картуудын зорилго нь үүнийг байнга сануулах явдал байв. Хугацаа Кайзенихэвчлэн гэж орчуулдаг илүү сайн сайхны төлөө байнга тэмүүлэхэсвэл зүгээр л тасралтгүй сайжруулах. TWI-ийн ажлын арга барилдаа онцолсон зүйлийг шууд утгаараа кайзены тодорхойлолт гэж ойлгож болно.

Компанийн удирдлага ажлын арга барил нь менежерүүдээс мэргэжлийн инженерүүдийг гаргах гэж оролддоггүй гэдгийг харуулах хэрэгтэй. Ажлын аргууд нь менежерүүдэд хамгийн ойр байгаа ажилдаа бага зэрэг сайжруулахад тусалдаг.TWIТа энэ санааг удирдлага, дасгалжуулагчдад шууд утгаар нь "өрөмдөх" хэрэгтэй. Менежерүүд тоног төхөөрөмж, багаж хэрэгсэл, байгууламжийн зохион байгуулалтад томоохон өөрчлөлт оруулах шаардлагагүй сайжруулалт хийх ёстой.

Энэхүү мэдэгдэл нь дэлхийн 2-р дайны үед тавьсан зорилтын чухал эхлэл цэг төдийгүй орчин үеийн аж үйлдвэр дэх кайзены шинж чанарыг харуулсан юм.

Японы менежментийн аргын тухай ном бичиж, эдгээр аргуудыг барууны орнуудад нэвтрүүлэхээр ажилласан Масааки Имами хэлэхдээ “ Кайзен бол Японы менежментийг сайжруулах философийн үндсэн суурь юм" Массачусетсийн Их Сургуулийн Алан Робинсоны хийсэн судалгаагаар Японы менежментийн практикт кайзены тухай дурдахаас өмнө Ажлын арга барил байдаг гэдгийг баталж байна. Ажлын аргын талаархи сургалтын талаар Робинсон хэлэхдээ:

Энэхүү хөтөлбөрийн зорилго нь менежерүүдийг тасралтгүй сайжруулах арга барилд сургах явдал байв.

TWI хөтөлбөрүүд Японы аж үйлдвэрт яг хэрхэн тархдаг талаар дараагийн хэсэгт илүү дэлгэрэнгүй тайлбарлах болно. Бидний харж байгаагаар "Ажлын аргууд" нь өнөөгийн Кайзен аргын үндэс суурь болсон нь тодорхой байна.

КомпаниШинжицүболон кайзен семинар

Масааки Имайгийн "Гемба Кайзен" ном, Жефф Лайкерийн "Тиймээс явах" номонд TWI-ийн материалуудыг иш татсан. Эдгээр баримт бичгүүдийг судалснаар тэднийг TWI-ийн 1940-1945 оны тайланд хүргэсэн (The Training Industry Report: 1940-1945). Өмнө дурьдсанчлан, тайланд бий болгосон хөтөлбөрийг тодорхойлсон: энэ нь хэрхэн бүтээгдсэн, юу бүтээгдсэн, уг алба оршин тогтнох таван жилийн туршид ажилд оролцсон хүмүүсийн талаар ярьсан. Уг тайланд Чарльз Аллены ажлын талаар олон тооны иш татсан нь TWI-д нөлөөлсөн болохыг нотолсон. TWI болон кайзен хөтөлбөрүүдийг холбосон гол зүйл бол мэдээж ажлын дөрвөн үе шат байсан. Шинжицү консалтинг группээс өөрсдийн семинарт боловсруулсан Кайзен сургалтын материалд эдгээрийг санал болгосон 5 өдөр 1 шөнө 90-ээд оны эхээр.

Шинжижицү нь туранхай үйлдвэрлэлийн техникийг хэрэгжүүлж буй компаниудыг дэмжих чиглэлээр мэргэшсэн Японы зөвлөх групп юм. Тус бүлгийг 1980-аад оны сүүлээр Масааки Имай баруун зүгт нэвтрүүлсэн бөгөөд өнөөг хүртэл зөвлөх үйлчилгээгээ үргэлжлүүлсээр байна. Энэ компанийг Тоёота группын Таити Оногийн хэд хэдэн оюутнууд үүсгэн байгуулж, Шинжигицү группийг байгуулжээ. Тус бүлэг нь кайзен аргын практикт мэргэшсэн бөгөөд энэ нь ирснээр Хойд Америк, Европ даяар тархсан.

Кайзен сургалтанд хамрагдсан хүн бүрээс ихэвчлэн сонсдог хэллэгүүдийн жагсаалтыг доор харуулав. Тэд хог хаягдлыг арилгах, үйл ажиллагааг сайжруулах, сайжруулах үйл ажиллагааг тасралтгүй явуулах шаардлагатай байгааг онцолж байна.

- "Яагаад", "Юу" гэсэн асуултын хариултууд нь ямар шаардлагагүй алхмуудыг арилгах ёстойг тодорхойлдог.

- "Хаана", "Хэзээ", "Хэн" гэсэн асуултын хариултууд нь ажлын үе шатуудыг нэгтгэх, үйлдлүүдийн дарааллыг өөрчлөхөд туслах болно.

- "Хэрхэн" гэсэн асуултын хариулт нь ажлыг хэрхэн хялбар хийхийг ойлгох боломжийг олгодог.

- Өөрийнхөө санааг бусадтай хамт судлаарай.

- Ажилчид ч гэсэн сайн санаатай байж болно. Тэд ихэвчлэн бидэнтэй адил олон, заримдаа бүр илүү олон санаатай байдаг.

- Сайжруулалт нь амьдралд хэрэгжих хүртэл үнэ цэнэгүй болно.

- Шинэ аргыг практикт нэвтрүүлж, илүү сайн аргыг олох хүртэл үүнийг хэрэгжүүл.

- Та үргэлж илүү сайн хийж чадна гэдгийг санаарай. Сайжруулах шинэ боломжуудыг үргэлжлүүлэн эрэлхийл.

- Сайжруулах цаг гаргахгүйн тулд бид "хэт завгүй" байх боломжгүй.

- Одоо сайжруулалт хийх ёстой!

Хамгийн сонирхолтой нь кайзен семинарын эдгээр нийтлэг хэллэгүүд нь 1943 онд TWI-ийн ажлын аргын талаархи сургалтын гарын авлагаас гаралтай юм. Тэгэхээр кайзен бол TWI ангиудын нэг төрлийн өргөтгөсөн хувилбар юм. Сайжруулалтыг хэрэгжүүлэхийн тулд хоёулаа ижил аргачлалыг ашигладаг бөгөөд хоёулаа арга барилыг онцолдог хийх замаар суралцах. Шинжицум цехэд зочилсон хүн бүр шинэ сайжруулалт, сайжруулалт хийхэд олон цаг, бүр шөнө ч зарцуулж чадна гэдгээ баталж чадна. ажил дээрээ сурдаг.

Ихэнх сайн, хэрэг болохуйц санаануудын нэгэн адил кайзен санаа нь ерөнхийдөө шинэ зүйл биш юм. Кайзен бол шинэ ойлголт биш гэж та хэлж болно. Ер нь ажлын арга барилдаа эргээд орвол кайзен аль хэдийн 50 нас хүрсэн. Энэ салбар кайзений алтан ойг тэмдэглэж байгаа ч нөгөө талаараа энэ нь бүрэн үнэн биш байж магадгүй, учир нь эргээд:

Ажлын аргын зарчим нь шинэ зүйл биш юм. Тэд 30 жилийн өмнө бүтээгдсэн.

Энэхүү мэдэгдлийг "Үйл ажиллагааны арга зүй" (1943) сургалтын гарын авлагаас олж болох бөгөөд Чарльз Аллены зааврын арга барилд зориулсан дөрвөн үе шаттай аргыг иш татсан болно. Тийм ч учраас бид өнөөдөр кайзены анхны зарчмын 90 жилийн ойд ойртож байна. Орчин үеийн арга гэж үздэг байсан аж үйлдвэрийн философи нь үнэндээ мартагдсан нэн эртний практик байдаг нь гайхмаар.

Гэр бүлийн хэлхээ холбооTWIболон туранхай үйлдвэрлэл

Одоо бид дээр дурдсан бүх зүйлийг мэдэж авсны дараа TWI нь Японы менежментийн практикт үзүүлэх нөлөө нь тодорхой болж байна. Энэ хөтөлбөр Японы үйлдвэрлэлд хэрхэн нэвтэрсэн бэ? Орчин үеийн менежментийн өөр ямар салбарууд нөлөөлсөн байж болох вэ?

1983 онд Тоёотад ажиллаж эхэлсэн Жон Шок эдгээр асуултад хариулж чадна. Тэрээр Хойд Америк дахь менежментийн арга, Тоёотагийн үйлдвэрлэлийн тогтолцооны гарал үүсэлтэй шууд холбоотой байв. Энэ нь Японы (болон дэлхийн) хамгийн нөлөө бүхий үйлдвэрлэгчдийн нэгэнд TWI-ийн нөлөөллийг тодруулж байна.

"Би тэдгээрийг нээсэн (материалTWI) NUMMI New United Motor Manufacturing-д зориулж Тоёотагийн сургалтын зарим материалыг санамсаргүйгээр тааруулж өгсөн. Зарим сургалтын хөтөлбөрийн үзэл баримтлалд зарим нэг бэрхшээл тулгарахад манай япон хүн 30 жилийн өмнө авч байсан англи хэл дээрх сурах бичгийн шарласан, урагдсан, кофенд будагдсан хуулбарыг авчирч өгсөн юм. Гагцхүү тэр үед сурах бичиг дээр кофены толбо байгаагүй. Тоёотагийн хэрэгжүүлэхээр төлөвлөж байсан хөтөлбөр нь америкчуудын япончуудад хэдэн арван жилийн өмнө сургаж байсантай төстэй байсан нь миний гайхшрал юм."

НэвтрэхTWIЯпоны аж үйлдвэрт

TWI Японы үйлдвэрлэлд нэвтэрч эхэлсэн нь Дэлхийн 2-р дайны төгсгөлөөс эхэлсэн. Дайн дууссаны дараа холбоотнууд Японд эзлэгдсэн үед генерал Дуглас Макартур засгийн эрхэнд байсан. Түүний эзэлсэн эрх баригчид Японы аж үйлдвэрийн баазыг бүрэн устгах гэж байгаа тул иргэдийн эмх замбараагүй байдал үүсэх магадлал өндөр байгааг хурдан ойлгов. Барууныхны таамаглаж байсанчлан шийтгэлийн оронд Японы аж үйлдвэрийг сэргээхээр шийдсэн. Перестройкийн гол ажил бол дайны өмнөх болон дайны үед байсан милитаризмыг устгах, ардчилсан чиг баримжааг үйлдвэрлэлд нэвтрүүлэх явдал байв. Макартурын зарим гишүүд TWI болон түүний АНУ дахь амжилтын талаар мэддэг байсан. Тэд TWI хөтөлбөрүүд нь энэ салбарыг сэргээн босгож, ардчиллын зарчмуудыг үндэсний хэмжээнд Японд нэвтрүүлэхэд яг хэрэгтэй гэж үзсэн. Алан Робинсоны "Корпорацийн бүтээлч байдал" номондоо тэрээр 1949 онд бичсэн тэмдэглэлдээ тухайн үеийн Японы нөхцөл байдлыг дүрсэлсэн байдаг.

Манлайлал гэдэг нь ихэвчлэн "нүдээр" хийгддэг "энгийн" үйл явц ... бөгөөд нэг хүнийг өөр илүү туршлагатай ажилтны доор байрлуулснаар түүнээс ур чадвар эзэмшинэ гэж сургадаг. Энэхүү практик нь орчин үеийн менежментийн аргуудтай огт нийцэхгүй бөгөөд энэ нь ажилтанд мэдэгдэхүйц үр дүнд хүрэх боломжийг олгодоггүй.

Магадгүй энэ хэллэг нь 1949 оны Японд болсон нөхцөл байдалд төдийлөн хамааралгүй, олон аж ахуйн нэгжийн өнөөгийн байдлыг дүрсэлсэн байж магадгүй юм.

Эзлэгдсэн эрх баригчид Японд TWI хөтөлбөрүүдийг өгсөн. Уг ажлыг хариуцах TWI Inc. Охайо мужийн Кливлендээс. Тус компанийг дайны үед АНУ-д TWI багшаар ажиллаж байсан Лоуэлл Меллон удирдаж байжээ. Түүний ажил нь Японд хичээл зааж, үржүүлэх зарчмыг хэрэгжүүлэх явдал байв. Меллон болон гурван багш нар 6 сарын турш 35 ахлах багшийг сургаж, үржүүлэх зарчмыг түгээн дэлгэрүүлэх үндсийг бүрдүүлсэн. Меллон явахад засгийн газрын хэд хэдэн агентлаг TWI-ийг Японы үйлдвэрлэлд түгээсээр байв. 1995 он гэхэд TWI-ийн бараг 100,000 багш сургалтын үнэмлэхээ хүлээн авсан байна. Олон сургагч багш нар бичиг баримтаа хүлээн авч, TWI хөтөлбөрийн дотоод сургалтыг зохион байгуулахаар компанидаа буцаж ирсэн тул албан ёсны тоо бодит байдлыг тусгаагүй байна. Тухайлбал, Тоёота компани “Toyota Workplace Training” буюу “Toyota Workplace Training” гэсэн утгатай TTWI-г нэвтрүүлсэн. Такахиро Фүжимото Тоёота-д Тоёотагийн үйлдвэрлэлийн систем хэрхэн бий болсон талаар нарийвчилсан дүн шинжилгээ хийсэн. Тэрээр Toyota-ийн удирдлагын системд TWI-ийн нөлөөг тэмдэглэв.

Менежментийн арга барилын хувьд Японы автомашин үйлдвэрлэгчид шинжлэх ухааны менежменттэй холбоотой Америкийн арга барилыг судалсаар байвTWI... чанарын хяналт, тасралтгүй сайжруулалтыг хадгалахын тулд нэгдүгээр түвшний менежерүүдийг сургах (кайзен) 1950-иад онд бий болсон.TWI.

Робинсоны анзаарсан өөр нэг сонирхолтой баримт. 1950 онд сургалтын арга барилыг япон хэл рүү хөрвүүлсэн ч 20 орчим жил өөрчлөгдөөгүй. Японы компаниудын өнөөгийн туршлагатай менежерүүдийн ихэнх нь дайны төгсгөлд салбараа өөрчлөн шинэчлэх үүрэгтэй залуу мэргэжилтнүүд байсан. Тэд TWI хөтөлбөрт (болон бусад хэд хэдэн) сургалтанд хамрагдаж, карьерынхаа туршид эдгээр аргуудыг авч явсан. Бидний доор үзэх болно, Японы аж үйлдвэр дэх TWI нь өнөөдөр Японы менежментэд нөлөөлсөөр байна.

Үйл ажиллагаагаар дамжуулан суралцах

Бидний харж байгаагаар зарчим үйл ажиллагаагаар суралцахнь TWI хөтөлбөрүүдийг бий болгох үндэс суурь болсон. Сургалтын бүх хөтөлбөрүүд нь дадлагажигчийг дэлгүүрийн шалан дээр процедурыг хэрэгжүүлж, бүлэгт тайлагнахад тулгуурладаг. TWI 1940-1945 тайланд хөтөлбөрийн дөрвөн үндсэн бүрэлдэхүүн хэсгийн нэг болох хэллэгийг маш олон удаа ашигладаг.

Сургалтыг онол гэхээсээ илүү үзүүлэн, дадлагад тулгуурласан байх ёстой.

Энд Чарльз Аллены нөлөө мэдрэгдэж байна. Түүний дөрвөн үе шаттай арга нь төгс байдлыг хангах хамгийн сайн орчинг бүрдүүлэхэд тусалсан үйл ажиллагаагаар суралцах. Чухамхүү энэ TWI үзэл баримтлал нь дайны үед АНУ-д амжилттай хөгжиж, сурталчилж байсан бөгөөд дайны дараа эзлэн түрэмгийлэгч холбоотнууд Японд авчирч, нэвтрүүлсэн юм. Энэ нь TWI хөтөлбөрийн үндсэн тал байсан тул Уолтер Диц TWI-ийн тухай "Хийж сур" нэртэй номоо өөрөө хэвлүүлсэн. Өнөөдөр энэ практик нь үндсэн хэвээр байна.

Зохиолч өөрийн анхны ажил олгогч Айсин Сейкигээс коллеж төгсөөд шууд үйл ажиллагаагаар суралцах туршлага хуримтлуулсан. Айсин бол Тоёота группын компани бөгөөд Тоёотагийн томоохон нийлүүлэгчдийн нэг юм. Айсиныг Хойд Америк руу орон нутгийн Тоёотагийн үйлдвэрүүдийг нийлүүлэхийн тулд нүүлгэн шилжүүлсэн тул номын зохиогч үйлдвэрлэлийн инженер болсон бөгөөд "явж өөрөө хий" эсвэл "үйлдвэрлэлийн шугаман дээрх цех дээр очоод өөрөө хийж үзээрэй" гэж байнга хэлдэг. .” Энэ байдал нь Чарльз Аллен эсвэл TWI хөтөлбөрүүдийн санал болгосон хамгийн сайн арга биш байж болох ч үүнтэй төстэй зүйл байсан. Зохиолчтой хамтран ажиллаж байсан Японы инженерүүд ч үйлдвэрлэлд дөнгөж хөл тавьж байхдаа “явж өөрөө хий” гэдэг үгийг олонтаа сонсдог байжээ. Зохиогч CNC машинтай ажиллах гарын авлагыг япон хэл дээр бүрэн эзэмшсэний дараа хэд хэдэн хэсгийг санамсаргүйгээр боловсруулж, тэр үйлдлээр сурсан. Зохиогч мөн угсралтын шугамын оператороор маш их цаг зарцуулсан. Бидний харж байгаагаар энэ бол заах өөр нэг арга юм үйл ажиллагаагаар суралцах.

Үйл ажиллагаагаар суралцах өөр нэг жишээ бол Жон Шүкийн өгүүлэлд бичсэн бөгөөд үүнийг "Тийм байх нь" номонд оруулсан болно. Туранхай болох). "Тоёотагийн үйлдвэрлэлийн системийн сургамж" хэсэгт түүний анхны хичээлийг тайлбарлав.

Үйл ажиллагаагаар суралцах нь хэд хэдэн машин бүтээх гэсэн үг юм. Хэдэн долоо хоног дасан зохицсоны дараа намайг загвар угсрах цехэд байрлуулсанКороллаТакаокад. Тэнд өнгөрүүлсэн цаг мөч бүрийг би үнэлдэг гэж хэлж чадахгүй ч гайхалтай туршлага байсан.

Жон Тоёотагийн үйлдвэрлэлийн шугам дээр ажиллаж, тамга дарах, гагнуур хийх, будах, эцсийн угсралт хийх замаар энэ аргын талаар туршлага хуримтлуулсан. Энэхүү дадлага нь инженер, менежерүүдэд хариуцлага хүлээх үйл явцын талаар нарийн ойлголт өгөхөд ашиглагддаг. Үүнээс илүү ямар нэг зүйлийг ойлгох арга байхгүй үйлдлээр сурах.

Дээр дурдсанчлан хийж сурах нь хэдийгээр япон хэлний сургалтын хэв маяг гэж тооцогддог ч Дэлхийн 2-р дайны дараа Японд нэвтрүүлсэн TWI хөтөлбөрүүдээс эхтэй.

Манлайлагчийн хөгжил

TWI нь Японы аж үйлдвэрт удирдах албан тушаалтнуудтай хамтран ажиллах арга замыг нэвтрүүлсэн. Хэдийгээр хянагч нар үйлдвэрлэлд чухал үүрэг гүйцэтгэсээр ирсэн бөгөөд одоо ч тоглож байгаа ч баг болон багийн удирдагчдын үүрэг өсөн нэмэгдэж байгаа нь TWI-г удирдагч, оператор хоёрын хоорондын харилцаанд анхаарлаа хандуулахаас өөр аргагүйд хүргэж байна. Тоёотагийн систем дэх багийн удирдагчдын чухал үүргийг мэддэг хүмүүсийн хувьд TWI сургалттай холбоотой нь маш тодорхой юм. Багийн ахлагч нь дасгалжуулагч, удирдагч, зөвлөх, орлон гүйцэтгэгч, өмгөөлөгч, сайжруулалтыг хэрэгжүүлэгчийн үүргийг гүйцэтгэдэг. Эдгээр чиг үүрэг нь гурван ажлын хөтөлбөр болон менежерүүдэд заасан зүйлтэй холбоотой.

1. Ажлын зааварчилгааны сургалт нь менежерүүдэд ажиллах хүчийг зөв бэлтгэхийн ач холбогдол, ийм сургалтыг хэрхэн явуулах талаар ойлголт өгсөн.

2. Арга зүйн сургалтаар тасралтгүй сайжруулах санааг хэрхэн бий болгож хэрэгжүүлэхийг харуулсан.

3. Ажлын харилцааны сургалтаар манлайлах, хүний ​​ур чадварыг эзэмшсэн.

TWI болон Чарльз Аллен хоёрын онцлон тэмдэглэснээр удирдагч (сургагч багш) ажлын талаар өргөн мэдлэгтэй байх ёстой. Тэд зааварлах чадвартай байх ёстой бөгөөд ингэснээр суралцагч мэдээллийг хүлээн авч, ойлгож, мэдлэгээ ажил дээрээ хэрэгжүүлэх боломжтой болно. Мөн TWI болон ажлын аргын хөтөлбөр нь менежерээс ажилчдыг үйлдвэрлэлийг сайжруулахын тулд өөрсдийн санаагаа ашиглахыг урамшуулахыг шаарддаг байв. Өнөөдөр Японы менежмент дэх багийн ахлагч эсвэл менежерийн үүрэг нь TWI-ийн салбарт бүхэлд нь гүйцэтгэсэн үүргийг гүн ухааны үүднээс харуулж байна.

Ахлах удирдах ажилтны дэмжлэг

Хөнгөн үйлдвэрлэлийн талаар уншсан эсвэл хэмнэлттэй технологийг хэрэгжүүлж байсан хэн бүхэн амжилттай хэрэгжүүлэх гол түлхүүр нь удирдлагын ямар ч болзолгүй дэмжлэг байх ёстой гэдгийг ойлгодог. Энэ нь аливаа өөрчлөлтөд зайлшгүй тавигдах шаардлага юм. TWI хөтөлбөрийн бас нэг сонирхолтой тал бол сургалт явагдаж буй үйлдвэрлэлийн үйлдвэрүүдэд хяналтын дэмжлэг үзүүлэх хатуу шаардлага юм. TWI сургалт эхлэхээс өмнө дээд удирдлагын хүчтэй дэмжлэгийг авах ёстой. TWI нь өөрийн болон хүлээн авагч компанийн үүрэг хариуцлагатай холбоотой заавал дагаж мөрдөх удирдамжийг тогтоосон. TWI-ийн боловсруулсан загварыг доор харуулав.

Дээд удирдлагын дэмжлэгт тавигдах шаардлага нь TWI-ийн "үйлдвэрлэлээс үйлдвэрлэлд" гэсэн үзэл баримтлалын нэг хэсэг байсан. Ялангуяа TWI тайлангийн 5-р бүлэгт удирдлагын дэмжлэг үзүүлэх хэрэгцээг тусгасан бөгөөд "Удирдлагатай ажиллах нь" гэсэн гарчигтай.

1943 ондTWIУдирдлага, менежментийн компанид хөтөлбөрүүдийн талаар дэлгэрэнгүй мэдээлэл өгсний дараа л аж ахуйн нэгжид хөтөлбөр эхлүүлэх шаардлагатай гэж хүлээн зөвшөөрсөн.TWI. Удирдлагууд ч мөн эдгээр хөтөлбөрүүдийг үр дүнтэй ажиллуулах үүрэг хариуцлагаа ойлгох ёстой байв. Завгүй компанийн ерөнхийлөгч уг хөтөлбөрийг урам зоригтойгоор дэмжиж болох ч чадваргүй эсвэл хөтөлбөрийн чадавхийг ойлгодоггүй менежер саад болж болзошгүй.

TWI-ийн удирдагчид дээд удирдлагын дэмжлэг хэрэгтэйг маш сайн мэддэг байсан. Мөн тэд дэмжлэг авахын тулд хөтөлбөрөө удирдлагад “худалдах” ёстой гэдгийг ойлгосон. TWI үүнд зориулж өөрсдийн арга барилыг боловсруулсан. Тэд сургалтыг удирдлагын арга хэрэгсэл болгон танилцуулж, арга барил гэхээсээ илүү үр дүнг танилцуулахад хүчин чармайлтаа төвлөрүүлжээ. Менежерүүд юуны түрүүнд үйлдвэрлэлийн бодит үр дүнг сонирхож байгааг тэд ойлгосон. Энэ нь TWI-г амжилттай эхлүүлж, үндэсний хэмжээнд амжилтанд хүрэх шаардлагатай олон тооны компанийн удирдлагуудын дэмжлэгийг авахад тусалсан юм.

Дасгалжуулалт

Японы менежментийн философийн өөр нэг санаа бол ажилчдыг удирдан чиглүүлэх, удирдахад "дасгалжуулалт"-ыг ашиглах явдал юм. Энэ нэр томъёо нь хүмүүсийг удирдах орчин үеийн, боловсронгуй арга гэж бүх түвшинд яригддаг. Энэ нь "хуучин" авторитар удирдлагын хэв маягаас "шинэ" дасгалжуулагчийн хэв маяг руу шилжсэн гэж үздэг. Дасгалжуулалтыг менежментийн арга болгон ашиглах талаар TWI-ийн тайланд олон удаа дурдсан байдаг. Нэмж дурдахад тайлангийн бүхэл бүтэн хэсэг нь дасгалжуулалт, түүний хэрэглээнд зориулагдсан болно. TWI нь сургагч багш нар сургалтын үеэр дагаж мөрдөх ёстой таван зүйлийг санал болгосон. Уолтер Диц номондоо эдгээр санааг давтан бичсэн байдаг.

1. Маргаж, ашиг тусыг нь харуулах.

2. Зарчмын тухай ойлголтыг бий болгох.

3. Асуудлыг сонгоод түүн дээрээ хамтдаа ажилла.

4. Оюутан дараагийн асуудлыг өөрөө шийднэ.

5. Сайн үр дүн, хичээл зүтгэлийг урамшуулж, магт.

TWI-ийн тайланд ажлын байрны сургалтанд дасгалжуулагчийн зарчмуудыг баримтлах нь юу гэсэн үг болохыг товч тайлбарлаж, тодорхойлсон. Уг тайланд дасгалжуулагчийг сургалтын хөтөлбөрүүдтэй холбож, дасгалжуулалт нь үржүүлэх зарчмыг хэрхэн дэмждэг талаар тайлбарлав.

Дасгалжуулалт гэдэг нь хэн нэгэнд хийх гэж байгаагаас нь илүү сайн ажил хийхэд нь туслахыг хэлнэ.

Хөтөлбөрийн зорилгоTWIмөн дасгалжуулалт нь асуудлыг шийдвэрлэхэд чиглэгддэггүй, харин асуудал үүссэн үед шийдвэрлэх чадварыг хөгжүүлэх явдал юм.

Энэ бүхэн нь оюутнуудтай хувийн харилцаа холбоо байгааг илтгэнэ. Та утсаар, захидал, лекцээр дамжуулан зааж чадахгүй. Та тодорхой хүнтэй ажиллах ёстой. Дарга нь түүнтэй хамт ажиллахад хамгийн тохиромжтой хүн юм. Ажлаа яаж илүү сайн хийх вэ гэдгээ харуулж, шүүмжлээд зогсохгүй яагаад ийм үр дүнд хүрснээ тайлбарлаж, амжилтаа дахин давтах боломжтой.

Өнөөдөр компаниуд энэхүү "шинэ" аргыг сурталчлахыг хүсч байгаа бөгөөд ингэснээр менежерүүд хүмүүсийг илүү үр дүнтэй удирдах боломжтой болно. Үнэн хэрэгтээ дасгалжуулагч нь TWI-ийн тайланд дурдсанчлан үйлдвэрлэлд ажиллах шинэ арга биш бөгөөд зүгээр л мартагдсан байж магадгүй юм. Дөрвөн үе шаттай Дөрвөн морьтны аргын зэрэгцээ TWI Чарльз Алленаас ажлын байрны дасгалжуулалтын үнэ цэнийг мэдэж авсан.

Цаг хугацаа өнгөрөхөд ажилчид зааварлагчийг цехийн дарга, мастер гэхээсээ илүү дасгалжуулагч гэж ойлгож эхэлдэг... Сайн манлайлалтай бол ... ажилчид асуулт асуухаас айхгүй, маш их маргаан, хэлэлцүүлэг өрнөх боловч Ажилчид багшийн хяналтан дор байсан ч бай, №1 ч бай хамаагүй үргэлж ажлаа хийх болно. Бүх харилцаа нь ажил хэрэгч, байгалийн шинж чанартай байх болно.

Аллен ажилчин-сургагчийн хамгийн тохиромжтой нөхцөл байдлыг дүрсэлсэн бөгөөд энэ нь олон компаниуд өнөөдөр хүрэхийг хичээсээр байна.

Кайзений ачаар ажлын байр цомхотголд орсон

Хэдийгээр TWI боловсруулсан хөтөлбөрөө үргэлжлүүлэн сургаж, үндэсний хэмжээнд нэвтрүүлсээр байна. Ажлын аргыг заахдаа ижил асуултуудыг байнга асуудаг байв. Үнэн хэрэгтээ эдгээр асуултыг маш олон удаа асуусан тул TWI стандарт хариултуудыг боловсруулсан. Кайзеныг хэрэгжүүлэх явцад байнга асуудаг хамгийн түгээмэл асуултуудын нэг бол өөрчлөлтийн үр дүнд ажилчдаа чөлөөлөгдсөн бол яах вэ? Энэ асуудал компанийн хариуцлагын хүрээнд байх ёстой гэдгийг TWI онцоллоо. Гэсэн хэдий ч TWI ийм нөхцөл байдалд байгаа компаниудад ердийн хүсэлтийг санал болгов.

Дайны үеийн онцгой нөхцөл байдлыг шийдвэрлэхдээ ажлын арга барилд өөрчлөлт орсны улмаас хэнийг ч цомхотгохгүй, харин суллагдсан ажилчдыг өөр ажилд шилжүүлэхийг зөвлөж байна...

"5W1H" ба "5 Яагаад"

"Ажлын аргууд" нь "Яагаад", "Юу", "Хаана", "Хэзээ", "Хэн", "Хэрхэн" гэсэн асуултуудаас нэрээ авсан 5W1H арга зүйн гарал үүсэл юм. . Асуултууд нь ажлыг нэг бүрчлэн үе шат болгон хувааж, тухайн ажилд оролцож буй бүх ажилчдаас ярилцлага авч шинэ, сайжруулсан аргыг боловсруулахад ашигладаг. Эдгээр асуултуудыг хэрэгжүүлэх нь хуучин аргаас шинэ арга руу шилжих дөрвөн үе шаттай "Ажлын арга" процедурын 2-р алхам байв. Асуултууд нь ажлыг хэрхэн илүү сайн зохион байгуулж болохыг олж мэдэх зорилготой байв.

Ажлын аргын анхны хичээлүүд нь ерөнхийдөө менежерүүдийн "асуулт" зан үйлийг хөгжүүлэх зорилготой байсан бөгөөд энэ нь бараг гадаргуу дээр байсан шинэ санааг бий болгоход хувь нэмэр оруулсан. Гэхдээ илүү нарийвчилсан асуултуудыг ашиглах нь өнгөн дээр байгаа зүйлээс ч илүү явж, энгийн хүслийн түвшинд хэзээ ч аяндаа гарч ирэхгүй санааг хөгжүүлэх боломжтой гэсэн үг юм.

Ажлын арга барилд дүн шинжилгээ хийх явцад үйл ажиллагааны мөн чанарыг үр дүнтэй илэрхийлэхийн тулд эхлээд түүний тайлбар дахь үйл үгэнд анхаарлаа хандуулах нь маш ашигтай байдаг (үйл үг нь ихэвчлэн ажлын нэрийн эхний үг байдаг) үе шат). Жишээлбэл, угсрах үйл явцын үе шатуудад хуваахыг авч үзье. Энэ үйл явц нь хоёр үе шатаас бүрдэнэ. 1. Шалан дээрх хайрцгийг ол. 2. Боолтыг ав. Эхний асуулт нь: Энэ яагаад хэрэгтэй вэ? Хэрэв та яагаад хайрцгийг олох хэрэгтэй гэж асуувал түүнээс боолт авах нь гарцаагүй. Хэрэв та үйл үгэнд анхаарлаа хандуулж, яагаад үүнийг олох шаардлагатай байгааг асуувал боолтны хайрцаг нь ажлын ширээн дээр байх ёстой гэдгийг шууд харах болно.

Кайзен өнөөдөр ч сайжруулах боломжуудыг тодорхойлохын тулд 5W1H асуултуудыг ашигладаг хэвээр байна. TWI нь тэдгээрийг ажлын аргын нэг хэсэг болгон оруулснаас хойш асуултуудын хэрэглээ бараг өөрчлөгдөөгүй хэвээр байна. Тоёота энэ аргыг өнөөг хүртэл ашигласаар байгаа хэдий ч тус компани 5W1H (5 Яагаад, 1 Хэрхэн) гэсэн өөрчилсөн асуудал шийдвэрлэх аргыг ашигладаг. Ихэнхдээ энэ аргыг "5 Яагаад" гэж нэрлэдэг.

Асуудал гарч ирэхэд түүнийг хэрхэн судлах талаар хангалттай анхаарахгүй бол бидний олж буй үр дүн бүдгэрч магадгүй юм. Toyota-д бид 5W гийгүүлэгч ба нэмэлт 1H ашигладаг. 5W нь яагаад, юу, хаана, хэзээ, хэн, яаж гэсэн ердийн зүйл биш юм. Үг бүрийг "Яагаад" гэсэн асуултаар сольсон боловч "Яаж" гэсэн асуулт хэвээр байна. Ийм байдлаар бид асуудлын жинхэнэ шалтгааныг олж мэдэх бөгөөд энэ нь ихэвчлэн илүү тодорхой шалтгаануудын ард нуугдаж байдаг. Жинхэнэ шалтгааныг ойлгох нь маш чухал юм.

"5 Яагаад"-г ашиглаж сурсан хүмүүсийн хувьд 1945 оны "Ажиллах арга зүй"-д хамаарах дээр дурдсан дараалал нь үндэс суурь болох нь ойлгомжтой. Асуудлыг шийдвэрлэх явцад эсвэл кайзены сайжруулалтыг эрэлхийлэхэд "5 яагаад"-ыг ашигладаг нь логик юм.

Хог хаягдлыг арилгах

5 Яагаад гэдэг зүйлийн өргөтгөл болох Ажлын аргууд нь гүйцэтгэлийг сайжруулах буюу орчин үеийн хэллэгээр бол хог хаягдлыг арилгах зорилготой юм. Дараах хэлэлцүүлэг нь TWI-ийн тайланд дүн шинжилгээ хийх арга техник, 4 үе шаттай “Ажлын арга” горимд хэрхэн ашиглагдаж байгаа талаар голчлон авч үзэх болно. Бидний санаж байгаагаар 4 үе шаттай аргын төлөвлөгөө нь кайзен семинарт ашигладаг аргачлалтай маш төстэй юм. Үйл ажиллагааны үе шатуудыг жагсаах, үе шат бүрийн талаар асуулт асуух, шинэ аргуудыг боловсруулах (хослуулах, дахин зохион байгуулах, хялбаршуулах), шинэ аргыг хэрэглэх - энэ бүхэн нь "Ажлын арга", Кайзен семинарын нэг хэсэг юм. Кайзен ба Ажлын аргууд хоёулаа хог хаягдлыг арилгахыг хичээдэг, өөрөөр хэлбэл үйл явц дахь шаардлагагүй эсвэл үнэ цэнэгүй үйлдлүүдээс ангижрахыг хичээдэг.

Сайжруулалтыг ажлын хурдыг нэмэгдүүлэх замаар бус харин шаардлагагүй алхамуудыг арилгах замаар хийдэг.

Илүү сайн аргыг боловсруулах хүртэл одоо байгаа аргыг ашигла.

Тийм ч учраас Масаки Имай 1986 онд бичсэн номондоо:

Би сайн менежментийн үндэс суурь болох KAIZEN-ийг санал болгомоор байна. Энэ бол Японд сүүлийн 30 жилийн турш хөгжүүлсэн философи, системийн шинжилгээ, асуудлыг шийдвэрлэх арга хэрэгслийг нэгтгэсэн сэдэв юм. Түүний эрхэм зорилго бол байнгын сайжруулалт, аливаа зүйлийг илүү сайн хийх хувь хүний ​​хүчин чармайлт юм.

TWI нь үйлдвэрлэлийг сайжруулах арга хэрэгсэл болох менежментийн сайн туршлагыг сурталчлахаас өөр зүйл хийсэнгүй.

АНУ-ын аж үйлдвэр яагаад алдсан бэ?TWI

Тэгэхээр ийм энгийн бөгөөд амжилттай хөтөлбөрийг боловсруулагч, хэрэгжүүлэгч, багш нар АНУ яагаад алдаж, Японы менежментийн гайхамшгийн ард юу нуугдаж байгааг мэдэхгүй байгаа юм бол гэсэн асуулт гарч ирнэ. Эдгээр асуултуудад шууд эсвэл энгийн хариулт алга. Гэвч болсон үйл явдалд чухал үүрэг гүйцэтгэсэн тодорхой хүчин зүйлүүд бий.

Аж үйлдвэрийн ертөнцөд нэгдүгээр байр

Дэлхийн 2-р дайны төгсгөлд АНУ аж үйлдвэрийн дэлхийн хамгийн дээд хэсэгт байсан. Тус улс дайнаас өмнө болон дайны үеэр Америк болон түүний холбоотнуудад бүтээгдэхүүн нийлүүлдэг байв. Аж үйлдвэрийн хүчин чадал гайхалтай нэмэгдсэн. АНУ өөрийн шийдэмгий байдлын ачаар асар их нөөц, байгалийн саад тотгор (Атлантын болон Номхон далай) дэд бүтэц нь ямар ч хохирол амсаагүй гол супер гүрэн болжээ. Бодит байдал дээр АНУ өмнөхөөсөө илүү эх оронч үзэл өндөртэй, аж үйлдвэрийн бааз суурь сайтай байсан. АНУ-ын эрх мэдлийн цар хүрээг нэмэгдүүлэхэд гадаадад тулалдаж байсан "залуус" хувь нэмэр оруулсан.

"Хөвгүүд" эргэн ирлээ

Дайны төгсгөлтэй зэрэгцэн гадаадад тулалдаж байсан эрчүүд эх орондоо, дайны өмнө ажиллаж байсан үйлдвэрүүддээ буцаж ирэв. TWI байхгүй болсон. Ялалтын дараа үйлчилгээний үйлчилгээ шаардлагагүй болсон. Үйлчилгээний дарга нар нөхцөл байдлыг мэдэж байсан бөгөөд төгсгөл нь зайлшгүй гэдгийг урьдчилан ойлгосон. Төгсгөл нь хэдхэн хоногийн асуудал гэдгийг ухаарсан тэд тайландаа юу мэдэрч байгаагаа бичжээ. Үнэндээ энэ мэдрэмж таван жил үргэлжилсэн.

Иргэний үйлдвэрлэл рүү буцаж орох нь бас бэрхшээлтэй байсан. Эцсийн эцэст дайнаас буцаж ирсэн эрчүүд TWI арга техникт сургагдаагүй, үндэсний TWI дэмжих сүлжээ байхгүй болсон. Дайнаас буцаж ирсэн эрчүүд зүгээр л өмнө нь хийж байсан зүйлдээ буцах нь зүйн хэрэг байв. TWI-ийн удирдагчид дайн дууссаны дараа үүсч болох асуудлуудыг ойлгож, энэ тухай тайландаа бичсэн.

TWI хөтөлбөрийг хялбарчлах хүсэл нь зөвхөн хамгийн түгээмэл тохиолдлуудыг тусгахад хүргэсэн. Гэсэн хэдий ч тэдний хөгжилд ноцтой асуудал тулгараагүй. Гэхдээ маш олон чухал бус (одоогийн нөхцөлд чухал биш) хаягдсан гэдгийг санах нь зүйтэй.

TWI хөтөлбөрүүд нь тус улсад урьд өмнө тохиолдож байгаагүй нөхцөлд хийгдсэн. Үндэсний цэргийн үйлдвэрүүд нь лаборатори, туршилтын бааз, туршилтын талбай байсан. TWI оршин тогтнох үед хөгжил үргэлжилсээр байв. Гэсэн хэдий ч, хамгийн тохиромжтой хөтөлбөр гэж байдаггүй бөгөөд бүх тохиолдолд сайн байх програм байдаггүй. Хэрэгцээ өөрчлөгдөхийн хэрээр хөтөлбөрийг сайжруулах ёстой.

Дули, Дитц, Кейн, Конвер нар дайн дуусмагц хөтөлбөрүүд царцаж, хэрэггүй болно гэж мэдэрсэн бололтой. Эргээд харахад TWI нь дайны үеийн хэрэгцээ шаардлагад нийцүүлэн корпорацийн удирдлагуудад үйлчилгээгээ үзүүлэхэд ихээхэн хүчин чармайлт гаргасан. TWI удирдагчид хөтөлбөрийг сурталчлахад сургалтаас дутахгүй их цаг зарцуулдаг гэж санал болгосон. Шаардлага дутмаг, бэлтгэгдээгүй ажилчид буцаж ирсэн нь TWI-ийн зарчмууд аажмаар алдар нэрээ алдах болно гэдгийг харуулж байна. Цаг хугацаа харуулснаар яг ийм зүйл болсон.

Өөрчлөлтийн эсэргүүцэл

Сүүлийн хүчин зүйлийг анхаарч үзэх нь зүйтэй бөгөөд энэ нь TWI - өөрчлөлтийн эсэргүүцэл алга болоход нөлөөлсөн. Хүмүүс өөрчлөлтийг эсэргүүцэх нь жам ёсны байсан. Ихэнх хүмүүс өөрчлөх дарамтыг мэдэрч байсан ч тав тухтай бүсээ хадгалахын тулд ажлаа хийх болно. Энэ зан үйл нь үйлдвэрлэлийн хувьд бас түгээмэл байдаг.

Сэтгүүлийн техникийн сурвалжлагч Америкийн машинистТүүний найз нь багажны шинэ системийг толгойлогчдоо харуулахыг оролдсон түүхийг өгүүлдэг. Гэвч түүнийг ямар ч хэрэггүй “шинэхэн” арга тулгасан хэмээн буруутгав. Тэр юуг ч хүчлээгүй, салбартаа юу болж байгааг харуулахыг хичээсэн. Сонирхолтой нь энэ түүх 1904 онд болсон.

Энэ салбар үргэлж өөрчлөлтөд тэсвэртэй байсаар ирсэн. Үүнийг "Лин сэтгэлгээ" номонд сайн харуулсан байдаг. Нарийхан сэтгэлгээ) болон "Тийсэх" ( Туранхай болох). Энэ хоёр ном нь үйлдвэрлэлд өөрчлөлт оруулахад тулгарч буй бэрхшээлүүдийн тухай түүх, мэдээллийг агуулдаг. Өргөн утгаараа өнөөдөр Японы менежментийн аргыг хэрэгжүүлэхэд мөн адил бэрхшээлтэй тулгарч байна. Мэдээжийн хэрэг, Японы менежмент ба туранхай үйлдвэрлэл нь TWI хөтөлбөрөөс хамаагүй илүүг хамардаг боловч тэдгээр нь ижил үндэстэй.

Дүгнэлт

Энэ нийтлэлд бидний хэлэлцсэн бүх зүйл нь TWI практик нь Японы менежмент, хэмнэлттэй үйлдвэрлэлийн туршлагыг тусгасан цорын ганц арга зам биш байж магадгүй юм. Тэдний хөгжилд өөр олон зүйл нөлөөлсөн. Гэхдээ бид нэг зүйлд итгэлтэй байна. TWI үнэхээр Японы менежмент, хэмнэлттэй үйлдвэрлэлийг хөгжүүлэхэд чухал үүрэг гүйцэтгэсэн. Зарим тохиолдолд шууд нөлөөлөл (жишээ нь ажлын арга барил), зарим тохиолдолд шууд бус байсан. Үүний үр дүнд ихэнх арга, үзэл баримтлал Японд үлдсэн. Японд өөрчлөлт хийх шаардлага дайны дараа үүссэн ч өнөөг хүртэл байсаар байна.

Хэдийгээр дайны дараа АНУ-ын компаниуд TWI арга барилыг үргэлжлүүлж, хөгжүүлж, хэрэглэж чадаагүй ч өнөөгийн компаниуд ихэвчлэн өөрчлөхөөс татгалзаж, кайзен техникийг ашиглахаас татгалзаж байна. Гэвч үнэндээ Кайзен буюу Японы менежментийг Япон, Америкийн арга гэж нэрлэж болохгүй. Эдгээр нь хоёр улс хувь нэмрээ оруулсан хувьслын үйл явцын үр дүн юм. Санаанууд нь Чарльз Алленаас эхэлсэн байж магадгүй ч хоёр орны олон мянган хүн хувь нэмрээ оруулсан.

Гэхдээ өнөөдрийг хүртэл асуулт хэвээр байна: эдгээр техникийг амжилттай ашиглаж чадах уу? Олон үйлдвэрлэгчид Японы арга, Кайзен арга техникийг тухайн орны өвөрмөц соёлоос шалтгаалан зөвхөн Японы компаниудад ашиглах боломжтой гэж андуурдаг ч энэ нь тийм биш юм.

Тоёотагийн туршлагыг давтах чадваргүй учраас олон хүн Тоёотагийн амжилт нь түүний соёлын онцлогт оршдог гэж үздэг. Гэхдээ тийм биш.

Эдгээр бүх аргууд нь ойролцоогоор 100 жилийн настай гэдгийг бид аль хэдийн харуулсан. Энэ бол парадокс боловч АНУ-ын аж үйлдвэр нь Японы менежмент, хэмнэлттэй үйлдвэрлэлийн үндэс болсон аргуудыг боловсруулсан. Харин одоо АНУ эдгээр аргуудыг өнөөгийн үйлдвэрлэлд бүрэн нэвтрүүлэхээр тэмцэж байна. Ирээдүйн АНУ-ын үйлдвэрлэлийн амжилт нь хэрэв бид үүнийг хийж чадсан бол үүнийг хийж чадна гэсэн баталгаанаас шалтгаална.

Сэдвийн талаархи уран зохиол

Та нийтлэл эсвэл бусад сайтын материалыг хэрэгтэй гэж үзсэн үү? Сайтын зохиогчид болон нийгэмлэгийн бүх гишүүд төслийг танд хүртээмжтэй, тохиромжтой хэлбэрээр дэмжвэл танд маш их талархах болно. . Порталыг дэмжсэнээр та нөөцийн алдар нэрийг нэмэгдүүлж, сайт дээр яригдаж буй асуудлыг шийдвэрлэхэд илүү өргөн хүрээний зочдыг татахад туслах болно.

Өгүүллийн материалаас иш татахдаа эх сурвалжийн холбоосыг оруулахаа мартуузай. Нийтлэлийн текстийг бүрэн дахин хэвлэх нь зөвхөн зохиогчийн зөвшөөрлөөр боломжтой.

Смирнов Сергей Леонидович (Санкт-Петербург)
Үндэсний бүтээмжийн төвийн ерөнхий захирал, хөдөлмөрийн бүтээмжийг дээшлүүлэх мэргэжилтэн, 50-500 мянган хүнтэй Оросын олон аж ахуйн нэгжид үр ашгийг дээшлүүлэх төслийг амжилттай хэрэгжүүлсэн.
TWI-ийн заах арга зүйн онцлог, сургагч багш-зөвлөгч бэлтгэх чиглэлээр ганцаарчилсан сургалтанд хамрагдсан TWI-ийн мэргэжилтэн ДОНАЛД ДИНЕРО-гийн шагналаар шагнагджээ. Шингогийн шилдэг үйл ажиллагааны шагнал.Сургалтын шинжлэх ухааны нэр дэвшигч. VIPTS-д докторын зэрэг хамгаална. Ленинградын Улсын сурган хүмүүжүүлэх дээд сургуулийн эдийн засгийн ухааны магистр. ISO 9000 тэргүүлэх аудиторын гэрчилгээтэй; REFA үйлдвэрлэлийн үйл явцыг оновчтой болгох; МТМ. Орос дахь MODAPTS-ийн төлөөлөгч - микроэлементийн норм.
TWIХөдөлмөрийн ур чадварыг хөгжүүлэх шаардлагатай аль ч хэсэгт тохиромжтой. TWI хөтөлбөрүүд нь орчин үеийн чанар, аюулгүй байдлын шаардлагад нийцсэн ажилчдын сургалтын тогтолцоог бий болгох боломжийг олгодог, мөн аж ахуйн нэгжийн тодорхой үүрэг даалгаварт "зассан" тул ямар ч хэмжээтэй, аль ч салбарт амжилттай хэрэглэгдэж байна. .

Зорилтот үзэгчид: Семинар нь хүний ​​нөөцийн алба, боловсон хүчний менежментийн алба, мэргэжлийн сургалт, боловсон хүчний нөөц хариуцсан боловсон хүчний сургалт, хөгжлийн хэлтсийн дарга, үйлдвэрлэлийн захирал, цехийн дарга, мастеруудад зориулагдсан болно.

Зорилтот: TWI технологийг аж ахуйн нэгжийн сургалтын стандартад нэгтгэх, танай байгууллагад ирж буй сургалт, дасан зохицох, боловсон хүчнийг сургах тогтолцоог сайжруулах. Ажил дээрээ суралцах ур чадварыг бий болгох. Аж ахуйн нэгжийн сургалтын үр дүн:Ажлын байранд сургах ур чадвар эзэмшсэн, ур чадвараа ажлын байранд ашиглах чадвартай ажилчид. АХИСАН СУУРЬ ТҮВШИН
Ажилчид дараахь зүйлийг мэдэх болно.
-Үр дүн муутай сургалт нь үйлдвэрлэл, чанарын хяналт, аюулгүй байдал, зардлыг бууруулахад ямар сөрөг нөлөө үзүүлж байна вэ?
- Бүх ажлыг эхлүүлэхийн өмнө жижиг алхмуудад хуваах нь хичнээн чухал вэ, мөн практик сургалтын ач холбогдол.
- ажлыг хэрхэн үе шатанд хуваах вэ.
- дөрвөн үе шаттай суралцах аргын үр нөлөө.
- үндсэн ажлын зааварчилгааны ажлын төлөвлөгөөг хэрхэн бэлтгэх; Ажилтнууд дараахь зүйлийг хийх боломжтой.
- Дөрвөн шатлалт сургалтын арга барилыг ажлынхаа орчинд хэрэгжүүлээрэй.
- Ажлын явцыг үндсэн үе шат болгон хуваах
- Гол цэгүүдийг тодруул
- Бэлтгэл сургуулилтдаа бэлдэх
- Халаасны тэмдэглэл ашиглах
- Ажилчдыг олон талт сургах төлөвлөгөө боловсруулах

Ажилд илэрхийлэгдэх үр дүн
Сургагч багшийн эзэмшсэн мэдлэг, ур чадварыг хөгжүүлсний үр дүнд ажлын үйл ажиллагааны сургалтын чанар сайжирч, хөдөлмөрийн бүтээмж, бүтээгдэхүүний чанар нэмэгддэг. Сургалтын хугацаа багассан.

Аж ахуйн нэгжид ашиглах арга зүйн материал:
Ажлын дэвтэр
"Ажлын заавар" халаасны картын хэлбэрүүд
Ажлыг үйл ажиллагаанд хуваах хэлбэр
Чадамжийн матрицын хэлбэрүүд
Мэргэжлийн сургалтын төлөвлөлтийн маягтууд
Багшийн ур чадварыг шалгах хуудас

Сургалтын хөтөлбөр:
1. Аж ахуйн нэгжид менторын асуудлыг шинэчлэх, ажлын байран дээр сургах. Үр дүнтэй сургалтын тогтолцооны шалгуур үзүүлэлтүүдийн талаархи ойлголтыг бий болгох
2. Удирдагч хүнд тавигдах таван шаардлага
3. Сургалтын үр дүн муутай техник
4. Шинэ ажилтан бэлтгэх зөв хандлага. JI - Үйлдвэрлэлийн зааварчилгаа
5. 4 үе шаттай зааварчилгааны арга
6. 4 шаттай зааварчилгааг явуулах дадлага хийх.
7. Ажлын үйл ажиллагааны шинжилгээ. Ажлын үйл явцыг үе шат, гол цэгүүдэд хуваах сургалт
8. Хөтөлбөрт оролцогчдын ажлын үйл ажиллагаанд дүн шинжилгээ хийх ур чадварыг хөгжүүлэх. Оюутнуудад үзүүлэх хичээл хийх
9. Үйлдвэрлэлийн функциональ аюулгүй байдлын үнэлгээ. Ажлын урсгалын диаграм
10. Үйлдвэрлэлийн функциональ аюулгүй байдлыг үнэлэх ур чадварыг дадлагажуулах (чадамжийн матриц боловсруулах)
11. Үйлдвэрлэлийн ажилчдыг олон талт сургах төлөвлөгөө боловсруулах. Халаасны тэмдэглэл үүсгэх
12. 4 шаттай зааварчилгаа явуулах ур чадварыг дадлагажуулах. Оюутнуудад үзүүлэх хичээл хийх
13. Хүнд нөхцөлд суралцах арга техник
14. Танай тэнхимийн үйлдвэрлэлийн сургалтын төлөвлөгөө гаргах
15. Хөтөлбөрт оролцогчдын үзүүлэх сургалт явуулах.

Менежерүүдийн 90% нь: өнөөдөр мэргэшсэн ажилчдыг хайж олох, сургахаас илүү шинэ тоног төхөөрөмж худалдан авах эсвэл зээл авах нь илүү хялбар байдаг.

Мэргэшсэн ажилтан дутагдалтай, захиалгын хугацаа алдагдаж, доголдол их, бүтээмж бага, эвдрэл, осол аваар гардаг.

“Мэргэжлийн боловсрол-Аж ахуйн нэгж” үе шатанд мэргэжлийн ур чадварыг төлөвшүүлэх тасралтгүй ажиллагаа тасалдсан.

Олон аж ахуйн нэгжүүд хэмнэлттэй үйлдвэрлэл, үйлдвэрлэлийн системийг нэвтрүүлж байгаа боловч тодорхой түвшинд хүрсэний дараа менежерүүд энэ нь зөвхөн шинэ тоног төхөөрөмж, инновацийн саналын тоо эсвэл орчин үеийн SAP системийн тухай биш гэдгийг ойлгож эхэлдэг.

Цөөхөн хүн аливаа үйлдвэрлэлийн системийн хамгийн чухал элемент болох мэдлэг, ур чадвараас хамаардаг хүн дээр анхаарлаа төвлөрүүлдэг.

• Аж ахуйн нэгжийн өрсөлдөх чадвар- удирдлагын түвшинд;
• Бүтээмж, чанар- ажлын байрны түвшинд.

Шинжээчдийн үзэж байгаагаар Оросын ихэнх аж ахуйн нэгжийн ажилчдын мэргэжлийн бэлэн байдал нь "сул холбоос" юм. Хязгаарлалтын онолыг мэддэг хүмүүс бүхэл бүтэн системд үр нөлөө үзүүлэхийн тулд гол хүчин чармайлтыг хаашаа чиглүүлэх ёстойг мэддэг.

Аж ахуйн нэгжүүдэд хөдөлмөрийн ур чадварыг сургах функцийг хэн ч дэмждэггүй нь нөхцөл байдлыг улам хүндрүүлж байна.

• Боловсон хүчний сургалтын албаажилчдын ур чадварын түвшинд "хөгждөггүй". Бүтээмж ба чанар - үйлдвэрлэлийн үзүүлэлтүүд;
• Үйлдвэрлэлдүн шинжилгээ хийх, ажиллах чадварыг хөгжүүлэх арга барилгүй;
• PS Хөгжлийн хэлтэсЭнэ нь түүний даалгавар гэж үзэхгүй бөгөөд зөвхөн туранхай үйлдвэрлэлийг хөгжүүлэх замаар өөрийгөө хязгаарладаг.

Аж ахуйн нэгжүүдийн боловсон хүчний албаны байдал нь дүрмээр бол үйлдвэрлэлийн дарга, ерөнхий инженер, ерөнхий технологич, дэд станцын захирлын статусаас хамаагүй доогуур бөгөөд боловсон хүчний сургалтын төсөвт тохирсон байдаг.

Жаахан сэтгэл зүй эсвэл яагаад зөвхөн модернизаци вэ?

Орчин үеийн шинэчлэлд хийсэн олон сая долларын хөрөнгө оруулалт нь зохион байгуулалтын арга хэмжээнүүдийн аль алинаар нь дэмжигдээгүй (байгаа газар байрлуулах), тэр байтугай ажилчдыг зохих ёсоор сургах замаар дэмжигдээгүй олон аж ахуйн нэгжийн шийдвэр гаргахад хийсэн ажиглалт нь эдийн засгийн сэтгэлгээний төрлүүдийн талаар эргэцүүлэн бодоход хүргэж байна. бизнесийн асуудлыг шийдвэрлэх аргуудын нөхцөл байдал, хэрэгжүүлэх боломжтой шийдлүүдийг санал болгож байна. Сэтгэлгээний төрөл нь одоо байгаа туршлага, мэдлэг дээр үндэслэн мэдээллийг өөрчлөх хувь хүний ​​арга юм.

Сэтгэн бодох төрөл	Бизнесийн асуудлыг шийдвэрлэх арга замууд	Санал болгож буй шийдлүүд	Зэрэг
Инженерчлэл ба үйлдвэрлэл	Техникийн болон технологийн аргууд.	Бид тоног төхөөрөмжийг солих, технологийг өөрчлөх болно
Санхүү, маркетинг	Санхүү, маркетинг, хууль эрх зүйн аргууд	Бид зардлыг бууруулж, шинэ зах зээлд гарч, өрсөлдөгчдийн хувьцааг худалдаж авна
Зохион байгуулалтын	АД, PS, кайзен, хөдөлмөрийн шинжлэх ухааны зохион байгуулалт, ТОС, 6 сигма, стандартыг боловсруулах.	Бид 5С-г хэрэгжүүлж, VSM бүтээж, канбаныг нэвтрүүлэх болно.
IT сэтгэлгээ.	Бизнесийн шийдвэрийг автоматжуулах	ERP-тэй таарсангүй, SCM-г туршиж үзье.
Харилцааны	Дотоод болон гадаад бүлгүүдийн хоорондын харилцаа холбоо, хүмүүсийг хөгжүүлэх	Мэргэшсэн боловсон хүчний урсгалыг бий болгоно.
Системчилсэн	Компанийн урт хугацааны оршин тогтнох баталгаа	Хэрэглэгчдэд зориулсан сайн бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэх аргыг боловсруулах

Та ямар төрлийн сэтгэж, шийдвэр гаргадаг вэ?
Танай PS-д ямар шийдэл хэрэгтэй байна вэ?

Бид өрсөлдөх давуу талаа орхиход бэлэн үү?

Сургалтын үйл явцад хангалттай анхаарал хандуулахгүй бол манай аж ахуйн нэгжүүдэд юу тохиолдох талаар бодъё? Зөв!

• шинэ ажилчид ажлаа хэрхэн хийхийг сурахгүй;
• бүтээмж бага;
• согогийн өндөр хувь;
• дахин боловсруулалтын ихээхэн хувь;
• олон тооны осол гэмтэл, ажлын байран дахь гэмтлийн өндөр хувь;
• ажил нь стандартын дагуу хийгддэггүй, гэхдээ жигд бус, тогтворгүй;
• машин, тоног төхөөрөмж ихэвчлэн эвдэрдэг;
• үйлдвэрлэлийн зорилгодоо хүрэх боломжгүй;
• мэргэжлийн ур чадвар дээшлэхгүй байна.

Мөн хямралын үед мэргэжлийн сургалтын зардлыг бууруулах хамгийн эхний зүйл болдог.

Бид өрсөлдөх давуу талаа орхиход бэлэн үү?

Энд байгаа мессеж нь тодорхой байна: хангалтгүй сургалт нь таны бизнест ноцтой үр дагаварт хүргэдэг - хэмжээ алдагдах, бүтээгдэхүүний чанар буурах, зардал нэмэгдэх, аюулгүй байдлын зөрчил. Энэ нь хүмүүсийн хоорондын харилцаа, багийн итгэлцлийн уур амьсгалд муугаар нөлөөлдөг.

Менторын тогтолцооны асуудлууд

Менторын тогтолцоонд гүнзгий дүн шинжилгээ хийснээр энэ байгууллагад мэргэжлийн ур чадварыг шилжүүлэхэд системийн гүнзгий асуудал байгаа нь батлагдсан. Шинжилгээний явцад одоо байгаа мэргэжлийн сургалтын үйл явцтай холбоотой асуудлуудыг тодорхойлсон.

1. Үйлдвэрлэлийн талбай дээр сургалтын бүтэц дутмаг.
2. Ментор бүр өөрийн гэсэн (ганц арга зүй байдаггүй).
3. Дасгалжуулагчийн сонголт албан ёсоор батлагдаагүй бөгөөд ямар ч туршлагатай ажилчдыг зөвлөгчөөр томилж болно.
4. Сургалтын урт хугацаа (18 сар хүртэл).
5. Өөр өөр үе шатанд давтан сургах.
6. Одоогийн ур чадварын тодорхой шаардлага байхгүй.
7. Ажлын байрны тусгай сургалт дутмаг.
8. Ажлын стандартчилал дутмаг - ажил бүр өөр өөр байдлаар хийгддэг.
9. Одоо байгаа урам зоригийн систем нь сургалтыг хамгийн богино хугацаанд хөнгөвчлөхгүй.
10. Менторын сургалтын түвшин ба мэргэжилд тавигдах орчин үеийн шаардлагуудын хооронд үл нийцэх байдал.
11. Ажилтны сургалтын түвшин болон ажлын байрны хооронд үл нийцэх байдал.
12. Ажилтныг ажилд авах уян хатан бус систем (практик баталгаажуулалтын ур чадварын зөрчилдөөн).
13. Залуу мэргэжилтнүүдэд дасан зохицох тогтолцоо үр дүн муутай.
14. Ментор бэлтгэх тогтолцоо дутмаг.
15. Практикт сургалтын функцийг хэн ч дэмждэггүй.

Хүн. Хэрэглэх заавар

Таны сайтад шинэ машин эсвэл бусад тоног төхөөрөмж байгаа бол энэ нь эзэмшигчийн гарын авлага эсвэл техникийн гарын авлага, тоног төхөөрөмжийг хэрхэн арчлах, арчлах заавар, алдааг олж засварлах гарын авлагатай ирдэг. эсвэл механизм эвдэрсэн. Энэ механизмтай хэрхэн ажиллахыг заахын тулд тусгай сургалт зохион байгуулж, ашиглалт, засвар үйлчилгээнд мэргэшсэн мэргэжилтэн хуваарилж, техникийн дэмжлэгтэй холбоо барьж, лавлах утас руу залгаж зөвлөгөө авах боломжтой, эсвэл ядаж танд ямар нэгэн баталгаа өгөх болно. таны тоног төхөөрөмж.

Менежерүүд байнга шинэ хүмүүсийг ажилд авдаг эсвэл хүлээн авдаг боловч тэдгээрийн алинд нь ч гарын авлага, ашиглалтын заавар хавсаргадаггүй - гэхдээ мэдээжийн хэрэг "ашиглаж байгаа" хүн бүр хамгийн төвөгтэй технологитой харьцуулашгүй илүү төвөгтэй байдаг. Энэ бүх шинэ хүмүүсийг чийрэгжүүлж, бүтээмжтэй байлгахад менежер яаж баталгаажуулах вэ? Хүмүүс хүлээлтийг хангахгүй бол яах вэ?

Анхаарах асуултууд

ОХУ-ын үйлдвэрлэлийн системийн хөгжлийн динамикийг авч үзэх нь дүн шинжилгээ хийх хэд хэдэн асуултыг бий болгодог.

Үйлдвэрлэлийн дарга, техникийн захиралд:
Яагаад бид олон сая долларын тоног төхөөрөмж худалдаж авсан бэ - тиймээс дутуу бэлтгэгдсэн ажилтан үүнийг сүйтгэх эсвэл согог үүсгэх болно?
PS-ийн хэлтсийн дарга нарт:Мэргэжлийн ур чадвар, бүхэл бүтэн системийн үр ашгийн хувьд хүнийг үйлдвэрлэлийн тогтолцооны гол элемент гэж яагаад үзэхгүй байна вэ?

Яагаад бид ажилчдын сургалтыг үнэ цэнийн урсгал гэж үзэж, техникийн сургуулийг оролцуулаад бүх урсгалын хэмжээнд мэргэшсэн боловсон хүчний урсгалыг бий болгох VSM-ийг бий болгож болохгүй гэж?

Яагаад бид ажилчдын сургалтыг нэг урсгал талаас нь харж болохгүй гэж? Бидэнд юу нь дээр вэ: гажиг гаргадаг, даалгавраа даахгүй 30 хүнийг сургах, нэмэлт өөрчлөлт оруулах уу, эсвэл бүтээмжтэй, чанартай ажиллах чадвартай таван хүнийг сургах уу?

Боловсон хүчний үйлчилгээ:Манай үйлчилгээ яагаад ажлын байр бүрт ажилтны мэргэжлийн ур чадвар, түүний бүтээмж, чанарт дүн шинжилгээ хийж, үйлдвэрлэлийн асуудлын дүн шинжилгээнд үндэслэн оновчтой сургалтын хөтөлбөр боловсруулдаггүй вэ?

Тэдний дунд 80%-ийн халаа сэлгээтэй, дадлагын хугацаанд үндсэн шугамд орох ур чадварыг хөгжүүлж, зохих цалинтай болгох цаг зав гардаггүй залуу ажилчдын дасан зохицох тогтолцоог бид яагаад сэргээж болохгүй гэж?

Ажилчинг сургах үйл явцыг яагаад нэг хэвийн болгохгүй, өөрийнхөөрөө, чадах чинээгээрээ зааж сургадаг багш нарт даатгадаг юм бэ?

Юу хийх вэ?

70 гаруй жилийн өмнө хамгийн амжилттай сургалтын арга зүйг АНУ-д боловсруулсан бөгөөд энэ нь дэлхийн үйлдвэрлэлд асар их нөлөө үзүүлсэн систем юм. Үйлдвэр доторх сургалт (TWI). Дэлхийн 2-р дайны үед мэргэшсэн ажиллах хүчний хомсдолоос болж батлан ​​​​хамгаалах үйлдвэрлэлийн хэмжээг нэмэгдүүлэх шаардлагатай байсан бөгөөд үүнд зориулж TWI хөтөлбөрүүдийг боловсруулсан болно.

“TWI - Үйлдвэрлэлд сургах” хөтөлбөрт тусгагдсан “Хийж сурснаар” мэргэжлийн ур чадварыг хөгжүүлэх зарчим нь “Японы эдийн засгийн гайхамшиг”-ийн арга зүйн үндэс төдийгүй аж үйлдвэрийн тэргүүлэгчдийн үйлдвэрлэлийн сургалтын стандарт юм. корпорациуд.

Одоогийн байдлаар PS-ийн хөгжлийн чиг хандлага нь АД ба PS-ийг хөгжүүлэх зарчим, аргуудыг шинэчлэх, боловсруулах, хэрэгжүүлэх үе шатуудыг давж, дараагийн ээлжинд байна. мэргэшсэн боловсон хүчний урсгалыг бий болгох.

TWI ажлын хөтөлбөрт дараахь зүйлс орно.

TWI гэж юу байсан бэ, яагаад үүссэн бэ?

Үйлдвэрлэлийн менежмент (TWI) үйлчилгээ гэж юу байсан бэ? Энэ нь орчин үеийн үйлдвэрлэлийн технологитой ямар холбоотой вэ? Хариулт нь бүх зүйл юм. Lean Manufacturing, Японы менежментийн арга техник, Кайзены талаар сонссон хүмүүсийн хувьд TWI нь орчин үеийн үйлдвэрлэлийн философийг ойлгох эхлэл болж чадна, энэ нь өнөөгийн салбарын хамгийн ирээдүйтэй арга болжээ. TWI нь Дэлхийн 2-р дайны үед АНУ-ын цэргийн үйлдвэрлэлийг дэмжих зорилгоор эхэлж, өссөн. Энэ нь 1940 оны 8-р сард Үндэсний Батлан ​​хамгаалахын зөвлөх комиссоор байгуулагдсан бөгөөд 1942 оны 4-р сарын 18-нд Дайны хүчний шинэ комиссын нэг хэсэг болсноор Холбооны аюулгүй байдлын агентлагийн хяналтанд орсон. Энэ нь 1945 оны 9-р сард үйл ажиллагаагаа зогсоосон комиссын оршин тогтнох хугацааг эцэс хүртэл Комиссын бүрэлдэхүүнд байсан.

TWI нь 1940 оны 6-р сард Франц улс унасны дараа зохион байгуулагдсан анхны яаралтай тусламжийн албадын нэг байсан. Дайн даамжирч, холбоотны хүчинд (АНУ-аас өмнө дайнд оролцож байсан хүмүүс хүртэл) их хэмжээний цэргийн хангамж шаардлагатай болсон. Үүнээс үүдэн аж үйлдвэрийн бүх салбарт үйлдвэрлэлийн түвшин мэдэгдэхүйц нэмэгдсэн. АНУ-ын засгийн газар нөхцөл байдлыг бүрэн ойлгож, цэргийн бүтээгдэхүүний хэрэгцээг хангахад туслах арга хэмжээ авч эхлэв. Олон компаниуд одоо байгаа болон шинэ бүтээгдэхүүнд асар их захиалга авч байсан нь тэдний хүчин чадалд үргэлж байдаггүй. Хэрэв АНУ дайнд оролцвол байдал улам хурцдах нь ойлгомжтой байв. TWI үйлчилгээ нь үйлдвэрлэлээ нэмэгдүүлж, салбарын өмнө тавигдсан бүх ноцтой шаардлагыг хангахын тулд ажлаа эхлүүлсэн. Гол анхаарал нь батлан ​​хамгаалахын гүйцэтгэгчид болон бусад чухал цэргийн ханган нийлүүлэгчид байсан бөгөөд тэдний тоо нэмэгдсээр байв.

TWI нь батлан ​​хамгаалахын үйлдвэрлэгчдийг үйлдвэрлэлийн үнэ цэнэтэй технологид сургах зорилгоор үйлдвэрлэлийн салбарын мэргэжилтнүүдийн үндэсний сүлжээг бий болгосон.

Эдгээр хөтөлбөрүүдийг TWI-ээр орон даяар сүлжээгээр холбосон асар олон тооны багш нар үйлдвэрлэлд нэвтрүүлсэн. Тэд менежерүүд болон ажилчдын хоорондын харилцааг онцлон тэмдэглэж, АНУ-ын дайны хүчин чармайлтад үнэлж баршгүй үйлдвэрлэлийн дэмжлэг үзүүлсэн.

1945 оны 9-р сарын 30-нд TWI-ийн ажил дуусахад дараахь гэрчилгээг олгов.
Ажлын заавар ……………………………. 1 005 170
Ажлын арга…………………………244 773
Ажлын харилцаа ………………………….490 022
Үйлдвэрчний эвлэл дэх хөдөлмөрийн харилцаа…………………8 856
Хөтөлбөр боловсруулах…………………………….1,829
____________________

Нийт тоо…………………………1,750,650
Эдгээр хүмүүсийг бүс нутаг, аль ч хэмжээтэй цэргийн үйлдвэрийн 16511 үйлдвэр, үйлдвэрчний эвлэлийн холбоонд бэлтгэсэн.

Дайны үеийн TWI үйлчилгээний үр нөлөө нь гайхалтай байсан. 1940-1945 оны үйлдвэрлэлийн сургалтын тайланд хөтөлбөрүүдийн үр дүнгийн талаар дэлгэрэнгүй бичсэн байдаг.

TOYOTA болон Японы хувьд TWI үнэ цэнэ

Японд ялагдсаны дараа эзлэн түрэмгийлэгч хүчин Япон улс дайны дараах сүйрлээс босож, ялагдсан улсад эмх замбараагүй байдал үүсэхээс сэргийлэхийн тулд аж үйлдвэрийн дэд бүтцээ сэргээхэд дэмжлэг хэрэгтэйг ойлгосон. TWI-ийн боловсруулсан хөтөлбөрүүд нь Японы удирдлагад зорилгодоо хүрэх боломжийг олгохын тулд тус улсад хэрэгтэй зүйл байв.

TWI-ийн дасгалжуулагч болон түүний багийнхан гэрээ байгуулж, Японд ирж бэлтгэл сургуулилтаа эхлүүлсэн. Сурах үйл явцыг эхлүүлэхийн тулд тэд үржүүлэгч нөлөөг ашигласан, өөрөөр хэлбэл тэд илүү олон сургагч багш бэлтгэхэд бэлэн цөм болсон сургагчдыг бэлтгэсэн гэсэн үг.

Японы хэд хэдэн агентлаг сургалтыг авч, үндэсний хэмжээнд өргөжүүлсэн. Дараагийн 10 жилд Японы аж үйлдвэрийн бүх салбарт TWI-ийн сургалтууд нь бидний Японы менежмент гэж нэрлэдэг зүйлийн салшгүй хэсэг болсон зарчмуудыг бий болгосон.

В.Эдвардс Деминг, Жозеф Журан болон бусад Америкийн мэргэжилтнүүд Японы аж үйлдвэрийн хөгжилд оруулсан томоохон хувь нэмэрийнхээ төлөө түүхийн номонд зохих байр суурийг эзэлдэг. Гэсэн хэдий ч Дэлхийн 2-р дайны дараа эзлэгдсэн эрх баригчдын Японд эхлүүлсэн Америкийн аж үйлдвэрийг сургах хөтөлбөр (TWI) илүү их нөлөө үзүүлсэн. Наад зах нь арван сая Японы менежер, удирдах албан тушаалтан, ажилчид TWI хөтөлбөрийн төгсөгчид юм
Imai M. "Гембакайзэн. Зардлаа бууруулж, чанарыг нэмэгдүүлэх зам Alpina Publisher. 2014 он.

Цагаан будаа. 1. Жон Шок

“Би NUMMI New United Motor Manufacturing-д зориулж Тоёотагийн сургалтын зарим материалыг тааруулж байхдаа санамсаргүйгээр (TWI материал) олж мэдсэн. Зарим сургалтын хөтөлбөрийн үзэл баримтлалд зарим нэг бэрхшээл тулгарахад манай япон хүн 30 жилийн өмнө авч байсан англи хэл дээрх сурах бичгийн шарласан, урагдсан, кофенд будагдсан хуулбарыг авчирч өгсөн юм. Гагцхүү тэр үед сурах бичиг дээр кофены толбо байгаагүй. Тоёотагийн хэрэгжүүлэхээр төлөвлөж байсан хөтөлбөр нь хэдэн арван жилийн өмнө америкчуудын япончуудад сургаж байсантай төстэй байсан нь намайг гайхшруулсан."

TWI хөтөлбөр, юуны түрүүнд үйлдвэрлэлийн сургалтын аргыг бий болгосон хүмүүст би гүнээ талархаж байна. Би Toyota-д ажиллаж эхлэхээсээ өмнө ижил төстэй арга техникийг ашиглаж байсан бөгөөд ажлын байран дээрх сургалтанд хамрагдсанаар олж авсан амжилтаа бататгасан. Тоёота компанид тэдний арга барилд суралцаж, бусдад хэрхэн зааж сургах боломж олгосонд талархаж байна. Тоёота компани удирдагч бүрийг хамгийн түрүүнд багш гэж үздэг бөгөөд энэ арга надад таалагддаг.
Жеффри Лайкер, Дэвид Майер Авьяаслаг ажилчид. Хүмүүсийг Тоёотагийн арга барилаар сургаж, сургах. Alpina Business Books ХХК, 2008 он

Тодорхой үр дүн бүрийг TWI програмтай шууд холбосон удирдагчийн үүрэг хариуцлагын жагсаалтыг хаалтанд налуугаар тэмдэглэнэ.

1. Ажлын стандартыг бэлтгэх (TWI - "Ажлын заавар");
2. Операторуудыг тогтоосон стандартын дагуу ажлаа гүйцэтгэхэд чиглэсэн сургалт явуулах (TWI - “Ажлын заавар”);
3. Стандартыг сайжруулах замаар одоо байгаа дэг журмыг сайжруулах (TWI - "Ажлын арга");
4. Хэвийн нөхцөл/стандартаас гарсан хазайлтыг тодорхойлж, тэдгээрийг арилгах арга хэмжээг яаралтай авах (TWI - “Ажлын арга”);
5. Ажлын эерэг орчинг бүрдүүлэх (TWI - Үйлдвэрлэлийн харилцаа).

Энэхүү ажлын хариуцлагын жагсаалт нь Тоёотагийн багийн удирдагчдад зориулсан практик гарын авлагаас иш татсан бөгөөд энэ нь гайхмаар зүйл биш юм: Ниссан болон Тоёота хоёрын удирдагчдын үүрэг хариуцлагыг 1950-иад онд буюу Японы бүх компаниуд уг системийг хэрэгжүүлж байх үед бараг нэгэн зэрэг боловсруулж байжээ. TWI. Дараагийн арван жилд TWI аргачлал нь дэлхийн бусад олон оронд тархсан бөгөөд КайзенЯпоны аж үйлдвэрийг тасралтгүй сайжруулах үндсэн механизм болсон. Дэлхийн анхны хэмнэлттэй үйлдвэрлэлийн системд ажилчдаа сургахад TWI ашигласан Тоёота TWI санааг "Toyota Way"-ын нэг хэсэг болгосноор цааш ахисан. Тоёотагийн ерөнхий захирал асан Масао Немото: "Энэ арван жил (1950-1960) нь Тоёота одоо "Тоёотагийн үйлдвэрлэлийн систем" гэж нэрлэгдэх олон талт чиглэлээр боловсон хүчнээ эрчимтэй сургаж байсан үетэй давхцсан. TWI-ийн сургагч багшийн хувьд би компанидаа ажиллаж байсан бүх ажилчдад Тоёотагийн үйлдвэрлэлийн системийн үнэ цэнийг төлөвшүүлэхийн тулд өдөр шөнөгүй ажилласан. Энэ бол сайжруулалт ар араасаа хийгдэж байсан "сайжрах" үе байсан."

TOYOTA дахь TWI-ийн хөгжил

TWI хөтөлбөрийн философи

TWI философийн үндэс болсон зарчмуудыг нарийвчлан боловсруулсан нь дэлхийн тэргүүлэгч компаниудын сургалтын стандарт болсон хөтөлбөрийг гайхалтай амжилттай, үр дүнтэй болгоход хувь нэмэр оруулсан.

Удирдагчдад тавигдах 5 шаардлага.Эдгээр зарчмуудыг хэрэгжүүлснээр өнөөдөр олон аж ахуйн нэгжүүдэд хамааралтай олон асуултаас зайлсхийх боломжийг бидэнд олгосон: Менежер заах ёстой юу? Би сайжруулалтад нэмэлт мөнгө төлөх ёстой юу? Энэ бол аливаа удирдагчийн үүрэг хариуцлага юм.

• Эхний шаардлага: Ажлын талаархи мэдлэг. Аж ахуйн нэгжийн үйл ажиллагааны чиглэлээр ажил гүйцэтгэхэд шаардлагатай шинжлэх ухаан, техникийн тусгай мэдээллийн талаархи мэдлэг, мэдлэгийг байнга шинэчилж байх.
• Хоёр дахь шаардлага: Ажлын хариуцлагын талаархи мэдлэг. Удирдагч нь компанийн зорилго, зорилтууд, тэдгээрийн байгууллагын хүрээнд нийцэж байгаа эсэхийг ойлгохоос гадна өөрийн үүрэг хариуцлага, эрх мэдлийн талаар тодорхой ойлголттой байх ёстой. Эдгээр бүх суурилуулалт нь компанийн бодлого, гэрээ, гэрээ, дүрэм журам, аюулгүй байдлын шаардлага, ажлын төлөвлөгөөнд заасан шаардлагад бүрэн нийцсэн байх ёстой.
• Гурав дахь шаардлага: ур чадварыг сайжруулах. Удирдагч нь нэгжийнхээ гүйцэтгэлийг байнга хянаж байх ёстой. Үүнд, ялангуяа өөрийн мэдэлд байгаа хүн хүч, машин, материал, аргыг илүү үр ашигтай ашиглахын тулд гүйцэтгэсэн ажлуудыг нэгтгэх, өөрчлөн зохион байгуулах, хялбаршуулах арга замыг байнга эрэлхийлэх явдал орно.
• Дөрөвдүгээр шаардлага: манлайллын чанар. Удирдагчийн хамгийн чухал нөөц бол түүний хүмүүс юм. Удирдагчид хэлтсийн зорилгодоо хүрэхийн тулд багаар ажиллаж буй хүмүүстэй хамтран ажиллах чадвартай байх ёстой. Энэ ур чадварыг өдөр бүр ашиглах нь баг доторх хүмүүс хоорондын таатай харилцааг хадгалахад тусална.
• Тав дахь шаардлага: Ажилчдыг сургах. Удирдагч хүний ​​үндсэн үүргүүдийн нэг бол удирдлага дор байгаа хүмүүсийг сургах явдал юм.

1. Үйлдлээр суралцах. TWI сургалтын хөтөлбөр бүр оролцогчдоос ажлын байран дээрээ тулгардаг бодит ажил эсвэл даалгаврыг гүйцэтгэхийн тулд TWI арга техникийг хэрхэн ашиглахыг харуулахыг шаарддаг. Тиймээс оролцогч бүр ажлын бодит асуудлыг шийдвэрлэх аргыг бие даан хэрэгжүүлэх замаар практик туршлага хуримтлуулдаг.

   4 алхамын арга.Дөрвөн үе шаттай ижил бүтэцтэй учраас TWI-ийн бүх хөтөлбөрүүд нийтлэг шинж чанартай байдаг бөгөөд энэ нь удирдагчдад суралцахад хялбар болгодог. Арга тус бүрийг хүртээмжтэй хэлбэрээр танилцуулсан бөгөөд үүнийг ойлгоход хялбар бөгөөд практикт хэрэглэж эхлэх нь үгийн шууд утгаараа "тантай хамт" байх болно: курс бүрт хялбархан тохирох авсаархан картуудыг боловсруулсан болно. халаасандаа.

   2 цагийн таван хичээл. TWI арга нь сургалтын хэлбэрийг тодорхойлдог бөгөөд үүний үр дүнд курс бүр ижил бүтэцтэй байдаг: 2 цагийн таван хичээл (нийт 10 цаг), нэг хуралдаанд хамгийн ихдээ 10 хүн байх ёстой. Энэхүү "10 цагийн хөтөлбөр" форматыг нэвтрүүлсэн учир нь TWI-ийн хөгжүүлэгчид удирдагчийг өдөрт хоёр цагаас илүү хугацаанд үйлдвэрлэлийн талбайгаас зайлуулах нь бараг боломжгүй гэдгийг олж мэдсэн. Нэмж дурдахад хоёр цаг бол оюутнууд шаардлагатай төвлөрлийг хадгалах боломжтой нэг хичээлийн хамгийн дээд хугацаа юм. Хувь хүний ​​илтгэл тавих цаг хугацаа хязгаарлагдмал тул оролцогчдын тоог араваар хязгаарласан.

   Сургалт явуулах, сургагч багш бэлтгэх стандарт аргачлал. TWI-ийн хөгжүүлэгчид TWI сургалтын хөтөлбөр бүрийг явуулах стандарт аргачлалыг нарийвчлан харуулсан сургалтын нарийвчилсан гарын авлагыг эмхэтгэсэн. Эдгээр гарын авлагад сургагч багшийн дадлага хийх шаардлагатай бүх ур чадвар, мөн 10 цагийн сургалтын үеэр хэлэх, хийх шаардлагатай бүх зүйлийг жагсаасан болно. Стандартчилсан аргыг ашиглах нь мэргэжлийн сургагч багш биш хүмүүс сургалт явуулж байсан ч сургалтын шаардлагатай чанарыг хангаж, "буухиа" үр нөлөөг өгдөг: арга зүйн материалыг эзэмшсэн хүмүүс эдгээр сургалтын хэрэглэгдэхүүн дээр үндэслэн бусдад зааж болно. Ирээдүйд тэд танай хамт олныг сургаж чадна.

   TWI нь сургалтын хөтөлбөрийг зориулалтын дагуу хатуу мөрдөхийг шаарддаг. Сургагч багш нар гарын авлагыг чанд дагаж мөрдөхийг шаарддаг, эс тэгвээс тэд багшлах эрхээ алдах болно. Гарын авлагыг нэг метр хагасын зайнаас унших боломжтой байхаар зохион бүтээсэн бөгөөд ингэснээр сургагч багш нар гарын авлагаас мэдээллийг ангидаа шууд унших боломжтой байв. Гарын авлага болгонд нарийвчилсан мэдээлэл өгсөн хэсгүүд байсан бөгөөд сургагч багш яг юу хийх, юуг онцлох, тэр ч байтугай самбар дээр юу бичихийг зааж өгөх өөр өөр фонт, тэмдэгтүүдийг ашигласан.

   Ажлын байрны сургалтын гарын авлагад ЭНЭ ТӨЛӨВЛӨГӨӨНИЙ АЖИЛЛАГАА АЖИЛЛ, САНАХАД БҮҮ БҮҮ - гэсэн зааварчилгааг хуудас бүр дээр оруулсан бөгөөд энэ нь гарын авлагын форматыг чанд мөрдөхийг сануулж байна. Гурван ажлын хөтөлбөрийн гарын авлага болгонд Дулигийн цэргийн үйлдвэрлэлийн сургагч нарт хандсан уриалга байдаг бөгөөд энэ нь үргэлж ижил агуулгатай байв.

   Ижил өндөр стандартыг хангахын тулд та энэ төлөвлөгөөний дагуу ҮРГЭЛЖ ажиллах ёстой. Түүнийг хэзээ ч бүү орхи. Төлөвлөгөөгөө хэчнээн удаа хэрэгжүүлсэн ч ой санамждаа бүү найд. Энэ нь хэцүү биш, хэрэв та зааврыг үргэлж дагаж мөрдвөл та хэзээ ч бүтэлгүйтэх болно.

   Эдгээр бүх аргууд нь олон талт байдлын зарчмын хамт TWI-д янз бүрийн мэдлэг, чадвартай олон сургагч багш нарын тусламжтайгаар асар олон тооны бизнесүүдэд стандартчилсан сургалтын хөтөлбөрийг танилцуулах боломжийг олгосон. Энэ техник нь тэдний үйлчилгээний чанарт хяналт тавих арга байсан юм.

   Олон талт байдлын зарчим.Стандарт аргыг боловсруулж, дараа нь бусад хүмүүст зааж сургах хүмүүсийг сургаж, тэд эргээд энэ аргыг хэрэглэхэд хэсэг бүлэг хүмүүсийг сургах болно. Олон талт байдлын зарчмыг хэрэгжүүлснээр TWI нь таван жилийн богино хугацаанд АНУ даяар 1.7 сая гаруй удирдагч, сургагч багш нарт сургалтын гэрчилгээ олгох боломжийг олгосон.

   Ахлах менежерүүдийн дэмжлэг. TWI хөтөлбөрийн зайлшгүй шаардлага бол сургалт явагдаж буй үйлдвэрлэлийн үйлдвэрийн менежерүүдэд дэмжлэг үзүүлэх явдал юм.

   Оюутан сураагүй бол багш нь заагаагүй гэсэн үг. TWI-ийн дөрвөн үе шаттай ажлын дасгалжуулагчийн арга нь хүмүүсийг ажлын байранд сургах баталгаатай бөгөөд найдвартай хэрэгсэл юм. TWI ажлын зааварчилгааны хөтөлбөрийн үндсэн зарчмыг "Хэрэв ажилтан сураагүй бол багш түүнд заагаагүй гэсэн үг" гэж томъёолсон. Өөрөөр хэлбэл, сургагч багш ажилчдыг ажлаа сайн хийх үүрэгтэй.

Сургалтын хөтөлбөрийн бүтэц

ҮЙЛДВЭРЛЭЛИЙН СИСТЕМИЙН ХӨГЖЛИЙН ШИНЭ ХАНДЛАГА. МЭРГЭЖИЛТЭЙ БОЛОВСРОЛЫН УРСГАЛ БҮРДҮҮЛЭХ. TWI “АЖЛЫН ДЭЭР СУРГАЛТ” (2-Р ХЭСЭГ)

TOYOTA дахь TWI-ийн хөгжил

1924 онд Оросын эрдэмтэн Алексей Капитонович Гастев нэгэн гайхалтай хэллэгийг хэлжээ.
"Хэрэв бид оновчтой, хурдан, олон нийтийн боловсролын тогтолцоог бий болгохгүй бол бид үйлдвэрлэлийн гамшигт тулгарч байна, бид соёлын бүтэлгүйтэлтэй тулгарч байна."

Би түүний үгсийг эш үзүүллэг болгохыг үнэхээр хүсэхгүй байна.
Доор би гурван компани, зах зээлд тэргүүлэгч гурван компанийн түүхийг өгөх болно.
Юу хийх вэ? Чи шийд.

Өгүүллэг 1. “Асуудлаас” суралцах нь. "TMS групп" менежментийн компани

Тоног төхөөрөмж, технологи, материалын хамт боловсон хүчин нь үйлдвэрлэлийн системийн үр ашгийн хамгийн чухал хүчин зүйлүүдийн нэг гэдгийг мэддэг.

2010 онд хийсэн дүн шинжилгээнээс харахад компанийн үйлдвэрлэлийн үйл ажиллагааны тасалдал 60 хүртэлх хувь нь боловсон хүчний үр ашиггүй байдалтай холбоотой байв. Үйлдвэрлэлийн аюулгүй байдлын чиглэлээр гарсан олон тооны зөрчил, согог, согог, түүнчлэн үйлдвэрлэлийн технологийн зөрчил нь юуны түрүүнд боловсон хүчний сургалтын асуудалтай холбоотой байв. Үүний үр дүнд компанийн үйл ажиллагааг удирдах нь "гал унтраах" болж багассан бөгөөд энэ нь маш их цаг хугацаа шаардсан боловч үр дүнтэй сургалт явуулах цаг байсангүй.

Дараах асуудал хурц хэвээр байна: ихэвчлэн боловсон хүчний сургалтын төвд сургалтанд хамрагдаж, мэргэжлээ баталгаажуулсан баримт бичгийг ажлын байрандаа шууд хүлээн авсан ажилчид өөрсдийн тодорхой талбайн үйлдвэрлэлийн онцлогийн талаар мэдлэг дутмаг байгааг харуулж байна. Тиймээс тэдний үйл ажиллагааны нарийн ширийнийг мэдэх нь зөвхөн хамгийн ойрын хөршүүдийн ажлыг ажиглах замаар явагдсан. Гэсэн хэдий ч ерөнхий хэрэглээнд ижил үйлдлийг гүйцэтгэх олон янзын арга байдаг: ямар ч төрлийн хөдөлмөрийн нэг үйлдэл бүрийг үйлдвэрлэх арав ба түүнээс дээш арга замуудын дотор. Үүнээс үүдэн ажлын төрөл бүрт ашигладаг багаж хэрэгсэлд ихээхэн ялгаатай байдаг.

Үйлдвэрлэлийн аль ч салбарын тусдаа элемент бүрт ашигладаг эдгээр олон янзын арга, хэрэгслүүдийн дунд бусад бүх зүйлээс илүү сайн, хурдан байдаг нэг арга, нэг төрөл байдаг. Тиймээс хамгийн сайн хэрэгсэл, тоног төхөөрөмжөөр хангах, сургалт зохион байгуулахад аль алинд нь хамгийн үр дүнтэй аргыг олох шаардлагатай байв.

Хүнд цоо шинэ даалгавар заана гэдэг нь түүнд хамгийн сайн мэдлэг олгох, оновчтой ур чадварыг хөгжүүлэх, тодорхой ажлыг гүйцэтгэхэд шаардлагатай ур чадварыг хөгжүүлэх гэсэн үг юм. Дадлагаас харахад хэрэв та ажилтнаа муу сургавал тэр "буруу" сурах болно. Ийм ажилтныг "дахин сургах" нь бараг боломжгүй юм. Түүнчлэн давтан сургах нь тухайн компанид маш өндөр өртөгтэй бөгөөд тухайн хүний ​​хувьд сэтгэл зүйн таагүй байдал үүсгэдэг.

"Гал унтраах" дадлага, ажлын байран дээр давтан сургах нь тогтворгүй, бага үр дүнг өгч, компанийн удирдлагуудад Тоёота компанийн туршлагыг судалж, дэлхийн шилдэг туршлагыг компанийн салбар нэгжид нэвтрүүлэхийг үүрэг болгов.

Өмнө нь TWI-г нэвтрүүлэхээс өмнө компани нь заавар зөвлөгөө өгөх, ажилд авах, дадлага хийх зэргээр ажлын байран дээрх сургалтыг явуулдаг байсан. Гэсэн хэдий ч ийм сургалт нь системгүй байсан бөгөөд хүссэн үр дүнгээ өгсөнгүй. Шинэ системийг компанид сонирхолтойгоор хэрэгжүүлсэн боловч маш их бэрхшээлтэй байсан. Хэд хэдэн албан хаагчид, тэр дундаа ахимаг насны хүмүүс зарим нэг эсэргүүцэлтэй тулгарсан. Ажилтны оролцоог нэмэгдүүлэх, түүнчлэн шинэ тогтолцооны давуу талыг тайлбарлахын тулд тэдэнтэй зарим ажил хийсэн. Ялангуяа түүнийг хэрэгжүүлэх давуу талыг тодорхой жишээн дээр харуулсан бөгөөд "Навигатор" корпорацийн сонин, түүнчлэн корпорацийн портал дээр тэмдэглэл нийтэлсэн. TWI-ийн сэдэв, түүний хэрэгжилтийн үр дүнгийн талаар ажилтнуудын хурал, өглөөний төлөвлөлтийн хурлаар тогтмол хэлэлцдэг. Аажмаар эсэргүүцэл суларсан.

Хэрэгжүүлэхэд тулгарч буй гол бэрхшээл нь ажлын урсгалын диаграммыг боловсруулах хэрэгцээ байв. Менторууд болон тэдний удирдагчид болох мастеруудад тэднийг зохих ёсоор бэлтгэж, албажуулахад бие махбодийн хувьд хангалттай цаг хугацаа, заримдаа бүр бичиг үсэг тайлагдаагүй байв. Үүний шийдэл нь тэднийг ажлын процессоос 50% -иар чөлөөлөх явдал байв. Тэд өдөр тутмын ажлынхаа хагасыг шууд сургалтанд хамруулах, СХТ-ийг бий болгоход зориулжээ.

Одоогийн байдлаар тус компани 2400 гаруй ажлын урсгалын диаграммыг боловсруулсан бөгөөд эдгээр нь өнөөгийн функциональ үйл ажиллагааг гүйцэтгэх хамгийн оновчтой дарааллын дарааллын нарийвчилсан тайлбар юм. Ажлын бүтээмж, чанарын түвшин, хэлтэс дэх онцгой байдлын тоо, ажилтнуудын чадваргүй байдлын шалтгааныг жил бүр үнэлдэг (үнэлгээний аргачлалыг доороос үзнэ үү). Дараа нь удирдлагатай тохиролцсоны үндсэн дээр сургалтын хуваарь гаргаж, хүний ​​ур чадварын тодорхой түвшинд хүрэхийн тулд зорилгоо тодорхойлж, Бүтээгдэхүүн хуваах гэрээ боловсруулж, сургалтын видео бичлэгийг бүтээдэг.

Сургалтын төлөвлөлт нь "асуудлаас" зарчмын дагуу явагдана.

• Бүтээгдэхүүн нь техникийн шаардлага хангаагүй;
• Хяналтын стандартыг хангаагүй;
• Их хэмжээний үйлдвэрлэлийн согог;
• Багаж хэрэгсэл, тоног төхөөрөмжийн хэт элэгдэл;
• Технологийн процессын байнгын саатал, тасалдал;
• Багаж хэрэгсэл, тоног төхөөрөмжийн эвдрэл.

Жишээлбэл, 2014 оны 8-р сарын эхээр полиэтилен бүрэх үйлдвэрлэлийн шугам дээр TMS-TruboprovodServis ХХК-ийн цехүүдийн нэгд тоног төхөөрөмжийн 3.5 цаг зогсолт үүсч, гэмтэл гарсан. Шалтгааныг нарийвчлан судлах явцад Диспетчерийн төв алба (ЦТС) талбайн ажилчдын сул зогсолт, доголдол нь ур чадваргүй байдлаас үүдэлтэй болохыг тогтоожээ. Ажилтнуудын сургалтын хуваарьт өөрчлөлт оруулах арга хэмжээг шуурхай авсан. Ажилчдыг сургаж, мэдлэгийн шалгалт өгч, дахин ажиллах үүрэг хүлээсэн. Дараагийн үеүүдэд боловсон хүчний чадамжгүйн улмаас согог, тоног төхөөрөмжийн сул зогсолт илрээгүй.

Дараагийн жишээ. Технологийн сахилгын хэрэгжилтийг шалгах явцад засварчин Ахметов И.М-ийг АЦС-ын шугамд нэвтрүүлсэн нь тогтоогджээ. болон сургалтанд хамрагдаагүй Мухаметханов Ш.М. Үүнээс гадна, И.М.Ахметов өмнө нь зөрчил гаргаж байсан нь тогтоогджээ. Хөвгүүдийг шууд бэлтгэлд явуулав.

Нийгэмд дүн шинжилгээ хийсэн чиглэлээр ур чадвар эзэмших төлөвлөгөөг шинэчилсэний ачаар оны эхнээс хойш тавьсан зорилтоо давж биеллээ.

Доорх диаграммд 2013 оны мөн үетэй харьцуулахад полиэтилен бүрэх түрхэх талбайн гүйцэтгэлийн өөрчлөлтийг (%%) (хөдөлмөрийн бүтээмж, захиалга гүйцэтгэх хугацаа, Хэрэглэгчийн гомдол, тоног төхөөрөмжийн сул зогсолт, гэмтэл, ослын түвшин) харуулав.

TMS групп ХХК-ийн менежментийн компанид TWI ашигласны үр дүн:

TWI хөтөлбөрийн хүрээнд боловсон хүчний сургалт нь өнөөгийн үйлдвэрлэлийн асуудлыг үр дүнтэй шийдвэрлэх боломжийг олгодог. Одоогоор "ТМС Групп Менежмент Компани" ХХК нь энэхүү сургалтын системийг үйл ажиллагааны чиглэлээр аж ахуйн нэгжийн бүтцэд нэгтгэж байна.

TWI-ийн ачаар дараах боломжуудыг бий болгож хэрэгжүүлсэн.

• ажилчдын сургалтын үргэлжлэх хугацааг оновчтой болгох, үүнд. эхлэгчид,
• бие даан суралцдаг байгууллагын ерөнхий орчин, тасралтгүй сайжруулах тогтолцоог бий болгох, хадгалах замаар үйлдвэрлэлд зөвлөн туслах журмыг тасралтгүй сайжруулах үйл явц;
• Үйлдвэрлэлд ажилчдыг сургах энгийн, хүртээмжтэй аргыг ашиглан туранхай үйлдвэрлэлийн технологийг бүрэн хэмжээгээр нэвтрүүлэх,
• нэгж хугацаанд илүү их үйлчилгээ, бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэх,
• хөдөлмөр, тоног төхөөрөмж, материалыг илүү үр ашигтай ашиглах.

Эцэст нь би TMS групп ХХК-ийн менежментийн компанид TWI сургалтын стандарт аргачлалыг ашигласан туршлагын үр дүнг тоймлон хэлье.

• менежментийн компанийн семинар бүр сургалтын багштай;
• Багш нар үндсэн үйлдлүүдэд зориулсан ажлын урсгалын диаграммыг бүтээсэн - 2400 гаруй;
• 2012 оноос хойш 845 гаруй хүнийг TWI аргачлалаар сургаж, 6600 орчим хүн ур чадвар эзэмшсэн;
• цаасан дээр болон корпорацийн портал дээр PSA номын санг бий болгосон;
• Үйлдвэрлэлийн сургалтыг зохион байгуулах нэмэлт хэрэгсэл болох 20 орчим сургалтын видео бичлэг хийсэн;
• боловсон хүчнийг ахисан түвшний сургалтанд хамруулах, чанарыг сайжруулах нь функциональ үйл ажиллагааг гүйцэтгэх ур чадвар эзэмших замаар хийгддэг;
• TWI үйлдвэрлэлийн зааврын дагуу бэлтгэгдсэн мэргэжлийн ангиудын цехүүдэд байх;
• тоног төхөөрөмжийн аваарын гарцыг 44% -иар бууруулсан;
• тоног төхөөрөмжийн сул зогсолт 12% -иар буурч, газрын тосны алдагдлыг бууруулсан;
• TWI төслүүдийг хэрэгжүүлэхэд эдийн засгийн үр нөлөө нь 14.9 сая гаруй рубль юм.

Ийнхүү ТМС Групп Менежмент ХХК нь ажлын байран дээрх сургалтын чиглэлээр дэлхийн шилдэг туршлага, TWI системийг нэвтрүүлсний ачаар сүүлийн 3 жилийн хугацаанд компанийн гүйцэтгэлийн өсөлтөд хүрсэн нь ОХУ-ын газрын тосны салбарын үйлчилгээний зах зээлд компанийн брэндийг бэхжүүлэхэд.

Өгүүллэг 2. TWI сургалтын систем: TBM-д хэрэгжүүлэх туршлага

TBM нь тэргүүлэгч компаниудын туршлагаас сургалтын чиглэлээр амжилттай туршлага судалдаг. Тухайлбал, Тоёота компани нь зөвхөн хэмнэлттэй үйлдвэрлэл, тасралтгүй сайжруулалт, компанийн соёл төдийгүй боловсон хүчнийг сонгон шалгаруулах, сургах, хөгжүүлэх чиглэлээр TBM-ийн үнэлж баршгүй санааны эх үүсвэр юм. Тоёота нь чадварлаг боловсон хүчний бүхэл бүтэн урсгалыг бий болгосон. Стандартчилсан сургалтын систем нь ажилчдын сургалтын үйл явцад гол үүрэг гүйцэтгэдэг. Ийм системүүдийн нэг нь TrainingWithinIndustry (TWI) бөгөөд орчуулбал "Үйлдвэр доторх сургалт" юм.

Системийг үүсгэн байгуулагчид үйлдвэрлэлд зөв сургах нь чухал гэдгийг ойлгосон, учир нь буруу бэлтгэгдсэн ажилчид цаг хугацаа, материал, багаж хэрэгслийн шаардлагагүй үйлдвэрлэлийн зардалд хувь нэмэр оруулдаг тул ажилчдыг анхнаасаа зөв сургах нь илүү хямд байдаг.

TWI систем нь ажилтны ажлын зохион байгуулалтыг хэд хэдэн чиглэлээр бүрэн хамардаг - шаардлагатай үйлдлүүдийг зөв гүйцэтгэх хурдасгасан сургалт, шинэ багт дасан зохицох, түүний шууд удирдагчийн ажилд эерэг нөлөө үзүүлэх, ажилтны оролцоо. түүний хийж буй үйл ажиллагааг тасралтгүй сайжруулах.

TWI арга нь 4 блок агуулдаг.

• ажлын зааварчилгаа;
• ажлын арга;
• ажлын харилцаа;
• сургалтын хөтөлбөр боловсруулах.

Энэхүү сургалтын системтэй бид 2014 оны 4-р сард TBM-ээс зохион байгуулсан “Цонхны бизнес дэх хэмнэлттэй үйлдвэрлэл” олон улсын IV бага хурлын хүрээнд болсон Сергей Смирновын TWI-ийн семинар дээр, мөн түүнчлэн Д.Лайкер, Д.Майер нарын номыг судалж буй “Авьяаслаг ажилтнууд. Хүмүүсийг Тоёотагийн арга барилаар сургаж, сургах”

Хэлэлцүүлгийн дараа ажлын зааварчилгааг нэвтрүүлэхээс эхлээд энэхүү сургалтын арга зүйг TBM-д туршихаар тогтлоо.

Ажлын сургалт гэдэг нь ажилчдад ямар нэгэн хагалгааг хэрхэн зөв, ухамсартайгаар, өөрийгөө аюулд оруулахгүйгээр хурдан хугацаанд сургах арга техник юм.

Энэхүү техникийг TBM-д туршилтаар хэрэгжүүлэхийн тулд Intemika цонхны холбох хэрэгслийг суурилуулах процессыг сонгосон. Цонх, хаалганы холбох хэрэгслийн хэлтсийн ажилтнууд Елена Зотова, Дмитрий Шорин нар эхлээд ажлын схемийг боловсруулсан. Гэхдээ энэ үйл явц нь цонхны хэлбэр, материал, холбох хэрэгслийн иж бүрдэл зэргээс шалтгаалан олон янз байдаг тул борлуулалтын ихэнх хэсгийг эзэлдэг иж бүрдэлийг сонгохоор шийдсэн: тэгш өнцөгт налалтад зориулсан Intemika холбох хэрэгслүүд. -дунд бариултай эргэх цонх, 500х1300 хэмжээтэй, профиль 12/ 20-13, налууны жин< 100 кг, обычное количество цапф.

Суулгах үйл явцыг бүхэлд нь 7 блок болгон хуваасан бөгөөд тус бүрдээ 30-40 секундын бодит цаг хугацаа шаардагдана. Дараа нь 7 блок бүрийн хувьд TWI аргачлалд тохирсон хичээлийн хөтөлбөр боловсруулсан.

• үндсэн үйлдлүүдийг зөв дарааллаар дүрсэлсэн;
• гол талуудыг тодруулсан (үйл ажиллагааг яг яаж хийх, юуг анхаарах вэ);
• Гол тал бүрийг онцлон тэмдэглэх шалтгааныг тайлбарласан (энэ нь яагаад чухал вэ, буруу хийсэн тохиолдолд юу болох вэ).

ODF хэлтсийн ажилтнууд Сургалтын төвд Москвагийн хэлтсийн бүтээгдэхүүний менежерт зориулж энэхүү схемийн талаар туршилтын танилцуулга хийв.

Сургалт дууссаны дараа оюутны эерэг санал хүсэлтийг хүлээн авсан - тэрээр одоо Intemika холбох хэрэгслийг хэрхэн суулгахаа мэддэг болсон гэж итгэлтэй хэлэв. Нэмж дурдахад, сургалтын явцад ODF хэлтсийн ажилтнууд боловсруулсан суурилуулалтын стандартын дутагдлыг өөрсдөө анзаарч, засч залруулсан бөгөөд энэ нь үнэндээ TWI-ийн зарчмуудын нэг болох аль хэдийн стандартчилагдсан процессыг тасралтгүй сайжруулах явдал юм.

Сурлагын үр дүн үнэхээр сайн байсан ч бид бас зарим бэрхшээлтэй тулгарсан.

Нэгдүгээрт, техник нь цаг хугацаа их шаарддаг. Сессия бүр 50-60 минут үргэлжилдэг. Тэдгээр. Долоон хичээлээс бүрдсэн угсралтын иж бүрэн сургалт нь амралтын завсарлагыг оруулалгүйгээр ойролцоогоор 6-6.5 цаг үргэлжилсэн. Энэ тохиолдолд зөвхөн нэг ажилтан бэлтгэгддэг.

Хоёрдугаарт, манай тохиолдолд суурилуулах материалын хүртээмжийн хязгаарлалттай тулгарсан. Хамгийн тохиромжтой нь эхлээд зөвлөгч, дараа нь оюутан 4 удаа үйлдлийг давтахын тулд 8 цонх хэрэгтэй бөгөөд энэ нь мэдээжийн хэрэг нэг ажилтныг сургахад хэтэрхий үнэтэй байдаг. Тиймээс цооног өрөмдөх, бэхэлгээ хийх гэх мэт зарим үйлдлүүдийг эхэнд нь зүгээр л зааж өгсөн бөгөөд төгсгөлд нь нэг удаа хийсэн.

Хүлээн авсан сургалтын үр дүнг бүхэлд нь харгалзан үзвэл тодорхой үйлдлүүдийг хийх цөөн тооны оролдлого нь ур чадварыг сайн эзэмшихэд хангалттай хэвээр байна гэж бид үзэж болно.

Сургалтын үр дүнд дараахь дүгнэлт гарчээ: энэ аргачлал нь ажилчдыг стандарт ур чадварт сургахад үнэхээр үр дүнтэй боловч материаллаг бааз, зөвлөгч, суралцагчийн зөв хандлагаар сайтар бэлдэж, бодох шаардлагатай. амар биш, гэхдээ үнэхээр сайн үр дүн өгөх болно.

Одоогийн байдлаар энэ аргачлалыг ашиглан зааж болох үйл явцын жагсаалтыг нэгэн зэрэг өргөжүүлэхийн зэрэгцээ компанийн бүх хэлтэст ажлын зааварчилгааны арга зүйг нэвтрүүлэх шийдвэр аль хэдийн гарсан байна.

Өгүүллэг 3. Бид тасралтгүй шугамын үр ашгийг нэмэгдүүлж, үйлдвэрлэлд TWI сургалтыг ашиглан SAP үйл ажиллагааны алдааны тоог бууруулж байна. "*****" компани

Бизнесийн үр ашгийг дээшлүүлэхийн тулд үйлдвэрлэлийн шугамыг бүрэн шинэчилсэн. Чанартай бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэхэд боловсон хүчний өндөр оролцоог хангах үүднээс Кайзен менежерүүд (6 сигма хар бүс) тогтмол сургалт явуулж, үр дүнд нь дүн шинжилгээ хийж, гэмтэл согог, ослын зогсолт, үйлдвэрлэлийн бус алдагдлын шалтгааныг арилгах арга хэмжээг боловсруулсан боловч хүссэн түвшинд хүрсэн. шугамын үр ашигт хүрч чадаагүй. Үйлдвэрлэлийн шугамыг SAP-аар хянадаг бөгөөд ажлын станц бүрт заавал мэдээлэл оруулах шаардлагатай байв. Програмтай ажиллахад олон тооны алдаа гарсан.

Компанийн удирдлагууд шугамын операторуудын гол санаа, ур чадварын талаарх мэдлэг хангалтгүй байгаа нь шугамын төлөвлөгөөт бус доголдлын шалтгаан болж байна гэж таамаглаж байна. Сургалтын стандартыг боловсруулж, дараа нь шугамын операторуудыг 100% сургах нь ослын хэмжээг бууруулж, шугамын үр ашгийг нэмэгдүүлэхэд хүргэдэг.

Аж ахуйн нэгжид дараах функциональ менежерүүдийг JI-ийн ажлын зааварчилгаа, JRT-ийн ажлын харилцааны арга зүйд сургасан: Үйлдвэрлэлийн захирал, Техникийн захирал, SAP менежер, Кайзен менежер, Боловсон хүчний сургалтын албаны дарга, Зохицуулагчийн албаны дарга.

Дараа нь менежерүүд сургагч багшаар ажиллаж, тус бүр өөрийн хэлтэсээс 10 хүнийг сургасан: ээлжийн мастер, тохируулагч гэх мэт. Өөрөөр хэлбэл, ажлын зааварчилгааг функциональ бүтцэд оруулсан болно. Асуудалтай газруудад шугамын операторуудыг сургаснаар үр ашгийг дээшлүүлж, осол гэмтэл, доголдлыг бууруулах тогтвортой үр дүн гарсан.

Ялангуяа SAP дээр зөв ажиллах ур чадварыг хөгжүүлэхэд хэцүү байсан. Ажилчдын дунд компьютерийн анхны бэлэн байдлын янз бүрийн түвшнийг харгалзан удирдлага мэдээлэл оруулах чанарт сэтгэл хангалуун бус байв. Сургагч багш нар ажлын байран дээрх сургалтын арга зүйг ашиглан ажлын үйл ажиллагааг үндсэн 14 үе шатанд хувааж, сургалтын шинэ аргыг туршсан; Үүний үр дүнд энэ ажлыг гүйцэтгэхэд мэргэшүүлэх хугацаа 4 дахин буурч, алдааны тоог тэг болгож бууруулсан.

Хичээл нь:үйлдвэрлэл, хэлтэс, хэсэг, мастер, мастерууд мэргэжлийн сургалт, боловсон хүчний нөөц хариуцсан боловсон хүчний сургалт, хөгжлийн хэлтсийн дарга нарт сонирхолтой бөгөөд хэрэгтэй болно.

Өнөөдөр Оросын аж ахуйн нэгжүүдийн томоохон бэрхшээлүүдийн нэг бол энгийн ажилчдын ажилд бэлэн биш байгаа явдал юм. Улс орны хэмжээнд, ялангуяа бүс нутгуудад аж үйлдвэрийн салбарын аж ахуйн нэгжүүдэд мэргэшсэн ажилтан бэлтгэх хөтөлбөр хэрэгжихээ больж, "мэргэжлийн боловсрол - аж ахуйн нэгж" гэсэн мэргэжлийн ур чадварыг бүрдүүлэх тасралтгүй байдал тасалдсан. Үйлдвэрлэлийн аж ахуйн нэгжүүдэд мэргэшсэн боловсон хүчний хомсдол их, хөдөлмөрийн бүтээмж бага, осол аваар, гэмтэл согог, ихэвчлэн чанар муутай бүтээгдэхүүн, захиалга алдагддаг.

Үйлдвэрлэл дэх TWI сургалтын арга нь ажилчдыг бөөнөөр нь сургах, мэргэшсэн боловсон хүчний урсгалыг бий болгох замаар үйлдвэрлэлийн асуудлыг шийдвэрлэх үр дүнтэй хэрэгсэл юм. Практикаас харахад, хөтөлбөрүүдTWIӨнөөдөр тэдгээрийг ямар ч хэмжээтэй аж ахуйн нэгжүүдэд амжилттай ашиглаж байнааливаа салбарт: сансар огторгуй, жижиглэн худалдаа, хүнс, механик инженерчлэл, барилга, радио электроник, эрчим хүч.

Хичээлийн зорилго:

- оролцогчдыг TWI (Үйлдвэр доторх сургалт) аргачлалын технологи, бүтэцтэй танилцуулах - ажлын байран дээрх сургалт, түүнчлэн түүнийг Орос улсад амжилттай хэрэгжүүлэх практикийг танилцуулах.

TWI нэвтрүүлэх, ажиллах боловсон хүчнийг сургах замаар үйлдвэрлэлийн асуудлыг шийдвэрлэх арга замыг харуулах

Үйлдвэрлэлийн салбарын менежерүүдэд зориулсан стандарт сургалтын ур чадварыг бий болгох

ХӨТӨЛБӨР

1 өдөр:

Үйлдвэрлэлийн системийг хөгжүүлэх шинэ чиг хандлага.

TWI систем гэж юу вэ?

Ажлын байран дээрх сургалт нь стандарт арга юм. Ажлын байран дээрх сургалт – TWI арга.

Зөв суралцахын үндэс нь юу вэ? Үндсэн үе шат, гол цэгүүдийн тодорхойлолт. Чадамжийн матриц ба сургалтын төлөвлөгөө.

TWI - Ажлын байран дээрх сургалтын хөтөлбөрт тусгагдсан мэргэжлийн ур чадварыг хөгжүүлэх зарчмууд.

Сургалтын хөтөлбөрийн онцлог, онцлогTWI.
Аргачлалын дагуу боловсон хүчнийг хурдан, чанартай сургах тогтолцооны үндсэн бүрэлдэхүүн хэсэгTWI.

Мэргэжлийн ур чадварыг хөгжүүлэх үйл явцыг хэрхэн хялбарчилж, боловсон хүчний сургалтын хугацааг багасгах вэ? Дөрвөн алхамын арга.

ЗорилгоTWI- ажлын байран дээрх сургалт:

• техникийн бус практик (удирдлагын) аргыг ашиглан үйлдвэрлэлийг сайжруулах менежерүүдийг сургах
• менежерүүдийг тасралтгүй сайжруулах арга барилд сургах

Ажлын процессыг тусдаа үйл ажиллагаа, үе шат болгон зөв хуваахын тулд 5W1H аргыг ашиглан ямар асуултанд хариулах шаардлагатай вэ? .
Ажлын үйл явц юунаас бүрддэгийг мэдэхийн тулд ажилтан бүрт ямар мэдлэг дутагдаж байгааг тодорхойлж, сургалтын төлөвлөгөө гаргах.

Цогц арга TWI аргачлалаар дархан, үйлдвэрлэлийн зөвлөгч бэлтгэх.
Сургалтын тогтолцооны мөн чанар юу вэTWI- аргууд?
"Зарчим үржүүлэх чадвар» TWI- сургалт. Хэрхэн стандарт аргыг боловсруулах вэ, дараа нь бусад хүмүүст заах хүмүүсийг сургаж, тэд эргээд энэ аргыг ашиглахад улам олон бүлэг хүмүүсийг сургах болно.

2 дахь өдөр:
Аргын бүтэцTWIүйлдвэрлэлд.
"Ажлын заавар" модуль.
Ажилчид материалыг аль болох сайн сурахын тулд ажилчдад зааварчилгаа өгөхдөө ямар алгоритмыг ашиглах ёстой вэ?

• Харьяа мастер, зөвлөгч, ахлагч нарт сургалт явуулах
• Үйлдвэрлэлийн функциональ аюулгүй байдлын түвшинг үнэлэх
• 4 үе шаттай зааварчилгааг гүйцэтгэх чадвартай
• Насанд хүрэгчдийн сурах ур чадвар
• Сургалтын чанарт дүн шинжилгээ хийх чадвартай
• Хөдөлмөрийн үйл ажиллагааг үе шат болгон хуваах
• Үйлдвэрлэлийн тэмдэглэл боловсруулах

"Ажлын арга" модуль.
Үйлдвэрлэлд дархан, механикчдыг дараах мэргэжлээр сургана.

• Үйлдвэрлэлийн тодорхой төрлийн ажилд зориулсан үйл ажиллагааны алхамуудыг боловсруулах
• Ажлыг үе шат болгон хуваах
• Ажлын шинэ арга барилын саналын маягтыг бөглөж байна
• Удирдлагын ажлын шинэ арга барилын талаар санал боловсруулж байна

"Ажлын харилцаа" модуль.
Үйлдвэрлэлд дархан, механикчдыг дараах мэргэжлээр сургана.

• Бусадтай харилцах замаар үүрэг хариуцлагаа биелүүлэхийн тулд манлайллын хэрэгслийг ашиглах ур чадвар
• Сайн харилцааны зарчмуудыг хөгжүүлэх ур чадвар
• Тухайн газар, ээлж (баг) дахь ажилтнуудтай харилцахад үүссэн асуудлын шалтгааныг тодорхойлох.
• Ажилчдын санаа бодлыг тодорхойлох ур чадвар
• Дэд ажилтнуудтай ажиллахдаа менежерийн асуудлыг тодорхойлох ур чадвар
• Менежерийн практик ажилд стандарт журмыг хэрэгжүүлэх ур чадвар

"Хөтөлбөр боловсруулах" модуль.
Мастер, үйлдвэрлэлийн менежерүүдийг дараах ур чадварт сургана.

• Үйлдвэрлэлийн асуудлыг шийдвэрлэх сургалтын хөтөлбөр боловсруулах чадвартай
• Сурах замаар асуудлыг шийдвэрлэх 4 алхамт аргыг ашиглах ур чадвар
• Сурах замаар асуудлыг шийдвэрлэх 4 алхамт аргад хэрэглэгдэх хэрэгслийг ашиглах ур чадвар

3 дахь өдөр:

Хөтөлбөрт оролцогчид дараах асуултад хариулт авах болно.

Мэргэшсэн боловсон хүчний урсгалыг хэрхэн бүрдүүлэх вэ?Холбогдох мэргэжлийг эзэмшсэн залуу ажилчид, ажилчдыг сургах, дасан зохицох хугацааг багасгах.

Одоо байгаа менторын тогтолцооны үр ашиг, үр нөлөөг хэрхэн сайжруулах вэ?
Менторуудын сургалт. Менторуудын хариуцах чиглэл.

TWI (Үйлдвэр доторх сургалт) хөтөлбөрөөр бүтээмж, бүтээгдэхүүний чанарыг хэрхэн сайжруулах вэ.

Системийг хэн, яаж дэмждэг вэTWI- сургалт? Хүний нөөцийн захирал ба үйлдвэрлэлийн захирлын үүрэг.

ЯажTWI- Тэтгэвэрт гарахын өмнөх болон тэтгэврийн насны ажилчдын хувь өндөр байгаа тул "хүн ам зүйн цоорхой" -ын асуудлыг шийдвэрлэх сургалт - үйлдвэрлэлийн гол ур чадвараа алдах эрсдэлийг бууруулах уу?

Ахмад үеэс залуу үеийнхэнд мэдлэг, туршлагыг шилжүүлэх, компанидаа авч үлдэх асуудлыг хэрхэн шийдвэрлэх вэ?

ЯажTWI- Цэнхэр захтай мэргэжлээр боловсон хүчний хомсдлоос ангижрах сургалт?"Бүх нийтийн" ажилчдыг сургах. Үйлдвэрлэлийн боловсон хүчний дутагдлын асуудлыг шийдвэрлэх.

Аж ахуйн нэгжид сургалтын шинэ стандартыг хэрхэн хялбар, өвдөлтгүй хэрэгжүүлэх вэ? Практик зөвлөмжүүд.

TWI сургалтаар ослыг хэрхэн бууруулах вэ, боловсон хүчний буруугаас болж гэмтэл бэртэл, тоног төхөөрөмжийн сул зогсолт?

ХэрхэнTWI- Сургалт нь ажиллах хүчний ажлын уур амьсгалыг сайжруулахад тусалдаг уу?

Хөтөлбөрийн бүтэц нь 70% нь дадлага, 30% нь бүтэцлэгдсэн онолын материал юм. Сургалтыг дараахь хэрэгслийг ашиглан интерактив хэлбэрээр явуулдаг.

• Бяцхан лекц.Үйлдвэрлэлийн боловсон хүчнийг сургах, хөгжүүлэх чиглэлээр одоо байгаа мэдлэгийг системчлэх, шинээр олж авах мэдээллийн блокууд
• Оюуны шуурга
• Бүлгийн хэлэлцүүлэгүйлдвэрлэлийн асуудлыг шийдвэрлэх чиглэлээр менежерүүдийн үйл ажиллагааны чухал асуудлын талаар нэгдсэн байр суурь боловсруулах
• Үйлдвэрлэлийн хэргийг шийдвэрлэххөтөлбөрт оролцогчдын дадлагаас. Оролцогчдын талбар, баг, ажилчдыг удирдах туршлагаас практик нөхцөл байдалд дүн шинжилгээ хийх
• Бизнесийн тоглоом. Үйлдвэрлэлийн даалгавруудыг гүйцэтгэхдээ менежер ба ажилчдын хооронд үр дүнтэй харилцах талбарыг бий болгоход чиглэгдсэн загварчлалын загварууд
• Дүрслэлбүлгийн ажлын үр дүн
• Ганцаарчилсан болон бүлгийн дасгалууд, олж авсан мэдлэгээ практикт нэгтгэх тухай

БАГШ НАР

Эзөвлөгч, манлайлал, хувь хүний ​​үр нөлөөг хөгжүүлэх чиглэлээр мэргэшсэн мэргэжилтэн, зөвлөх, бизнесийн дасгалжуулагч, сурган хүмүүжүүлэх ухааны нэр дэвшигч, дасгалжуулагч. Үйлдвэрийн аж ахуйн нэгжийн боловсон хүчнийг хөгжүүлэх чиглэлээр мэргэшсэн: мастер, мастераас эхлээд 2001 оноос хойш салбар, салбар компанийн дарга, цехийн дарга, захирал хүртэл.

• Удирдлагын 20 гаруй жил ажилласан туршлагатай, үүнд. Машин үйлдвэрлэлийн үйлдвэрийн ерөнхий захирал, томоохон аж ахуйн нэгжүүдийн хүний ​​нөөцийн захирал
• Дасгалжуулагч, зөвлөх үйлчилгээний чиглэлээр 7-оос дээш жил ажилласан туршлагатай

ОРОЛЦОХ НӨХЦӨЛ

Нэг компанийн хоёр ба түүнээс дээш ажилчдын оролцоотойгоор төлбөрийн хөнгөлөлт үзүүлдэг: 2 хүн - 7%, 3 хүн - 10%, 4 ба түүнээс дээш хүн - 12%.

Оролцогчдын хувьд үүнийг өгдөг: сургалтын материал, үдийн хоол, кофены завсарлага.

Нэмэлт хэсэг болгон Санкт-Петербург хотыг тойрон аялах хөтөлбөр.

Сургалт дууссаны дараа баримт бичиг:Сургалтын үр дүнд үндэслэн сургалтын хөтөлбөрийн эцсийн гэрчилгээг амжилттай өгсөн оюутнуудад 72 цагийн хэмжээний ахисан түвшний сургалтын гэрчилгээ (2015 оны 9-р сарын 28-ны өдрийн 036595 тоот боловсролын үйл ажиллагаа эрхлэх тусгай зөвшөөрөл) олгоно. Москвагийн боловсролын газраас)

Оршин суугч бус үйлчлүүлэгчдэд зориулсанСургалтын хугацаанд зочид буудал захиалахад туслалцаа үзүүлдэг.

Үйлдвэрлэлийн хүрээнд сургалт (Ажлын байран дээрх сургалт, Үйлдвэрлэлийн сургалт) нь доод түвшний менежерүүдийг удирдлагын үндсэн ур чадварт сургах хөтөлбөр юм. Хөтөлбөр нь 1940-1945 онд АНУ-д үйл ажиллагаагаа явуулж байсан. 1949 оноос хойш Японы аж үйлдвэр энэ хөтөлбөрийг идэвхтэй ашиглаж эхэлсэн.

Уг нийтлэлийг Ю.Т.Рубаник (Төв Шинжлэх Ухааны Техникийн Их Сургуулийн дарга, проф., техникийн шинжлэх ухааны доктор) тушаалаар Демингийн нийгэмлэгийн цахим хуудсанд зориулан бэлтгэв. Оршил үгийг Ю.Т.Рубаник бичсэн.

Удиртгал

Удиртгал

Энэ нийтлэлийг Демингийн Холбооны вэбсайтад тусгайлан бичсэн болно. TWI сэдвийг сонирхож байгаа шалтгаан нь ойлгомжтой. Үйлдвэрлэлийн сургалтын хөтөлбөрийг бий болгох шаардлага нь доктор Демингийн дэвшүүлсэн Америкийн менежментийн алдартай хөтөлбөрүүдийн арван дөрвөн зүйлийн нэг юм. Энэхүү хөтөлбөрийг 20-р зууны төгсгөлд Америк болон Барууны орнуудад тохиолдсон чанарын хувьсгалын тунхаг гэж нэрлэх үндэслэлтэй. Энэхүү хөтөлбөрийн текстийн дадлагажигч менежерүүдэд үзүүлэх нөлөөллийн онцгой шинж чанарыг Америк, Британийн олон зохиолчид тэмдэглэсэн байдаг. Юуны өмнө энэ нь англи хэлээр ярьдаг уншигчдыг "хачин" үгийн сонголтоороо гайхшруулсан. Үг хэллэгийн утгад анхаарлаа хандуулахын тулд Деминг энэхүү хөтөлбөрийн текстэд ховор хэрэглэгддэг үгсийг, менежментийн шинжлэх ухааны салбараас алслагдсан бусад чиглэлийн үгсийг ашигласан. Энэ нь үр дүнд хүрсэн, энэ нь хүмүүсийг бодож, бичсэн зүйлийн утгыг гүнзгийрүүлсэн. Дараа нь шинэ нөлөө гарч ирэв - санал зөрөлдөх, татгалзах, эсэргүүцэх нөлөө. Хөтөлбөрийн дэндүү олон зүйл нь менежерүүдийн дийлэнх олонхийн итгэл үнэмшил, удирдлагын практикийн бодит байдалтай зөрчилдөж байв. Үр дүнтэй зохион байгуулалт, бизнесийн тогтолцоог бий болгохын тулд Демингийн санал болгосон шинэ хандлагын утга учир, ач холбогдлыг ойлгохын тулд оюуны хүнд хэцүү ажил шаардагдана.

Байгууллагад ажлын байран дээрх сургалтын тогтолцоог заавал нэвтрүүлэх тухай 6-р зүйл нь Америкийн менежментэд зориулсан 14 онооны хөтөлбөрт дангаараа байсан нь ойлгомжтой. Эцсийн эцэст тэр маш тодорхой байсан! Америкийн эмч нарын хувьд энэ систем нь "сайн мартагдсан хуучин систем"-ээс өөр зүйл байсангүй. Дайны жилүүдэд Америкт бүтээгдсэн, энх тайвны үед менежментийн шинэ, илүү загварлаг нээлтүүдийн арын дэвсгэр дээр аажмаар алга болжээ. Ажлын байран дээрх сургалтыг тусад нь хөтөлбөрийн нэг зүйл болгосноор байгууллагын зайлшгүй чухал бүрэлдэхүүн хэсэг болох үүргээ сэргээсэн бөгөөд үүнгүйгээр байгууллага "эдийн засгийн шинэ эрин"-д өрсөлдөх чадвараа хадгалж чадахгүй.

Бидний ойлголт заримдаа бидэнд хачирхалтай заль мэх хийдэг. Гэсэн хэдий ч "Америкийн менежментийн хөтөлбөр"-ийн 6-р догол мөрийг орос хэл рүү ухамсартай "орчуулсан" нь дотоодын уншигчдын анхаарлыг сарниулсан! Оросын уншигчид энэ санааг Америкийнхтай яг адилхан хүлээж авсан. Тэдгээр. Үүнийг ойлгомжтой, ойлгомжтой, байгууллагын практикийн талаарх өөрсдийн ойлголттой нийцэж байна гэж үзсэн. "Яаж өөрөөр байж чадах юм бэ! Аливаа аж ахуйн нэгж ажилчдаа сургах ёстой” гэсэн юм. Гэсэн хэдий ч асуудал нь энэхүү "тодорхой байдлын" агуулга, Америк, Оросын багшлах практикийн контекст ихээхэн ялгаатай байсан явдал байв.

Хөтөлбөрийн 6-р зүйлийн агуулгыг тайлбарлахад ашигласан нэр томьёо нь Америкийн уншигчдыг TWI аргачлалтай шууд холбосон - доод түвшний менежерүүдийг удирдлагын үндсэн ур чадварт сургах сайн зохион байгуулалттай практик бөгөөд үүний дотор доод албан тушаалтнаа зөв сургах чадвар чухал байдаг. Америкийн эмч нар энэ аргын онцлог, ач холбогдлыг сайн мэддэг байсан. TWI (Үйлдвэр доторх сургалт) гэсэн товчлолыг АНУ-ын аж үйлдвэрийг цэргийн бүтээгдэхүүний үйлдвэрлэлд шилжүүлэх явцад олон нийтийн сургалтын хөтөлбөрийг тодорхойлоход ашигласан. Энэ хөтөлбөр нь 1940-1945 он хүртэл хэрэгжсэн. Дайны дараа бараг ямар ч өөрчлөлтгүйгээр Японы аж үйлдвэр ижил аргачлалыг идэвхтэй ашиглаж эхэлсэн.

Оросын менежерүүд энэ цэгийг огт өөр нөхцөл байдалд авч үзсэн. Тэдний хувьд энэ цэг нь ЗХУ-д байсан ажилчдыг сургах янз бүрийн хэлбэрүүдтэй холбоотой байв. Энэ нь Демингийн хөтөлбөрт дэвшүүлсэн зүйлийн утгын талаар тэднийг ихээхэн төөрөлдүүлжээ. Уншигчид зүгээр л энэ зүйлийг ойлгоогүй бөгөөд "өнгөрсөн". TWI хөтөлбөрийн зорилго, агуулгын талаархи мэдээлэл байхгүй байсан тул үүнийг зөв үнэлэх боломжгүй байв.

Харамсалтай нь алс холын дайны жилүүдэд боловсруулсан TWI хөтөлбөрийн анхны материалууд орос хэлээр ярьдаг уншигчдад хүртлээ олон жил өнгөрчээ. Хамгийн гол нь Оросын орчин үеийн нөхцөлд энэхүү аргачлалыг ашиглах туршлага бий болсон. Ийнхүү Оросын орчин үеийн бодит байдлын бодит байдлыг харгалзан түүхэн үүднээс энэхүү практикийн талаархи ойлголтыг өгөх боломжтой болсон. Уншигчдад санал болгож буй нийтлэл нь энэ асуудлыг шийдэж байна. TWI аргачлалын дагуу аж ахуйн нэгжийн боловсон хүчнийг бэлтгэх практик туршлагатай дотоодын мэргэжилтнүүдийн маш хязгаарлагдмал хүрээний нэг хэсэг учраас бид Э.Ксенчукаас энэхүү материалыг бэлтгэхийг хүссэн. Энэхүү нийтлэлд энэхүү хөтөлбөрийн үүссэн түүх, түүний агуулга, заах арга зүй, Lean, TPS-тэй холбоо, мөн энэхүү хөтөлбөрийн сургалтын онцлог үр дүнг тайлбарласан болно. Хэл шинжлэлийн шинэ саад бэрхшээлээс зайлсхийхийн тулд нийтлэлд ашигласан англи хэл дээрх "хянагч" гэдэг нь жирийн ажилчдын ажлыг зохион байгуулдаг доод түвшний менежер гэсэн утгатай болохыг бид нэн даруй тэмдэглэж байна. , хэлтэс).

Э.Ксенчукийн материал нь TWI аргачлалын агуулгад анхаарлаа төвлөрүүлж, тодорхой практик чиг баримжаатай тул сайтын нийтлэгч энэ материалыг дараагийн үгээр нэмж оруулах шаардлагатай гэж үзсэн. Дараа нь бид TWI системийн хөгжлийн нөхцөл байдлыг "удирдлагын" өргөн хүрээнд шинжлэхийг оролдсон; Зохион байгуулалт, менежментийн дэвшилтэт технологийг "хэрэгжүүлэх" талаар амжилттай, тийм ч амжилттай биш дотоодын туршлагаасаа сургамж авах. Ялангуяа менежментийн хэв маягийг дагах хүсэл нь мэргэжлийн мэдлэгийн тогтолцоонд "хоосон толбо" үүсэхэд хүргэдэг шалтгааныг тайлбарла. Боломжтой бол амьдралын туршлага, менежментийн суурь мэдлэгт тулгуурлан бусдын туршлагыг сохроор хуулбарлах зэрэг бэрхшээлээс хэрхэн зайлсхийх вэ.

Санал болгож буй материалууд нь дотоодын дадлагажигч менежерүүдэд ажлын үр ашиг, чанарыг нэмэгдүүлэх дэлхийн шилдэг туршлагын асар их боломжийг ухамсарлаж, түүнийг хөгжүүлэх оновчтой хандлагыг бий болгоход тусална гэж найдаж байна.

Рубаник Ю.Т., Техникийн шинжлэх ухааны доктор, Демингийн нийгэмлэгийн вэбсайтыг нийтлэгч, Шинэ менежментийн технологийн төвийн дарга

Барилгачдын голсон чулуу нь булангийн толгой болжээ
(Дуулал 117:22)

TWI хөтөлбөр нь хүмүүст хүрч ажиллах, тэдэнд нөлөөлөх тал дээр хамгийн амжилттай хөгжиж ирсэн сургалтын хөтөлбөр гэж хэлж болно. Энэ нь олон сая хүмүүсийн оюун санаанд хамгийн чухал зарчмуудыг суулгаж, хэмнэлттэй үйлдвэрлэлийн үзэл баримтлалыг хөгжүүлэхэд гол үүрэг гүйцэтгэдэг.
(Алан Робинсон)

1. Контекст

Хүмүүс яаж удирдагч болдог вэ? Маш олон удаа - доороос сурталчлах замаар. Токарын мастераар сайн токарь томилогдоно. Энгийн практик, тийм үү? Үүний зэрэгцээ шинээр томилогдсон мастерын үйл ажиллагааны мөн чанар үндсэндээ өөрчлөгдөж байгаа нь ойлгомжтой. Тэр машин дээр ажиллахын оронд хүмүүстэй ажиллаж эхэлдэг. Одоо түүний өмнө машин, зүсэгч, хоосон зайны оронд амьд ажилчид, хувь хүмүүс: өөр өөр зан чанар, дадал зуршил, өөр өөр нас, өөр өөр мэргэшилтэй хүмүүс байна. Мөн огт өөр даалгавар: эд анги үйлдвэрлэхийн оронд багийн ажлыг зохион байгуулах.

Асуудал нь ажилтны өөр чанарт шилжих үндсэн шилжилтийг аж ахуйн нэгжийн удирдлага ихэвчлэн хүлээн зөвшөөрдөггүй явдал юм. Парадокс: Онгоц жолоодохын тулд курсант хэдэн жилийн турш бэлтгэгддэг. Бригад удирдахын тулд жирийн нэг ажилтныг нэг цаг сургадаггүй. Тэд тушаал гаргасан, та дарга. Гэхдээ хүн бол онгоцноос хамаагүй илүү төвөгтэй юм! Түүнийг, ялангуяа хэсэг бүлэг хүмүүсийг хянах нь онгоцыг удирдахаас илүү хэцүү юм!

Доод түвшний менежерүүдийн менежментийн сургалт хангалтгүй, хүмүүстэй ажиллах үндсэн ур чадвар сул байгаа нь өнөөгийн Оросын аж ахуйн нэгж, компани, пүүсүүдийн материаллаг үйлдвэрлэл, үйлчилгээний салбарт тулгамдсан асуудлын нэг юм. Мастер, мастер, хэлтэс, хэсэг, ээлжийн дарга нарын менежментийн ур чадвар дутмаг нь энгийн боловсон хүчний бүтээмж бага, бүтээгдэхүүн, үйлчилгээний чанар муу, боловсон хүчний эргэлт, ослын түвшин, согог зэрэг олон үр дагаварт хүргэдэг.

Жирийн ажилчид бол аливаа аж ахуйн нэгжийн гол хөрөнгө юм. Тэд бүтээгдэхүүн бүтээж, үйлчилгээ үзүүлдэг - өөрөөр хэлбэл тэд компанид төлдөг үнэ цэнийг бий болгодог. Мөн тэдний ажлын байранд, дүрмээр бол ажлаа зохион байгуулж байгаа хүмүүсийн шийдэх ёстой олон асуудал байдаг. Энд нэрлэсэн жагсаалт байна "Ажилчид хийх ёстой зүйлээ хийдэггүйн 16 шалтгаан"ажилд өгөгдсөн:

1. Тэд яагаад үүнийг хийх ёстойгоо мэдэхгүй байна.
2. Тэд үүнийг яаж хийхээ мэдэхгүй байна.
3. Тэднээс юу хүлээж байгааг тэд мэдэхгүй.
4. Тэд таны арга ажиллахгүй гэж бодож байна.
5. Тэдний сонголт илүү дээр гэдэгт тэд итгэдэг.
6. Тэд илүү чухал зүйл байгаа гэдэгт итгэдэг.
7. Энэ талаар эерэг зүйл алга.
8. Тэд үүнийг хийж байна гэж боддог.
9. Ингэж чадаагүйнхээ төлөө тэд шагнагддаг.
10. Тэд үүнийг хийснийхээ төлөө шийтгэгддэг.
11. Тэд үүнийг хийх нь сөрөг үр дагаврыг урьдчилан таамаглаж байна.
12. Даалгавраа биелүүлж чадахгүй бол тэдэнд ямар ч сөрөг үр дагавар гарахгүй.
13. Саад бэрхшээл нь тэдний хяналтаас гадуур байдаг.
14. Тэдэнд шаардлагатай мэдлэг, ур чадвар байхгүй.
15. Тэд хувийн асуудалтай байдаг.
16. Үүнийг хэн ч биелүүлж чадахгүй.

Жирийн боловсон хүчин шууд удирдлагуудынхаа анхаарлыг татдаггүй нь тодорхой. Тэд "муу" учраас биш. Тэдэнд бусад хүмүүсийг хэрхэн удирдах, ажлаа хэрхэн зохион байгуулах, хэрхэн сургах, ажлын явцыг хэрхэн сайжруулах, зөрчилдөөнөөс хэрхэн урьдчилан сэргийлэх, шийдвэрлэх, хүмүүсийг хэрхэн хөгжүүлэх гэх мэтийг зүгээр л заагаагүй.

Сайн байна. Захирал залуу удирдагч бүрт “залуу тулаанчдын курс” хэрэгтэй гэдгийг ойлгосон гэж бодъё. Дараа нь асуултууд шууд гарч ирнэ. Юу заах вэ? Ямар мэдлэг, ямар менежментийн ур чадвар вэ? Хичээл хэр удаан байх ёстой вэ? Хэрхэн заах вэ? Ямар аргаар? Дотроо эсвэл гаднах сургалтанд хамрагдах уу?

Аз болоход эдгээр асуултыг аль хэдийн нэг удаа асуусан. Тэдэнд хариулсан. Тохирох сургалтын хөтөлбөрийг бий болгосон. Практик сургалтын асар их туршлага хуримтлуулж, маш нарийн заах материалыг боловсруулсан. Хөтөлбөр маш амжилттай байсан тул өнөөг хүртэл ашиглагдаж байна. Энэ нь хөтөлбөрийн тухай юм Үйлдвэрлэлийн хүрээнд сургалт, TWI (Training on the job, Industrial training).

2. Түүх

Дэлхийн 2-р дайн Европт эхлэхэд Германы фашизмын эсрэг тэмцэлд тэдний үүрэг нь зөвхөн дайнд шууд оролцох төдийгүй зэвсэг, сум, техник хэрэгслийн үйлдвэрлэлийг хурдацтай, өргөн цар хүрээтэй нэмэгдүүлэх явдал байсан нь АНУ-д тодорхой болсон. , мөн цэргийн техник - өөрийн арми болон холбоотнууддаа нийлүүлэх зориулалттай. Тэр жилүүдэд төрийн албан хаагчийн хэлсэн жирийн нэгэн ишлэл энд байна: “Бид эрх чөлөөнд дуртай учраас эрх чөлөөний хамгийн том дайсны эсрэг бүтээмжийн хүчин чадлынхаа сүүлчийн унцыг хаяхгүй байж чадахгүй. Бид Гитлерийн нэг онгоцны эсрэг хоёр онгоц, нэг онгоцны эсрэг хоёр танк, нэг онгоцны эсрэг хоёр хөлөг онгоц, нэг онгоцны эсрэг хоёр буу барих ёстой."

Нөөц дайчдыг армид татан буулгаж эхэлж, цэргийн бүтээгдэхүүний захиалга их хэмжээгээр нэмэгдсэн нь АНУ-ын батлан ​​хамгаалах салбарт ноцтой асуудал үүсгэсэн: ажиллах хүчний хомсдол. Олон тооны шинэ, туршлагагүй ажилчдыг яаралтай ажилд авах шаардлагатай байв. Энэхүү сорилтод хариулах арга хэмжээ нь 1940 оны 6-р сард засгийн газрын Аж үйлдвэрийн сургалтын алба (TWI үйлчилгээ) байгуулагдсан бөгөөд түүний эрхэм зорилго нь дараах байдлаар томилогдсон: "Ур чадвараа хамгийн сайн ашиглахын тулд үйлдвэр доторх сургалтаар дамжуулан үйлдвэрт ажиллах хүчний эрэлт хэрэгцээг даван туулахад туслах. ажилчин бүрийг сурталчлах, улмаар цэргийн шаардлагыг хангах."

Нилээд богино хугацаанд TWI үйлчилгээ энэ асуудлын шийдлийг олж чадсан. Гол санаа нь дараах байдалтай байв. Шинэ ажилчдыг хурдан ажиллуулахын тулд тэдний шууд удирдагчид болох мастер, мастер, зөвлөгч нарт удирдлагын үндсэн ур чадварт сургах шаардлагатай. Түүгээр ч зогсохгүй доод түвшний менежерүүдийг хаана ажиллаж байгаа үйлдвэрлэлд нь шууд сургах хэрэгтэй. Мөн зохион байгуулалт, арга зүйн хэд хэдэн зарчмуудыг тодорхойлсон бөгөөд тэдгээрийг доор "Үндэс" хэсэгт дэлгэрэнгүй тайлбарласан болно. Сургалт явуулж буй багш нарт зориулсан сургалтын нарийвчилсан материалыг боловсруулсан. Дараа нь TWI хөтөлбөрийн багш нарын жинхэнэ том хэмжээний "гарах" эхэлсэн.

Энэ хөтөлбөрийн сургалтын үр дүн гайхалтай. Тэдгээрийг сайн баримтжуулсан, жишээлбэл, эдгээр эх сурвалжид: . Дэлхийн 2-р дайны үед АНУ-ын батлан ​​хамгаалах салбарын 16 мянга гаруй аж ахуйн нэгжид TWI хөтөлбөрийг бэлтгэж, нэг сая хагас гаруй зааварлагч, доод түвшний менежерүүдийг бэлтгэсэн. Домогт "нисдэг цайз" - дөрвөн хөдөлгүүртэй B-17 бөмбөгдөгч онгоцны жишээн дээр үйлдвэрлэлийн хэмжээ, аж ахуйн нэгжийн бүтээмжийн өсөлтийн талаархи мэдээллийг энд оруулав. Хэрэв 1941 онд сард 75 онгоц бүтээгдсэн бол 1944 оны 3-р сард 364 онгоц үйлдвэрлэж, армид шилжүүлжээ. Мөн энэ хугацаанд нэг онгоцны үнэ 242-140 мянган доллар болж буурчээ. Энэ хугацаанд АНУ-ын батлан ​​хамгаалах салбарын хөгжлийн цар хүрээг ЗХУ-д нийлүүлсэн тоног төхөөрөмж, шатах тослох материал, тоног төхөөрөмж, зэр зэвсэг, сум, хүнсний бүтээгдэхүүнээр ЗХУ-д нийлүүлсэн хэмжээгээр үнэлж болно.

TWI нь бизнес эрхлэгчдээс TWI сургалтын үйл ажиллагаанд нь үзүүлэх нөлөөллийн талаар тогтмол судалгаа явуулдаг. Судалгааны үр дүнгээс харахад аж ахуйн нэгжүүдийн үйл ажиллагаа дараахь чиглэлээр мэдэгдэхүйц сайжирсан байна.

• Үйлдвэрлэлийн хэмжээг нэмэгдүүлэх
• Шинэ ажилчдыг ажилд авах хугацааг багасгах
• Бүтээмж нэмэгдсэн
• Хог хаягдлыг бууруулах
• Гэмтлийг бууруулах
• Хөдөлмөрийн зөрчлийн тоог бууруулах

1944 оны дунд үеэс Америкийн бизнес эрхлэгчдийн TWI хөтөлбөрийн сонирхол буурч эхлэв. Үүнд нэлээд объектив шалтгаан байсан. Нэгдүгээрт, энэ хөтөлбөрийн хүрээнд сургалтын тодорхой үр дүнд хүрсэн байна. Хоёрдугаарт, тэдний бүтээгдэхүүний захиалгын хэмжээ буурч эхэлсэн. Гуравдугаарт, 1945 оны дунд үеэс цэрэг татлага, туршлагатай ажилчдыг үйлдвэрүүдэд эргүүлэн авчрах ажил эхэлсэн. TWI үйлчилгээний эрхэм зорилго биелж, 1945 оны 9-р сард албан ёсоор үйл ажиллагаагаа зогсоосон. Гэхдээ TWI-ийн түүх дөнгөж эхэлж байсан.

3. Үндсэн ойлголт

3.1. Хэнд сургах вэ?

Энэ асуултад TWI үйлчилгээний удирдагчид Үйлчилгээ байгуулагдаж эхлэхэд хариулсан. Доод түвшний менежерүүд (удирдагч, мастер, зөвлөгч, ээлж, хэсэг, хэлтсийн дарга) нь аж ахуйн нэгжийн менежерүүдийн хамгийн чухал ангилал юм. TWI баримт бичигт тэднийг хянагч гэж нэрлэдэг. Хад, хатуу газар шиг дээд удирдлага, жирийн ажилчдын дунд байдаг хүмүүс. Жирийн албан хаагчдын ажлыг зохион байгуулж, сургаж, асуудлыг нь шийдэж өгдөг. Сайн бэлтгэгдсэн дарга нар л жирийн ажилтны ажлыг сайн удирдаж чадна. Тэднийг “Ажил хэргийн түрүүч” гэж нэрлэдэг нь санамсаргүй хэрэг биш юм. TWI үйлчилгээний эцсийн тайлан нь төслийн гол уриа лоозонуудын нэгийг агуулсан: "Чадварлаг хяналт - дайны үйлдвэрлэлийн түлхүүр!" (“Чадварлаг манлайлал бол батлан ​​хамгаалах үйлдвэрлэлийн түлхүүр юм!”).

3.2. Юу заах вэ?

3.2.1. Үйлдвэрлэлийн үр ашгийн гурван үндсэн хүчин зүйл

Сургалтын хөтөлбөрийн үндэс нь юу байх ёстой вэ? Бэлтгэгдсэн хянагч нар шинэ арга барилаар ажиллах нь үйлдвэрлэлийн үр ашгийг дээшлүүлэхэд туслах нь ойлгомжтой. Дараа нь логик асуулт гарч ирнэ: үйлдвэрлэлийн доод түвшинд, энгийн боловсон хүчний түвшинд ямар хүчин зүйл нь үйлдвэрлэлийн үр ашгийг тодорхойлдог вэ? Эдгээр хүчин зүйлсийг тодорхойлсноор бид доод түвшний менежерүүдэд зориулсан сургалтыг хаана төвлөрүүлэх ёстойг ойлгох болно. Энэ асуултын хариултыг Дэлхийн нэгдүгээр дайны үед Чарльз Р.Аллен өгсөн бөгөөд тэрээр 1919 онд “Багш, хүн ба ажил: Үйлдвэр, мэргэжлийн боловсролын багш нарт зориулсан гарын авлага” гэсэн онцлогтой ном бичсэн. Аллены бүтээлийг ашиглан TWI-ийн үзэл сурталчид дараах гурван үндсэн хүчин зүйлийг тодорхойлсон.

• Удирдагч (доод түвшний менежер)
• Ажил (үйлдвэрлэлийн үйл явц)
• Ажилчин

Удирдагч нь үйлдвэрлэлийн дарга юм. Удирдлагын шатлалд түүнээс доош өөр дарга байхгүй. Ажилдаа шууд үнэ цэнийг бий болгодог жирийн жүжигчид л байдаг. Удирдагч нь багийнхаа үйл ажиллагааг зохион байгуулах замаар ажлын үр дүнг хариуцдаг. Хүмүүсийг удирдах нь нарийн төвөгтэй бөгөөд хариуцлагатай ажил бөгөөд тэрээр удирдагчид тавигдах таван шаардлагын загвартай дүйцэхүйц мэдлэг, чадвартай байх ёстой (3.2.2-ыг үзнэ үү).

Ажлын үйл явц нь удирдагчийн анхаарлын төвд байдаг хамгийн чухал хэсэг юм. Түүхий эд, материал, хагас боловсруулсан бүтээгдэхүүнийг машин, тоног төхөөрөмж дээр боловсруулж, технологийн гинжин хэлхээний дагуу цааш нь шилжүүлэх нь ажилтны ээлжийн хугацаанд хийдэг зүйл юм. Процесс дээр анхаарлаа төвлөрүүлэх гол зүйл бол аливаа үйлдвэрлэлийн процессыг сайжруулах боломжтой гэсэн диссертаци юм! TWI нь Кайзений өмнөх үе гэж тооцогддог нь санамсаргүй хэрэг биш юм (5-р хэсгийг үзнэ үү. Холболт). "Ажлын арга" гэсэн бүхэл бүтэн сургалтын блок нь үндсэндээ ажлын явцыг сайжруулах үйл ажиллагааны алгоритм юм.

Ажилтан бол хүн. Өөрийн гэсэн өвөрмөц үнэт зүйлс, хэрэгцээ, хүсэл, чадвараараа. Энэ бол машины хавсралт биш, даргын хүслийг идэвхгүй гүйцэтгэгч биш юм. Ажилчдад хүндэтгэлтэй хандах, тэдэнтэй эрх тэгш харилцаа, түншлэл, тэдний асуудалд анхаарал хандуулах, тэдний санал хүсэлтийн үндсэн дээр л үйлдвэрлэлийн хэмжээг нэмэгдүүлэх, бүтээгдэхүүний чанарыг сайжруулах боломжтой болно.

TWI хөтөлбөрийн боловсролын агуулга нь эдгээр гурван хүчин зүйл дээр төвлөрсөн байв.

3.2.2. Удирдах ажилтанд тавигдах таван шаардлага

TWI үйлчилгээний мэргэжилтнүүдийн хариулах ёстой гол асуулт бол удирдагч ямар мэдлэг, ур чадвартай байх ёстой вэ? Түүнд ямар мэдлэг шилжүүлэх, ямар чадварыг хөгжүүлэх шаардлагатай вэ? Үйлдвэрлэлийн үр ашгийн гурван үндсэн хүчин зүйлийг тодорхойлсон нь "Удирдагчид тавигдах таван шаардлагын загвар" гэсэн хариултыг боловсруулах боломжтой болсон.

• Ажлаа мэддэг. Удирдагч нь ажилчдынхаа хийж буй ажлын талаар нарийн мэдлэгтэй байх ёстой. Технологи, процесс, тоног төхөөрөмжийг мэддэг. Мэдлэгээ сайжруул.
• Өөрийн үүрэг, хариуцлагыг мэддэг байх. Удирдагч нь аж ахуйн нэгжийн зорилго, зорилт, төлөвлөгөөний талаар сайн ойлголттой байх, зохион байгуулалтын бүтцийг чиглүүлэх, үйлдвэрлэлийн үйл явц дахь нэгжийнхээ байр суурийг ойлгох, тухайн байгууллагад батлагдсан хэм хэмжээ, дүрмийг мэддэг байх ёстой. Тэр юу хариуцаж, ямар эрх мэдэлтэй гэдгээ тодорхой ойлгох ёстой.
• Ажилчдыг сургах чадвартай байх. Ажилчдад зориулсан шинэ ур чадвар, шинэ үйл явцын сургалтыг төлөвлөх чадвартай байх.
• Ажлын процессыг сайжруулах чадвартай байх. Гүйцэтгэсэн ажлыг сайжруулах, хялбаршуулах боломжийг ажилтнуудтай хамт олох боломжтой байх.
• Удирдах чадвартай байх. Мөргөлдөөний нөхцөл байдлаас урьдчилан сэргийлэх, шийдвэрлэх чадвартай байх, үйлдвэрлэлийн үр бүтээлтэй харилцааг бий болгох, ажилчдын хувийн болон үйлдвэрлэлийн асуудлыг шийдвэрлэх чадвартай байх.

Энэ жагсаалтын эхний хоёр шаардлага нь тодорхой аж ахуйн нэгжтэй ихээхэн холбоотой мэдлэгтэй холбоотой болохыг харж болно. Тиймээс TWI аргачлалын дагуу энэхүү мэдлэгийг эзэмших нь аж ахуйн нэгжийн удирдлагын үүрэг юм. Гурван ур чадварыг заах нь TWI-ийн багш нарын үүрэг юм.

Үйлдвэрлэлийн үр ашгийн гол хүчин зүйлүүд болон TWI хөтөлбөрийн сургалтын блокуудын хоорондын хамаарлыг Хүснэгтэнд үзүүлэв. 1.

Хүснэгт 1

Үйлдвэрлэлийн үр ашгийн үндсэн хүчин зүйлүүд	Хөтөлбөрийн сургалтын блокууд TWI
	Ажлын сургалт	Ажлын аргууд	Ажлын харилцаа
Удирдагч	Гурван сургалтын нэгжийн удирдагч бэлтгэх нь чухал. Удирдлагын үндсэн гурван ур чадвар: ажилд заах чадвар, үйл явцыг сайжруулах чадвар, үр бүтээлтэй ажлын харилцааг бий болгох чадвар нь хоорондоо нягт холбоотой. Гагцхүү энэ гурвыг эзэмшсэн байх нь хамтын ажиллагааг бий болгож, удирдагчид шинэ түвшинд гарах боломжийг олгодог. Гурван сургалтын блокийн тухай ярихдаа TWI-ийн мэргэжилтнүүд гурван хөлтэй өтгөний зүйрлэлийг ашигладаг: гурван хөл - гурван сургалтын блок; нэг хөлөө авч, TWI бүтэц бүхэлдээ нурж унах болно. Удирдагчид тавигдах шаардлага болон TWI хөтөлбөрийн сургалтын нэгжүүдийн хоорондын уялдаа холбоог харуулсан сайн дүрслэлийг Хавсралт 9.5-д өгсөн болно.
Ажил	Ажлаа сайн гүйцэтгэхийн тулд ажилтан сайн бэлтгэгдсэн байх ёстой	Энэхүү сургалтын блокт үзүүлсэн алгоритмыг ашиглан аливаа ажлыг сайжруулж болно	Ажилтан сэтгэл зүйн хувьд тав тухтай ажиллах үед ажил сайн хийгддэг
Ажилчин	Бүх гурван сургалтын блок нь ажилтанд зориулагдсан болно. “Ажлын сургалт” блок дээр үндэслэн ажилтныг үр дүнтэй ажиллахад сургадаг. "Ажлын арга" блокоор дамжуулан ажилтан үйлдвэрлэлийн үйл явцыг сайжруулах үйл ажиллагаанд оролцдог. "Ажлын харилцаа" блокийн боловсруулсан ур чадварыг эзэмшсэнээр менежер нь ажилтны хувийн болон ажилтай холбоотой асуудлаас урьдчилан сэргийлэх, шийдвэрлэх боломжийг олгодог.

3.2.3. Сургалтын агуулга

Боловсролын блок бүрийн боловсролын агуулга нь яг юу вэ? TWI хөтөлбөрт хянагч нарт яг юу заадаг вэ? Судалгааны сэдэв, эсвэл илүү нарийвчлалтай, эзэмших сэдэв нь гурван арга, гурван үйлдлийн алгоритм юм. Алгоритмууд нь ижил төрлийн бүтэцтэй бөгөөд дөрвөн үе шатаас бүрдэнэ (3.2.4-р зүйл).

“Ажлын байрны сургалт” блокоор ахлагч нарт жирийн албан хаагчдад зориулсан сургалтыг хэрхэн зөв төлөвлөх, зохион байгуулах, явуулах арга барилыг зааж байна. Ажилчдыг хураангуй хэлбэрээр сургах аргачлалыг Хавсралт 9.1-д үзүүлэв.

"Ажлын арга" блок нь одоо байгаа ажлын үйл явцыг сайжруулах алхамуудын дарааллыг харуулж байна. Үйл явцыг сайжруулах алгоритмыг Хавсралт 9.2-т нэгтгэн үзүүлэв.

"Ажлын харилцаа" хэсэгт үйлдвэрлэлийн асуудлаас урьдчилан сэргийлэх дүрэм, зөвлөмжийг судалж, үүссэн асуудлыг шийдвэрлэх алгоритмыг эзэмшсэн болно (Хавсралт 9.3).

Хавсралт 9.1-9.3-т үзүүлсэн халаасны картыг оюутнууд сургалтын явцад идэвхтэй ашигладаг бөгөөд дараа нь ажилдаа ашиглахаар хамт хадгалдаг.

3.2.4. Дөрвөн үе шаттай үйл ажиллагааны арга

TWI хөтөлбөрийн сургалтын блок бүр нь тодорхой үйлдлийн алгоритм дээр суурилдаг. Энэхүү алгоритмыг үйлдвэрлэлийн тодорхой нөхцөлд түүний үндсэн дээр ажиллахын тулд удирдагч бүх нарийн ширийн зүйлийг найдвартай эзэмшсэн байх ёстой. TWI-ийн зохиогчид удирдагчдын эзэмших ёстой бүх гурван үйлдлийн алгоритмын дотоод арга зүйн нэгдмэл байдалд хүрч чадсан. Эдгээр алгоритмууд нь бүтцийн хувьд ижил бөгөөд тус бүр нь дөрвөн үе шатаас бүрдэнэ. Гурван сургалтын нэгжид давтагддаг дөрвөн үе шаттай үйл явц нь удирдагчдад TWI-ийг эзэмшихэд илүү хялбар болгодог. Энэ аргыг санаачлагч нь Чарльз Р.Аллен юм. Дөрвөн үе шаттай аргын хураангуй хүснэгтийг 2-р хүснэгтэд үзүүлэв. Эдгээр алгоритмууд нь удирдагчийн хувийн халаасны картын агуулгыг бүрдүүлэх үндэс суурь болдог (Хавсралт 9.1-9.3).

хүснэгт 2

Үе шатууд	Ажлын сургалт	Ажлын аргууд	Ажлын харилцаа
1	Ажилтнаа бэлтгэ	Ажлыг түүний бүрэлдэхүүн хэсгүүдэд хуваа	Баримтуудыг цуглуул
2	Юу, яаж хийхийг харуул	Элемент бүрийг судлаарай	Бүх зүйлийг жинлэж, шийдвэр гарга
3	Сурсан зүйлээ практик дээр туршиж үзээрэй	Шинэ арга боловсруулах	Арга хэмжээ авч, арга хэмжээ ав
4	Гүйцэтгэлийг хянах	Шинэ аргыг хэрэглээрэй	Үр дүнгээ хянах

3.3. Хаана сурах вэ?

3.3.1. Сургалт - үйлдвэрлэл дотор

Олон сургалтын хөтөлбөрийн ноцтой дутагдал нь дадлагаас "тусгаарлах" явдал юм. Үйлдвэрт ирээд их сургууль төгссөн хүнд юу гэж хэлдэг вэ? Зөв. "Чамд заасан бүх зүйлийг март. Энд бүх зүйл өөр байна." Сүүлийн үед МВА хөтөлбөрүүдийн эсрэг шүүмжлэл, тэр дундаа хэт онолын шинж чанартай, судалж буй материал нь аж ахуйн нэгжүүдийн бодит асуудалтай сул холбоотой гэсэн шүүмжлэл улам бүр сонсогдох болсон.

TWI үйлчилгээ нь байгуулагдах үедээ хэд хэдэн асуудлыг яаралтай шийдвэрлэх шаардлагатай тулгарсан: шинэ ажилчдыг хурдан ажиллуулах, чанарыг нь бууруулахгүйгээр бүтээгдэхүүний хэмжээг нэмэгдүүлэх. Суурь шийдвэрийг сонгохдоо яаралтай байдлын хүчин зүйл нь шийдвэрлэх үүрэг гүйцэтгэсэн байж магадгүй юм: мастер, мастер, зөвлөгч нарыг өөрсдийн үйлдвэр дээрээ шууд сургах. Энэхүү шийдвэр нь "Үйл ажиллагаагаар дамжуулан суралцах" гэсэн хүлээн зөвшөөрөгдсөн дүрмийн дагуу логикийн дагуу гарсан. Тэдний аж ахуйн нэгжийн сургалтын удирдагчид дараахь зүйлийг хийх боломжийг олгосон.

• Удирдагч нар өөрсдийн ажилчид болон холбогдох хэлтсийн хамт олонтойгоо харьцаж, жинхэнэ болон төрөлх үйлдвэрлэлээр хүрээлэгдсэн ажлын байрандаа шууд суралцах сургалтын практик шинж чанарыг хангах.
• Ахлах удирдлагын дэмжлэгийг оролцуулан суралцах өндөр сэдлийг хангах
• Сургалтанд мэргэжилтний дэмжлэг үзүүлэх: сургалтын явцад ахлагч нар өөрсдийн удирдлагууд болон бусад хэлтсийн туршлагатай мэргэжилтнүүдэд асуулт, асуудлаа шийдвэрлэх боломжтой.
• Хэлтсийн хоорондын хэвтээ холболтыг хөгжүүлэх: Сургалтын явцад оролцогчид бие биетэйгээ танилцаж, бие биедээ ойртож, сургалтын дараа эдгээр шинэ харилцаа холбоо нь тэдний асуудлыг шийдвэрлэх, туршлага солилцоход тусалсан.

Жинхэнэ TWI сургалт нь зөвхөн боломжтой:

• компанийн удирдлагын санаачилгаар
• үйлдвэрлэлийн хүчээр
• дотоод үйлдвэрлэл

(TWI үйлчилгээний удирдамжийн баримт бичгээс)

Өөрийн компани, дэлгүүр, ажлын орчин, хамт олондоо суралцахад анхаарлаа төвлөрүүлэх нь маш үр дүнтэй болох нь батлагдсан. Энэхүү аргын ухамсар, ач холбогдол нь "Үйлдвэрлэлийн хүрээнд сургалт" гэсэн төслийн нэрнээс тодорхой харагдаж байна.

3.3.2 Дээд удирдлагын үүрэг хариуцлага

TWI хөтөлбөрт аж ахуйн нэгжийн дээд удирдлагатай ажиллахад ихээхэн анхаарал хандуулсан. Анхны менежерүүдийн санаачлагагүйгээр, доод шатны менежерүүдийг дотооддоо сургах хэрэгцээ, ач холбогдлын тухай ойлголтгүй бол ямар ч үр дүн гарахгүй гэдгийг TWI үйлчилгээ сайн мэдэж байсан. TWI үйлчилгээний бүх хугацаанд хийсэн эцсийн тайланд удирдлагатай ажиллах гэсэн бүлэг бий. TWI-ийн төлөөлөгчид хоёр асуудлыг шийдэх ёстой байв. Эхнийх нь TWI хөтөлбөрт сургалт шаардахгүйгээр тухайн аж ахуйн нэгжийн захирлын дунд энэ хөтөлбөрийг сонирхох, түүнээс ийм сургалт явуулах урилга авах явдал юм. Хоёрдахь ажил бол дараахь асуудлаар хариуцлага хүлээнэ гэдгээ хүлээн зөвшөөрөх явдал юм.

• Сургалтын ач холбогдол, хэрэгцээний бодлогыг бий болгох (тогтоох).
• Төсөлд, ялангуяа орлогч, дунд, доод түвшний менежерүүдтэй хамтран ажиллахад дэмжлэг үзүүлээрэй.
• Сургалтын хөтөлбөрийн явцыг хянах
• Үр дүнд хүрэх - бэлтгэгдсэн удирдагчид

Зөвхөн ахлах болон дунд шатны менежерүүд сургалтын төслийг дэмжсэн тохиолдолд л TWI-ийн сургагч багш нар сургалтын удирдагчдад шаардлагатай нөхцөл бүрдэж, удирдагчдыг сургах хүсэл эрмэлзэлтэй болно гэж найдаж болно. TWI-ийн дасгалжуулагчийн баг болон хүлээн авагч компанийн удирдлагын хоорондох үүрэг хариуцлагын хуваарилалтыг харуулсан зурагт хуудсыг Хавсралт 9.6-д үзүүлэв.

3.3.3. Сургалт бол хөрөнгө оруулалт юм

Энэ зарчим нь юуны түрүүнд аж ахуйн нэгжийн удирдлагад чиглэгддэг. Сургалт гэдэг бол удирдагчийнх нь сонголт биш, өөрөө өөрийгөө хөгжүүлэхийн тулд олгодог үйлчилгээ биш, чөлөөт цагаараа мөнгө төлж, суралцах ёстой. Энэ нь аж ахуйн нэгжийн хөгжилд оруулсан хөрөнгө оруулалт бөгөөд энэ нь:

• Доод түвшний менежерүүдийг сургах төсөл нь аж ахуйн нэгжид зардал ихтэй байдаг - мөнгөний хувьд ч, дадлагажигчид болон бусад мэргэжилтнүүдийн ажилдаа анхаарал сарниулах, бусад нөөцийг өөр тийш нь чиглүүлэх зэрэг. "Сургалтыг ажлын цагаар компанийн зардлаар хийх ёстой"
• Хөрөнгө оруулалт нь үйлдвэрлэл, бүтээгдэхүүний чанарыг нэмэгдүүлэх хэлбэрээр "өгөөж" өгөх ёстой. Удирдлагын үүрэг бол сургалтын үр дүн, түүний эцсийн зорилгод хяналт тавих явдал юм.

3.4. Хэрхэн заах вэ?

3.4.1. Сурах - үйл ажиллагаагаар дамжуулан

Сурган хүмүүжүүлэх ухаанд "суралцах пирамид" нь өргөн тархсан байдаг - сурсан материалын хэмжээ нь ашигласан заах аргаас хамааралтай болохыг харуулсан дүрслэл (Зураг 1). TWI үйлчилгээний мэргэжилтнүүд “Хийж сурах” зарчмыг анхнаасаа сургалтын үндсэн зарчим болгожээ.

Энэ нь магадгүй TWI технологийн хамгийн чухал зарчим юм. TWI-ийн түүхийн тухай номыг зохиогчид "Үйлдэлээр дамжуулан суралцах нь" гэж нэрлэсэн нь санамсаргүй хэрэг биш юм. Үйлдвэрлэлийн сургалтын түүх". Энэхүү зарчмын дагуу сургалтын блок бүр дэх сургалт нь нэг зарчим дээр суурилдаг: нэгдүгээрт, сургалтын материалыг ангид хэлж, ярилцаж, бататгах (даалгавар биелүүлэх замаар: дангаар нь эсвэл жижиг бүлгээр, бүлгийн ярилцлагаар дамжуулан), дараа нь оюутнууд үйлдвэрлэлд явж, ажлын байрандаа даалгавраа гүйцэтгэж, дараагийн хичээл дээр туршлагаасаа ярьж, сургагч багш, хамт ажиллагсдаас санал хүсэлтийг авдаг. Дараа нь сургалтын материалын шинэ хэсгийг ашиглан мөчлөг давтагдана.

"Ажлын сургалт"-ын хичээлийн төлөвлөгөөнд "Зөвхөн хэлэх, харуулах нь сурган хүмүүжүүлэх муу арга" гэсэн зарчмыг задлан шинжилж, жишээн дээр харуулах цагийг хуваарилсан.

Цагаан будаа. 1. Пирамид сурах

Сургалтын практик чиг баримжаа олгох, дадлагажигчдыг үйл ажиллагаанд татан оролцуулах, сургалтын явцад ажилтнуудтайгаа харилцах харилцааг идэвхжүүлэх, харилцан үйлчлэлийн үр дүнг хэлэлцэх нь TWI технологийн давуу тал юм. Энэ арга нь өнөөгийн насанд хүрэгчдийн сургалтын технологитой хэр ойрхон байгааг анхаарна уу: идэвхтэй сургалтын арга, сургалт, бизнесийн тоглоом, кейс арга.

3.4.2. Ажлыг үе шат болгон хуваах

Ажлын бүтэц зохион байгуулалт нь TWI-ийн мэргэжилтнүүдийн амжилттай арга зүйн олдвор юм. Ажлыг үе шат болгон хуваах нь "Ажлын сургалт" блокийн боловсролын агуулгын чухал хэсэг юм. Дүрмээр бол ажил бүрт цөөн тооны үнэхээр чухал, эгзэгтэй мөчүүд байдаг. Сурахдаа эдгээрийг анхаарч үзэх хэрэгтэй. Үе шатуудыг тодорхойлох нь оюутнуудад хийж буй ажлын хамгийн чухал элементүүдэд анхаарлаа төвлөрүүлэх, харуулах боломжийг олгодог Хэрхэнялангуяа элементийг хийж байгаа бөгөөд тайлбарлах, ЯагаадҮүнийг ингэж хийдэг (Зураг 2).

Цагаан будаа. 2. Бүтээлийг үе шат болгон хуваах

Ажлын бүтцийн хүснэгтийн хэлбэрийг Хүснэгтэнд үзүүлэв. 3. Ажлынхаа үйл явцыг тайлбарлах дадлага нь удирдагчийн сургалтын хөтөлбөрийн чухал хэсэг юм. Сургалтын явцад ажлын байрны тодорхойлолтын жишээг Хавсралт 9.4-т үзүүлэв.

Ажлыг үе шат болгон хуваах нь "Ажлын арга" блокийн ажлын явцыг сайжруулах алгоритмын эхний алхам юм. Энэ тохиолдолд ажлын бүтэц зохион байгуулалт нь ажлын явцыг илүү сайн ойлгож, сайжруулах санааг гаргахад туслах хэд хэдэн чиглүүлэгч асуултуудыг үе шат бүрт асуух боломжийг олгодог (Хавсралт 9.2-ыг үзнэ үү).

Хүснэгт 3

3.4.3. Олон талт байдлын зарчим

Дайны үед цаг хугацааны хүчин зүйл ихэвчлэн шийдвэрлэх ач холбогдолтой байдаг. TWI үйлчилгээ нь аж ахуйн нэгжүүдэд маш олон тооны доод түвшний менежерүүдийг богино хугацаанд сургах шаардлагатай байв. Үүнийг нэг аргаар хийж болно: сургалтын арга зүйг хурдан боловсруулж, эхний бүлгийн сургагчдыг энэ техникээр сургаж, дараа нь тус бүр дараагийн сургагч багш нарыг сургаж, дараа нь аж ахуйн нэгжүүд рүү явна. Хэрэв аж ахуйн нэгж том эсвэл дунд хэмжээтэй бол TWI-ийн сургагч багш нар тэнд мастер, мастер, хэлтэс, ээлж, хэсгийн дарга нараа шууд сургадаг дотоод сургагчдыг бэлтгэдэг. Хэрэв компани жижиг бол TWI-ийн гадны сургагч багш нар ахлагчдын бүлгүүдэд сургалт явуулдаг.

Энэ аргыг "Олон талт байдлын зарчим" гэж нэрлэдэг. Үүнийг хэрэгжүүлэхийн тулд нарийвчилсан стандарт арга зүйн материал шаардлагатай байсан нь тодорхой байна.

3.4.4. Стандарт сургалтын материал

Сургалтын блок бүрт TWI-ийн сургагчдад зориулсан ийм заах хэрэгслийг бий болгосон. Эдгээр нь нарийвчилсан хичээлийн төлөвлөгөө юм. Хичээлийн явцад сургагч багш юу хэлж, юу хийх, сургалтад оролцогчид юу хийх ёстойг цаг минут тутамд дүрсэлсэн байдаг. Хичээлийн явцад сургагч багш уншихад хялбар болгох үүднээс гарын авлагыг том фонтоор хэвлэсэн. Сургагч багшийн нэг буюу өөр төрлийн материал эсвэл зааврыг тодруулахын тулд өөр өөр фонт, тэмдэг, хүрээ ашигласан. Хуудас бүрийн доод хэсэгт "Энэ төлөвлөгөөний дагуу ажилла - ой санамждаа бүү найд!" гэсэн өгүүлбэр байсан. Арга зүйн гарын авлага бүрийн эхэнд TWI албаны даргын сургагч багш нарт хандсан уриалга байсан. Энэхүү уриалгын нэг догол мөрийг энд оруулав: “Ижил өндөр стандартыг хангахын тулд та энэ төлөвлөгөөний дагуу ҮРГЭЛЖ ажиллах ёстой. Түүнийг хэзээ ч бүү орхи. Төлөвлөгөөгөө хэчнээн удаа хэрэгжүүлсэн ч ой санамждаа бүү найд. Энэ нь хэцүү биш юм. Хэрэв та үргэлж зааврыг дагаж мөрдвөл та хэзээ ч бүтэлгүйтэхгүй."

TWI үйлчилгээний төлөөлөгчид хичээлийн төлөвлөгөөг чанд мөрдөхийг шаардсан. Сургагч багш нар гарын авлагыг чанд дагаж мөрдөхийг шаарддаг, эс тэгвээс тэд багшлах эрхээ алдах болно. Стандарт сургалтын хэрэглэгдэхүүнийг ашиглах нь насанд хүрэгчдэд заах туршлагагүй сургагч багш нарын сургалтын шаардлагатай чанарыг хангаж өгдөг.

3.4.5. Хичээлийн үргэлжлэх хугацаа

"Нисгэгч" сургалтын төслийн эхний үе шатанд TWI-ийн мэргэжилтнүүд энэхүү хөтөлбөрт хамрагдсан бүх жилийн идэвхтэй сургалтын стандарт болсон цаг хугацаатай холбоотой дараах сургалтын параметрүүдийг сонгосон.

• Нэг сургалтын блокийн сургалтын үргэлжлэх хугацаа - 10 цаг
• Сургалт нь хоёр цагийн таван хичээлээс бүрдэнэ
• Хоёр цагийн хичээл тасалдалгүй явагдана.
• Өдөрт нэгээс илүү хичээл ордоггүй (боловсролын материал дээр бие даан суралцах цаг байх ёстой, ингэснээр агуулга нь таны толгойд багтах болно)
• Нэг сургалтын блокийн сургалт нь хоёр долоо хоногоос хэтрэхгүй байх ёстой

3.4.6. Хамтлагийн хэмжээ

Заах арга зүйн зохиогчид сургалтын бүлгийн оновчтой хэмжээг тодорхойлсон: 9-өөс багагүй, 11-ээс ихгүй хүн. Энэ нь “Үйл ажиллагаагаар суралцах” зарчим хэрэгжсэнтэй холбоотой. Танхимд онолын материалын тодорхой хэсгийг судалсны дараа практикт нэгтгэдэг. Дараа нь хичээлийн дараа удирдагчид ажлын байрандаа сургалтын материалыг бататгах дасгалыг бие даан хийдэг бөгөөд дараагийн хичээл дээр тэд өөрсдийн туршлагын талаар бүлэгт ярьж, хамт олон, сургагч багшийн санал хүсэлтийг хүлээн авдаг. Хэрэв бүлэг нь 9-өөс бага хүн байвал нэгдүгээрт, дасгалжуулагчийн чадавхийг ашиглах үүднээс оновчтой биш, хоёрдугаарт, бүлгийн гишүүдийн санал хүсэлт хэтэрхий бага байх болно. Бүлэгт 11-ээс дээш хүн байвал оролцогч бүрийг сонсож, үр дүнг нь хэлэлцэхэд хангалттай хугацаа байхгүй.

4. Түүхийн үргэлжлэл

Далан жилийн өмнө болсон үйл явдлуудыг сэргээнэ гэдэг маш хэцүү. Ялангуяа Японд. Мөн эдгээр үйл явдлын үндсэн шалтгаан, хөдөлгөгч хүчийг олж харах нь бараг боломжгүй юм. Ялангуяа Оросоос АНУ-аас цөөн хэдэн ном, нийтлэл авах боломжтой. Яаж гэсэн түүх
TWI хөтөлбөр нь 1949 онд Дэлхийн 2-р дайны дараа устгагдсан Японд дууссан нь миний хувьд үнэхээр сонирхолтой юм. Гэхдээ бараг мэдэгддэггүй. Тэгээд дараа нь юу болсон талаар мэдээлэл байна.

Жим Хантзингерийн хэлсэн үгийг энд оруулав. Америкийн эзлэн түрэмгийлэгч засгийн газрын санаачилгаар TWI Inc-ийн захирал Лоуэлл Меллон болон түүний хамтран зүтгэгч гурван хүн 1949 онд Японд иржээ. Меллон Дэлхийн 2-р дайны үед TWI-ийн багш байсан. Тэдний даалгавар бол ялагдсан япончуудад TWI технологийг шилжүүлэх явдал юм. Тэд 6 сарын хугацаанд 35 “ахлах сургагч багш”-ийг бэлтгэж, TWI хөтөлбөрийг түгээн дэлгэрүүлэх үндсийг бэлтгэдэг. Япончууд TWI-ийг урам зоригтойгоор хүлээн авсан бөгөөд хэсэг америкчууд явсаны дараа засгийн газрын хэд хэдэн агентлаг Японы аж үйлдвэрт TWI-ийг сурталчлах ажлыг үргэлжлүүлэв.

Мөн олон ургальч буюу үржүүлэгчийн эффектийн зарчим Японд бүрэн хүчин төгөлдөр хэрэгжсэн! 1995 он гэхэд TWI сертификаттай 100,000 шахам багш бэлтгэгдсэн бөгөөд нийт менежер, зааварлагч, ажилчдын тоо 10 сая орчим болжээ. Энд би уншигчаас урагшаа харж, 6-р хэсгийг уншихыг хүснэ. TWI-ийн далд хүч.

Өнгөрсөн зууны 50-аад онд TWI-ийг туулсан тэр олон сая залуу, ирээдүйтэй менежерүүд жар, далаад оны үед Японы аж үйлдвэрийн дунд ба дээд удирдлага болж, "Японы эдийн засгийн гайхамшиг"-ийн жинхэнэ оролцогчид болжээ. Тэд Кайзен, Леан, TPS гэх мэт үйлдвэрлэлийн менежментийн шинэ хандлагыг бий болгоход хувь нэмэр оруулсан.

“Эдвардс Деминг, Жозеф Журан болон бусад Америкийн мэргэжилтнүүд Японы аж үйлдвэрийн хөгжилд оруулсан томоохон хувь нэмэрээрээ түүхэнд бичигдэх ёстой. Гэсэн хэдий ч Дэлхийн 2-р дайны дараа эзлэгдсэн эрх баригчдын нэвтрүүлсэн TWI хөтөлбөрийн дагуу сургалт илүү их хувь нэмэр оруулсан байж магадгүй юм. Энэхүү хөтөлбөр нь Японы менежерүүдийн сэтгэх, дадлагажуулах арга барилд үнэхээр гүн нөлөө үзүүлсэн: "Япон" гэж тооцогддог олон менежментийн дадал нь TWI-ээс эхтэй." Тиймээс Алан Робинсон, Дин Шрөдер нар 1993 онд "Сургалт, тасралтгүй сайжруулалт, хүний ​​харилцаа: Америкийн TWI хөтөлбөр ба Японы менежментийн хэв маяг" хэмээх алдартай нийтлэлдээ бичжээ.

Масааки Имай "Гемба Кайзен" номондоо энэ үнэлгээг давтаж, "Японы олон компаниудад TWI курсыг амжилттай дүүргэх нь дунд шатны удирдах албан тушаалд дэвшихэд зайлшгүй шаардлагатай болсон. TWI хөтөлбөр нь Японы үе үеийн менежерүүдэд гурван ойлголтыг зааж өгсөн: хүний ​​харилцааны ач холбогдол ба хүмүүсийн оролцоо; үйл явц, бүтээгдэхүүнийг тасралтгүй сайжруулах арга зүй, үнэ цэнэ; Төлөвлөгөө хийх-харах аргад суурилсан хүмүүс болон үйл ажиллагааг удирдах шинжлэх ухаанч, оновчтой арга барилаас ашиг тус хүртэх.

Ерөнхийдөө Японд TWI сайн байна. Энд Орост - ямар ч боломжгүй. Дотоодын менежментийн TWI бол том "хоосон газар" юм. Дэлхийн бусад орнууд яах вэ? Хэрэв бид АНУ, Европын тухай ярих юм бол TWI үхээгүй бөгөөд сүүлийн 10-15 жилд л сонирхол нэмэгдэж байгаа бололтой. Үүнийг саяхан хэвлэгдсэн олон тооны ном, интернет эх сурвалжууд нотолж байна. Үүнийг жил бүр тогтмол зохион байгуулдаг TWI дээд хэмжээний уулзалтууд нотолж байна. Тухайлбал, Хүний нөөцийн болон TWI-ийн мэргэжилтнүүдийн хамтарсан дээд хэмжээний уулзалтыг 2016 оны тавдугаар сард хийхээр төлөвлөжээ.

5. Холболтууд

TWI хөтөлбөр нь дэлхийн хоёрдугаар дайны дараа Японд хөгжиж, дэлхий даяар тархсан менежментийн салбаруудын үндэс суурь болсон гэдгийг нийтээр хүлээн зөвшөөрдөг. Бид дараах ойлголтуудын талаар ярьж байна.

• TQM, Total Quality Management - Чанарт суурилсан нийт удирдлага,
• Кайзен - Тасралтгүй сайжруулах, тасралтгүй сайжруулах арга зүй
• TPS, Toyota үйлдвэрлэлийн систем - Toyota үйлдвэрлэлийн систем
• БөхийхБөхийх

TWI-ийн үндсэн үүрэг нь энэ сэдэвтэй холбоотой ном, нийтлэлийн гарчигнаас аль хэдийн харагдаж байна.

• "TWI бол Lean-ийн үндэс"
• “Lean-ийн үндэс. TWI: Японы менежмент ба Кайзены гарал үүсэл"
• "TWI - Lean-ийн алга болсон элемент үү?"
• "TWI-ээс суралцах сургамж: Стандартчилсан ажил, тасралтгүй сайжруулалт ба багаар ажиллах"

Энэхүү нийтлэлийн зорилгод TWI хөтөлбөрийн блок тус ​​бүр болон өнөө үед хамааралтай менежментийн үзэл баримтлал, ялангуяа Lean, Kaizen арга, хэрэгслүүдийн хоорондын уялдаа холбоог нарийвчлан шинжлэхийг оруулаагүй болно. Гэсэн хэдий ч интернетийн гүнд би Жон Шокийн сонирхолтой илтгэлтэй танилцсан бөгөөд тэрээр TWI-ийн Toyota-д үзүүлэх нөлөөг нарийвчлан шинжилдэг. Тоёота бол 50-аад оны эхэн үеэс эхлэн TWI-ийг удаан хугацаанд, бүрэн хэмжээгээр нэвтрүүлсэн Японы анхны компаниудын нэг гэдгийг мэддэг. Зураг дээр. Зураг 3-т танилцуулгын гол слайдуудын нэгийг харуулав. Тоёота үүсэхэд нөлөөлсөн 13 хүчин зүйлийн дотор Шок TWI-г нэгдүгээрт тавьсан нь сонин байна!

Цагаан будаа. 3. Toyota-д нөлөөлсөн зарим гол хүчин зүйлүүд

Тоёотагийн удирдлагууд TWI-ээс яг юу авсан бэ? Танилцуулгын зохиогчийн хэлснээр эдгээр нь:

Хэрэв бид орчин үеийн менежментийн үзэл баримтлалд TWI-ийн гол нөлөөллийг тодорхойлохыг оролдвол ийм холболтыг зурж магадгүй юм. Ажлын сургалтын блок нь Lean дахь Стандартчилсан ажлын хэрэгслийн өмнөх хэсэг байсан. Нэмж дурдахад бие даасан чиглэл гарч ирэв: "Ажлын байрны сургалт", OJT: "Ажлын байран дээрх сургалт" нь өөрийн гэсэн, илүү боловсронгуй, арга зүй, өөрийн уран зохиолтой. Тасралтгүй сайжруулах Кайзений арга зүй нь "Ажлын арга" блокоос гарч ирсэн. Мөн "Ажлын харилцаа" блок ("Ажлын сургалт" блоктой хамт) "хүмүүнлэг" чиглэлээр ахисан менежмент. 1981 онд Т.Асозугийн “Хүний үйлдвэрлэл Коносукэ Мацушитагийн дагуу” ном Японд хэвлэгджээ. Номын агуулга нь хүний ​​үйлдвэрлэлийн долоон "түлхүүр" дээр суурилдаг.

6. Далд хүчTWI

Аливаа үйл ажиллагаа шууд ба шууд бус үр дүнтэй байдаг. "Тэд ойг огтолж, чипс нисдэг." Мод тайрсан нь шууд үр дүн юм. Чипс бол шууд бус, дайвар бүтээгдэхүүн юм. Зүрх, уушиг, банзны булчинг бэхжүүлэх нь бүр ч бага ажиглагддаг. Зорилго нь ихэвчлэн шууд үр дүн байдаг боловч дайвар бүтээгдэхүүн нь ялангуяа дунд болон урт хугацаанд илүү чухал байж болно.

TWI үзэгдлийн хувьд удирдагчийн сургалтын шууд бус нөлөө нь шууд нөлөөллөөс хамаагүй чухал юм. Шууд үр дүн нь үнэндээ гурван хөгжсөн ур чадвар юм:

• Тусгай алгоритм ашиглан энгийн ажилчдыг сургах чадвар
• Тусгай алгоритм ашиглан ажлын процессыг сайжруулах чадвар
• Тусгай дүрэм, алгоритмыг ашиглан үйлдвэрлэлийн болон хүмүүс хоорондын зөрчилдөөнөөс урьдчилан сэргийлэх, шийдвэрлэх чадвар.

Ур чадварыг менежерийн гарт үргэлж "гарт" байдаг дүрэм журам, алгоритм бүхий хувийн халаасны картуудаар дэмждэг.

Сургалтын шууд бус үр дүн юу байж болох вэ? TWI хөтөлбөрт суралцаж байхдаа удирдагчийн толгойд юу болж байгааг, түүний "дэлхийн дүр төрх" -ийг нарийвчлан авч үзье. Хөтөлбөрийн үндсэн хоёр арга зүйн зарчмыг эргэн санацгаая: үйл ажиллагаагаар суралцах, аж ахуйн нэгжид суралцах. Ажлын орчинд тусгайлан зохион байгуулалттай идэвхтэй үйл ажиллагааны үр дүнд, ажилчидтайгаа харилцах, дараа нь өөрийн болон хамт ажиллагсдынхаа үйлдлүүдийн бүлэгт дүн шинжилгээ хийсний үр дүнд удирдагч гэнэтийн зүйлтэй тулгардаг.

• Тэр хажууд нь ажиллаж байгаа бусад хүмүүс ямар нарийн төвөгтэй байдгийг ойлгож эхэлдэг.
• Тэр ахлагчийнх нь үүднээс өөр хүнийг энгийн үйлдлүүдийг хийлгэх нь хичнээн хэцүү болохыг олж хардаг.
• Тэрээр бүх захирлынхаа гүйцэтгэсэн ажлын бүх нарийн ширийн зүйлийг бие махбодийн хувьд мэддэггүй нь харагдаж байна
• Тэр өөр хүний ​​зан төлөвт ямар гэнэтийн шалтгаан байж болохыг анзаардаг
• Буруугаар ойлгогдох нь ямар амархан, захирагдах хүнийг “буруу замаар” ойлгох нь хэчнээн амархан болох нь түүнд гэнэт тодорхой болсон.
• Үйлдвэрлэлийн зарим нөхцөл байдлын талаархи үзэл бодол нь өрөөсгөл, алдаатай байх үед тэрээр өөрийнх нь санаанд багтамгүй нөхцөл байдалд орж, яг буруу болж хувирдаг.
• Тэрээр энгийн үйл ажиллагаанд ч хичнээн нарийн зүйл, нарийн ширийн зүйл, заль мэх байдгийг олж мэдэв
• Тэр үүнийг хэрэгжүүлдэг хүмүүстэй үйл явцыг сайжруулах шаардлагатай гэдгийг ойлгодог, гэхдээ хүмүүс таныг хүндэтгэдэг бол сайжруулах тал дээр ажиллах боломжтой, гэхдээ үүний тулд та тэднийг хүндэтгэх ёстой.
• Ажилтны анхаарал, хүндэтгэл нь "Би чамайг хүндэлдэг" гэсэн хэллэг биш, харин маш тодорхой элементүүдээс бүрдсэн өдөр тутмын хэцүү ажил гэдэгтэй тулгарсан.
• Аливаа сайжруулалтыг хэрэгжүүлэх нь олон хүнээс шалтгаалдаг тул сонсож, сонсож, тохиролцож чаддаг байх хэрэгтэй.

Энэ жагсаалтыг үргэлжлүүлж болно. Хэрэв та дундаж удирдагчийн бүх "үзэл бодол" -оос гол зүйлийг тодруулах гэж оролдвол энэ нь иймэрхүү зүйл болж магадгүй юм.

• Бүх хүмүүс өөр өөр байдаг бөгөөд хүн бүр өөрийн гэсэн үнэн, өөрийн "дэлхийн дүр төрх", өөрийн мэдлэг, чадвартай байдаг.
• Би буруу байж магадгүй. Амархан.
• Удирдах нь ярихаас илүү сонсох явдал юм.

Эдгээр нь TWI хөтөлбөрийг дүүргэсэн удирдагчийн шууд бус үр дүн юм. Мөн тэдгээр нь үндсэндээ чухал юм. Хэрэв менежер сургасны дараа ойролцоогоор ижил дүгнэлтэд хүрвэл тэр хүн болж өөрчлөгдсөн! Одоо ямар ч ажил, амьдралын нөхцөл байдалд тэрээр хүмүүсийн тухай, өөрийгөө болон манлайллын мөн чанарын тухай энэхүү шинэ ойлголтын дагуу биеэ авч явах болно. Тэр цаашид удирдлагын олон алдаа гаргахгүй. Бүлгүүд ихэвчлэн залуу, ирээдүйтэй мастер, мастеруудыг ажилд авдаг. Мөн эдгээр олж авсан үндсэн зүйлс нь тэдний карьерын туршид тэдэнтэй хамт үлдэх болно. Тэд дунд болон ахлах түвшний менежер болоход TWI-ийн менежментийн соёлыг нэвтрүүлэх нь тэдэнд үлдэх болно.

Хөтөлбөрийн сургалтын гол үр дүн TWI - удирдагчийн хувийн шинж чанарыг өөрчлөх, "дэлхийн дүр төрх", сэтгэлгээний соёл, харилцааны соёлыг илүү өндөр түвшинд хүргэх. TWI-ийн мэргэжилтнүүд сургалтын үр дүнд хяналт тавихдаа гүйцэтгэлийн үзүүлэлтүүд сайжирсан төдийгүй харилцаа холбоо сайжирч, багаар ажиллах чадвар сайжирч, нэгдмэл байдал, байгууллагын уур амьсгал нэмэгдэж байгааг тэмдэглэсэн нь санамсаргүй хэрэг биш юм. Хэрэв та TWI-ийн гурван аргын аль нэгний агуулгыг сайтар ажиглавал тэдгээр нь бүгд хүнийг хүндэтгэх үндсэн дээр хийгдсэн болохыг олж мэдэх болно. Жишээлбэл, сургалтын эхний блокийн уриа нь "Ажилтан сураагүй бол багш заагаагүй" гэсэн үг юм. Энэ мэдэгдэлд юу уншсан бэ? “Хэрэв та муу ажиллаж байгаа бол энэ нь таныг муу, та буруутай гэсэн үг биш юм. Танай удирдагчид бид үүнийг дуусгаагүй” гэв.

Шинэхэн удирдагчийн сэтгэлгээг дарангуйлагч парадигмаас (“Би удирдаж байна - би илүү сайн мэднэ”) хамтын парадигм руу (хүмүүс өөр, би бусдаас илүү биш, зөвхөн эрх тэгш, түншлэл нь ахиц авчирдаг) руу шилжих нь үр дүн) нь тодорхой биш боловч TWI төслийн гол үр дүн, түүний амжилт, урт наслалтын нууц байж магадгүй юм.

“Ажлын байрны сургалт” хэсэгт миний сургалтанд хамрагдсан хүмүүсийн эцсийн асуулгын хэсгээс цөөн хэдэн хэсгийг энд оруулав.

• Зөвхөн өөрийгөө биш хүнийг сонсож, ойлгож, хүлээж авах нь ямар чухал болохыг ойлгосон
• Сургалт нь интрузив биш байсан бөгөөд эхэндээ миний ертөнцийг үзэх үзлийн гайхалтай үр нөлөөг амласангүй
• Би өөртөө маш их зүйлийг ойлгосон - санал хүсэлт, сургалт, харилцан ойлголцол гэх мэт.
• Сургалт нь өөрийгөө ойлгох үүднээс маш их хэрэгтэй (би зөв бодож, зөв ​​бодож байна уу?)
• Ер нь хүмүүсийн үзэл бодол өөрчлөгдсөн
• Энэ бол аймшигтай. Би дөрвөн жил хүнд буруу сургаснаа ойлгосон
• Сургалт нь сурах тал дээр ертөнцийг үзэх үзлийг бүрэн өөрчилсөн. Би ажилдаа хандах хандлагаа, түүнчлэн хүүхэд, гэр бүлд хандах хандлагаа бүрэн дахин бодож үзсэн.

"Ажлын арга" хэсгийн дараа удирдагчдын тэмдэглэсэн сургалтын үр дүн (сургалтын материалыг өөрөө эзэмшихээс гадна) энд байна.

• Сайжруулах талаар бүлгийн ажлын ач холбогдлыг ойлгох
• Хэлтсийн хоорондын харилцаа холбоо, туршлага солилцохын ач холбогдлыг ойлгох
• Үргэлж сайжруулах зүйл байдаг гэдгийг ойлгох
• Холбогдох хэлтэс хоорондын "дотоод ханган нийлүүлэгч-дотоод хэрэглэгч" харилцааг ойлгох

TWI-ийн нэрт мэргэжилтэн Патрик Граупп “The Human Element of TWI” нийтлэлдээ: “АНУ-д Lean нь үйл явц, арга барилыг бүхэлд нь чухалчилдаг гэж зүй ёсоор шүүмжилдэг. Харин гол зүйл нь: чухал ач холбогдлыг үл тоомсорлодог. хүмүүс - Тоёота хүмүүсийг хүндлэх гэж нэрлэдэг зүйл. Үйлдвэрлэлийн системийн хэрэгслийг хэрэгжүүлэхийн өмнө хүмүүсээ үнэхээр хүндэлдэг байгууллагыг бий болгох нь ихэнх байгууллагуудын алддаг сургамж юм. Ажлыг бодитоор хийж байгаа хүмүүсийн хүсэл тэмүүлэл, дэмжлэггүйгээр бид шаардлагатай өөрчлөлтүүд хийгдэж, тогтвортой байгаа гэдэгт итгэлтэй байж чадахгүй ... Хүмүүс машин биш бөгөөд TWI нь удирдагчдад ажил болгонд хүмүүсийн зүрх сэтгэл, оюун ухааныг хэрхэн татан оролцуулахыг заадаг - Хичнээн төвөгтэй, энгийн, жижиг байсан ч хамаагүй."

Аж үйлдвэрийн хүмүүнлэгийн үзэл баримтлал нь Япончуудын TWI-ээс хүлээн авсан хамгийн алдартай санаануудын нэг байв. Сайн менежмент нь доод албан тушаалтныг хүндэтгэхийг багтаадаг гэсэн санаа нь тухайн үеийн Японы удирдлагын хувьд хувьсгал болсон юм. "TWI нь япончуудад хүний ​​​​сайн харилцаа бол дайны өмнө болон дайны үед Японд өргөн тархсан авторитар удирдлагын уламжлалыг устгаж чадах бизнесийн сайн туршлага гэдгийг зааж өгч чадсан."

7. Дүгнэлт

1. TWI хөтөлбөрийг анх материаллаг үйлдвэрлэлийн хэрэгцээнд зориулан боловсруулсан. Гэсэн хэдий ч энэ нь үйлчилгээний салбарын аж ахуйн нэгжүүдэд бараг бүрэн хамааралтай. Сургалтын цөөн хэдэн жишээг өөрчлөхөд хангалттай.
2. TWI хөтөлбөрийн хүрээнд хийх сургалт нь өөрийн гэсэн үнэ цэнэтэй. Сургалтын дараа аж ахуйн нэгжийн удирдлага ажилтнуудтай илүү чадварлаг ажиллаж эхэлдэг доод түвшний менежерүүдийн нийгэмлэгийг хүлээн авдаг. Гэхдээ менежмент нь байгууллагын хөгжлийн төслийг төлөвлөж байгаа тохиолдолд ийм сургалт илүү чухал юм. TWI дээд удирдлагад санал болгож буй өөрчлөлтийг хүлээн авч, хэрэгжүүлэх, хүрсэн үр дүнг хадгалахад бэлэн, чадвартай "өөрчлөлтийн агентууд" -ийг үйлдвэрлэлийн талбай дээр, жирийн ажилчдын түвшинд шууд бий болгоход тусалдаг.
3. Баярлалаа:

• Би TWI-ийн талаар Сергей Смирновоос мэдсэн.
• Вячеслав Болтрукевич надад Москвагийн Улсын Их Сургуулийн Бизнесийн Дээд Сургуульд MBA-PS хөтөлбөрт TWI-ийн курс байгуулахыг санал болгов.
• Юрий Рубаник, Вячеслав Болтрукевич, Георгий Лейбович нар намайг TWI-г сонирхохыг дэмжиж, энэ сэдвээр материалтай танилцах боломжийг олгосон.
• Михаил Калинин надад анхны сургалтын материалыг хялбархан, харамгүй өгсөн.

Баярлалаа, хамт олон!

8. Эх сурвалж

1. Imai M. Gemba Kaizen: зардлыг бууруулах, чанарыг сайжруулах зам. М., 2005.
2. Крымов А.“Бизнесийн түрүүч”: Шугамын менежерүүдийн асуудал.
3. А.Динеро, Үйлдвэр доторх сургалт – The Foundation of Lean, Нью Йорк: Бүтээмжийн хэвлэл, 2005 он.
4. TWI-ийг хэрэгжүүлэх нь: Ур чадварт суурилсан соёлыг бий болгох, удирдах. 2010. Патрик Грауп, Роберт Ж.Врона
5. Хийх замаар суралц: Уолтер Диц, Бетти В.Бевенс нарын Аж үйлдвэрийн хүрээнд сургалтын түүх. 1970



Евгений Ксенчук
Новосибирск, 2016 оны 5-р сар
[имэйлээр хамгаалагдсан]