Создаем электронный тест для оценки компетенций документоведов. Инструкция по тестированию на оценку компетентности Тестирование на оценку личных компетенций

При управлении командой менеджеры чаще увлечены статусом и захватывающим функционалом руководителя, чем заботой о качестве оказываемых услуг управления.

Тем не менее руководитель ответственен именно за грамотную реализацию менеджмента. Ведь даже если в организации есть сильный лидер, который вдохновит коллектив, покажет цель и бросит вызов – без эффективной реализации процессов на хороший результат рассчитывать бессмысленно.

Пройдут ли проверку навыки управления?

Для того чтобы стать великим менеджером, необходимо иметь большой набор умений — от планирования и делегирования до коммуникаций и мотивации. Из данного перечня достаточно применять лишь некоторые составляющие и это уже даст какой–никакой, а результат. Но если цели более глобальные, а амбиции не позволяют довольствоваться малым, то необходимо развивать себя во всех гранях руководства людьми.

Перед началом всякого развития важно прозрачно понимать уровень владения каждой значимой в управлении компетенцией. Такой подход позволят бить точно в цель, экономя время на разбор иллюзий и образов мнимого результата. Приведенный ниже тест поможет оценить свои сильные и слабые стороны, тем самым извлечь максимальную выгоду из первых и управлять вторыми.

Инструкция к тесту

В тесте приведено 20 утверждений. По каждому из них нужно выписать балл ответа наиболее соответствующего реальности. При прохождении теста важно описывать фактическую ситуацию, а не ту в которой хотелось бы оказаться и которая считается правильной. По завершении теста необходимо просуммировать получившиеся баллы.

Тест:

20 утверждений		Никогда	Редко	Иногда	Часто	Всегда
1	Когда у меня возникает проблема, я пытаюсь решить ее сам, прежде чем спрашивать босса что делать.	1	2	3	4	5
2	Когда я делегирую работу, я передаю ее тому, у кого есть больше окон в расписании.	5	4	3	2	1
3	Я корректирую членов команды всякий раз, когда вижу, что их поведение негативно влияет на уровень обслуживания клиентов.	1	2	3	4	5
4	Я принимаю решения после тщательного анализа, а не полагаюсь на интуицию.	1	2	3	4	5
5	Я не даю коллективу терять много времени на обсуждение стратегий и распределение ролей, во время реализации задач все равно может произойти много изменений.	5	4	3	2	1
6	Я жду, прежде чем дисциплинировать сотрудника, предоставляя шанс исправиться самостоятельно.	5	4	3	2	1
7	Умение идеально делать работу, которую выполняют мои сотрудники — это те навыки, которые мне нужны, чтобы быть эффективным менеджером.	5	4	3	2	1
8	Я выделяю время для обсуждения с командой того, что идет хорошо, а что нуждается в улучшении.	1	2	3	4	5
9	В ходе встреч, я беру на себя роль ведущего / содействующего, когда это необходимо. Это помогает команде достичь лучшего понимания вопроса или прийти к консенсусу.	1	2	3	4	5
10	Я полностью понимаю, как работают бизнес-процессы в моем отделе, и устраняю узкие места.	1	2	3	4	5
11	Когда необходимо собрать команду, я определяю, какие навыки нужны — и ищу людей, лучше всего соответствующих выбранным критериям.	1	2	3	4	5
12	Я делаю все, что могу для избегания конфликтов в команде.	5	4	3	2	1
13	Я стараюсь мотивировать людей, адаптируя свои подходы к ним, чтобы соответствовать потребностям каждого сотрудника.	1	2	3	4	5
14	Когда команда делает грубую ошибку, я сообщаю о ней боссу, а потом анализирую важность полученного урока.	1	2	3	4	5
15	При возникновении конфликта в новой команде, я воспринимаю это как неизбежный этап процесса ее развития.	1	2	3	4	5
16	Я обсуждаю с членами команды их индивидуальные цели, и объединяю это с целями всей организации.	1	2	3	4	5
17	Если я формирую команду, то выбираю схожие личности, возраста, срок работы в компании, и другие характеристики.	5	4	3	2	1
18	Я думаю, что утверждение: «Если хочешь сделать хорошо, сделай сам» верно.	5	4	3	2	1
19	Я нахожу индивидуальный подход к каждому, чтобы обеспечить эффективную, комфортную и продуктивную работу.	1	2	3	4	5
20	Я информирую членов команды о том, что происходит в организации.	1	2	3	4	5

Результат:

Балл	Интерпретация
20 — 46	Навыки управленца в срочном порядке необходимо улучшать. Если есть цель стать эффективным руководителем, необходимо научиться организовывать и контролировать работу команды. Сейчас самое подходящее время для развития этих навыков и увеличения успешности коллектива.
47 — 73	Выбран верный путь становления хорошего менеджера. Ряд компетенций уже успешно развиты и обеспечивают определенной долю комфорта на работе. Вместе с этим определенные навыков и умений все еще нуждаются в прокачке. Необходимо сфокусироваться на тех элементах, где получилась самая низкая оценка.
74 — 100	Ведется сильная работа в управлении командой! Важно не останавливаться на достигнутом и продолжать наращивать свои навыки. Компетенции с менее высокой оценкой – то, что ждет работы на улучшение!

Эффективное управление требует широкого спектра навыков каждый из которых взаимодополняем. Задача менеджера развивать и поддерживать в себе все эти компетенции, чтобы направлять команду на достижение стабильного результата.Важно помнить: как только останавливается развитие — начинается деградация! Ниже изложена «подпитка» для мозга, позволяющая стать еще сильнее и профессиональнее в роли руководителя.

Модель эффективного управления

Тест основан на восьми важнейших навыках менеджмента. Это именно те основы, тот секрет успеха, который демонстрирует высший пилотаж в управлении людьми.
Понимание динамики команды и формирование хороших отношений.
Отбор и развитие персонала.
Эффективное делегирование.
Мотивация людей.
Управление дисциплиной и работа с конфликтами.
Обмен информацией.
Планирование, принятие решений и разрешение проблем.

Понимание динамики команды и формирование хороших отношений

Вопросы: 5, 15, 17
Грамотное управление подразумевание осознание принципов работы команды. Как правило, каждая команда придерживается определенной модели развития:
1) Формирование.
2) Конфликты.
3) Нормирование.
4) Исполнение (эффективная работа).
Важно поощрять прохождение каждого этапа развития, это способствует быстрому формированию результативной бригады. При формировании команды роль менеджера заключается в обеспечении баланса при наборе разнообразных умений членов группы. Бесспорно, управлять однородной группой проще, но только при максимальной разношерстности людей можно практически полностью избежать промашек. Самой ценной компетенцией в этом направление станет умение направлять все различия в правильное русло.

Отбор и развитие людей

Вопросы: 11, 17
Обнаружение подходящих людей и их прокачка – самый короткий путь к успеху. Систематическое обучение и анализ потребности в нем быстро выводят команду на новый уровень.

Эффективное делегирование

Вопросы: 2, 18
Некоторые менеджеры, особенно выросшие с более низких позиций, стремятся сделать большую часть работы самостоятельно. Они убеждены, что только это позволит выдавать качественный результат. В подобных случаях забыто ценное правило:руководитель нужен для управления, а не выполнения. И команда сможет достичь гораздо больше, если вся работы распределена по подходящим людям, а не сконцентрирована на одном человеке. Иногда доверять трудно, в этом случае помогает осознание того, что если коллективу подобран подходящий функционал, люди обучены и замотивированы, как правило, работа будет выполнена качественно.

Мотивация людей

Вопросы: 13, 19
Еще одним необходимым в управлении умением является мотивация. Мотивировать себя и кого-то другого — это абсолютно разные вещи. Необходимо помнить, что мотивация индивидуальна и то, что греет одного — совершенно неинтересно другому. Ровно так же как и отличаются жизненные ценности, цели — отличаются и способы мотивации. Если с членами команды сложились теплые доверительные отношения, то и мотивация не составит труда.

Управление дисциплиной и работа с конфликтами

Вопросы: 3, 6, 12
Иногда, несмотря на все усилия, у некоторых подчиненных в работе возникают сложности: систематические сбои, недовыполнение показателей. Если закрывать глаза, пуская дело на самотек, не корректировать и не исправлять подобных сбоев, то это скажется негативом на всей команде. Мотивация персонала понижается, когда рядом с ними работает тот, кто постоянно не соответствует ожиданиям.

Часты случаи, когда из-за различия в ценностях между сотрудниками возникают прямые конфликты. Задача менеджера не паниковать, а облегчать решение ситуации. Но важно помнить, что разногласия имеют и положительную сторону, они подчеркивают системные проблемы и места возможных сбоев в организации. В любом случае при ведении конфронтации необходима работа с причиной разногласий, а не на подавление симптомов или их избегание.

Обмен информацией

Вопросы: 8, 9, 16, 20
Умение общаться, правильно доносить информациюзначимо в любой профессии, но для управленца это имеет особую ценность. Необходимо доносить до коллектива все, что творится в рамках компании. Сотрудникам необходимо понимать природу принятых решений, должностные перестановки и прочие ситуации. Это не только искореняет слухи, обсуждение вопросов позволяет наладить контакт.

Планирование, принятие решений и разрешение проблем

Вопросы: 4, 10
Особую значимость данная компетенция приобретает, когда руководитель повышен из рядового сотрудника. На начальных этапах едут приоритеты с планирования и решения вопросов коллектива на покачивание себя как былого специалиста. Не меняя приоритеты в развитии, не переключаясь на покачивание управленческих навыков можно очень быстро сесть в лужу и вернуться на прежнюю должность. Необходимо постоянно убеждаться, что сосредоточены на самом важном!

Как избежать часто встречаемых ошибок менеджера

Вопросы: 1, 7, 14
Выстраивание взаимодействия в команде помогает избегать ряда сложностей, позволяет упрощать проведение процедур. Распространенной ошибкой является нежелание думать своей готовой и неумение задавать себе вопрос «А что я сам могу сделать для решения ситуации?». Часто начинающие менеджеры обивают пороги своих руководителей, призывая их решать возникшую проблему, отвлекая тем самым от завершения более глобальных стратегических задач.

Другая ошибка – это смещение приоритетов в развитии при переходе с линейного сотрудника на руководящую позицию. Необходимо вовремя сказать себе «стоп» в противном случае вся рутина отдела может лечь на плечи управленца, ведь он будет стараться не учить других делать задачи правильно, а брать на себя больше обязательств, чем должен.

Делегирование, мотивация, общение, и понимание динамики команды одни из ключевых навыков, необходимых руководителю. С этими навыками, наряду с терпением и развитым чувством равновесия, достигают невероятных высот в менеджменте.

Психологические тесты предназначены для оценки личностных качеств, интеллекта, психофизиологических свойств человека. Действительно, зная, что человек хочет, что он может, и каков он по характеру, можно сделать предположения о том, каким видом деятельности ему было бы предпочтительнее заниматься. Но сами по себе отдельно взятые показатели измерений этих свойств не позволяют сделать никакого целостного вывода.

Допустим, тест показал, что Вы – эмоционально стабильный экстраверт, который к тому же неплохо умеет считать в уме. Эти данные сами по себе могут быть интересны только Вам, в целях самопознания.

Поэтому тесты, применяемые психологами в целях отбора и оценки персонала, нуждались в интерпретировании специалистами относительно цели их применения. Психологи обобщали полученные данные и на основании такого анализа делали выводы о потенциальной пригодности сотрудника или кандидата к той или иной должности. Таким образом, психологические тесты предполагают проекцию непосредственных результатов тестирования – показателей по психометрическим шкалам – на некие вторичные критерии.

В Лаборатории давно и успешно использовался принцип использования эталонных профилей профессий. Зная требования к профессиональной деятельности, нетрудно предположить какими психологическими качествами должен обладать человек, чтобы наиболее успешно справляться со своими обязанностями. Респондент, проходя комплексное психологическое тестирование, получал отчет, в котором его индивидуальный психологический профиль сравнивался с эталонными профилями профессий, заложенными в программу. И в отчете появлялся рейтинговый список этих профессий с коэффициентами сходства, которые показывали, насколько подходит человеку та или иная специальность. Этот подход использовался не только для оказания профориентационных услуг, но и для компаний, которые, проводя массовый подбор кандидатов на разные вакансии, желали знать, на какие альтернативные вакансии мог бы претендовать данный кандидат с данными психологическими свойствами.

Но проецировать результаты психологического тестирования можно не только на профессии, но и на отдельные профессионально-важные качества, виды деятельности и, конечно, компетенции , которые «победоносно расцвели» в каждой уважающей себя российской компании (комментируя некоторую иронию, звучащую в адрес ни в чем не повинных компетенций, подчеркну, что они распространились в российском hr-менеджменте подобно моде, когда ее предмет носят все поголовно, даже те, кому это не идет).

Компетенции

На данный момент, в большинстве средних и крупных российских компаний существуют корпоративные системы компетенций. Для кого-то их когда-то разработала та или иная консалтинговая компания. В некоторых организациях она была «спущена сверху». Кто-то разрабатывал их своими силами. Но, в результате, системы компетенций, как корпоративные критерии оценки персонала, существуют практически повсеместно.

Надо сказать, что среди множества систем корпоративных компетенций различных компаний гораздо больше сходства, чем различий. И это не потому, что компетенции для них разрабатывала одна и та же всем известная консалтинговая компания, а потому, что «портрет идеального сотрудника» в российском менталитете сводится к одним и тем же чертам – организованность, лояльность, лидерство, стрессоустойчивость, ориентация на развитие, командность и т.д. Сравните со своим списком компетенций и подчеркните знакомые слова!

Как поется в одной старой песенке «советских времен»:
«Просто надо быть красивым,
Благородным, справедливым,
Умным, честным, сильным, добрым,
Только и всего…»

Так социально одобряемые поведенческие проявления становятся критериями оценки персонала.

Заглянем в гипертекстовый словарь методических терминов на нашем сайте.

КОМПЕТЕНЦИЯ - требование организации к работнику, предписывающее ему ответственность за определенный результат на определенном участке в организации (в рамках определенной "области ответственности"). Второе значение, которое часто используется в контексте АССЕССМЕНТА, определяет КОМПЕТЕНЦИЮ как желательный для организации стандарт поведения в определенной должностной роли (бизнес-ситуации), обеспечивающий успешное достижение организацией своих целей.

Мы говорим, конечно, о «втором значении» этого слова. Вообще-то, определений понятия «компетенция» существует немало, но все они, так или иначе, сводятся к идее, что это поведенческий критерий. А поскольку поведение человека можно наблюдать, то критерии компетенций удобно использовать в экспертных методах оценки – там, где эксперты могут послужить в качестве наблюдателей: Ассессмент-центр и 360 градусов.
Однако, такой метод, как Ассессмент-центр, дорог и трудозатратен, а потому применяется, как правило, только для оценки ключевых специалистов и руководителей. Сбор обратной связи по методике «360 градусов» можно проводить далеко не во всех компаниях, поскольку его успех сильно зависит от социально-психологического климата в коллективе, кроме того, он по понятным причинам неприменим для оценки кандидатов. Таким образом, обозначается потребность в таком методе оценки, который был бы прост в использовании, относительно дешев и позволял бы прогнозировать поведение человека в рабочей ситуации. Это, безусловно, психологическое тестирование. Но для решения нашей задачи – оценки в рамках системы корпоративных компетенций – необходимо, чтобы результаты тестирования проецировались на критерии компетенций.

Сразу надо сказать, что ни один метод оценки не стоит применять отдельно, изолированно. Каждый из них требуется дополнять другим, альтернативным методом. Психологическое тестирование целесообразно дополнять интервьюированием. В данном случае, речь идет о таком методе, как интервью по компетенциям. Психологическое тестирование – метод статистический, количественный. Интервью – экспертный, качественный. Сочетание количественного и качественного методов оценки резко снижает вероятность ошибки.

Построение модели связи психологических факторов и компетенций

Каким же образом психологические факторы проецируются на компетенции? Нетрудно себе представить, какими психологическими свойствами должен обладать, например, сотрудник, демонстрирующий клиентоориентированное поведение. Во-первых, определенной мотивацией. Ему должно нравиться работать с людьми, помогать им, получать от них за это благодарность. Во-вторых, в некоторых производственных ситуациях, он должен обладать определенным словарным запасом. А это уже свойство интеллекта. В-третьих, он должен обладать дружелюбием, избегать конфликтов, стремиться найти взаимопонимание с людьми. Мотивацию, интеллект и личностные качества можно измерить с помощью психологического тестирования и полученные результаты перевести на «язык компетенций». Для этого специалисты Лаборатории, владеющие языком психометрических критериев, знакомятся с содержанием корпоративной системы компетенций Заказчика и проводят процедуру многомерного экспертного шкалирования, когда каждый эксперт оценивает каждый психометрический критерий по каждому критерию компетенций. При этом учитывается согласованность экспертов, и выявляются значимые связи между двумя системами критериев.

Понятно, что на самом деле психологические тесты оценивают не комплекс поведенческих проявлений, данных в описании компетенции, а дают вероятностный прогноз проявления такого поведения в производственной ситуации. Его точность зависит, во-первых, от квалификации специалистов, выстраивающих модель связи между психологическими шкалами и компетенциями, а, во-вторых, от постоянных внешних условий, влияющих на поведение человека – общая атмосфера в компании, отношения с руководством и коллегами и т.д. Специалисты Лаборатории имеют высокую квалификацию и большой опыт построения таких моделей связи, тем более что они являются авторами-разработчиками психологических тестов, используемых для оценки персонала. Тем не менее, расхождения между прогнозом поведения человека по результатам тестирования и экспертной оценкой методами 360 градусов и Ассессмент-центр порой случаются. И это естественно.

Воздействие факторов социальной среды психологический тест учесть не может. Если человек, обладающий лидерским потенциалом, не демонстрирует его в наблюдаемом поведении, то это не означает, что тест ошибается. Просто, возможно, в компании действует японская практика «забивания гвоздей», когда проявление лидерства подчиненными в компании «гасится на корню».

Тем не менее, практика показывает, что если процедура проведения экспертной оценки персонала выстроена грамотно и критериальная система валидна, то расхождения экспертной оценки с результатами психологического тестирования будут минимальны.

Пример из практики

Лаборатория разрабатывала модель связи между факторами психологических тестов и критериями компетенций для одной московской производственной компании. В этой компании была налажена система периодической оценки персонала методом 360 градусов. Одних и тех же людей оценили по методу 360 градусов и протестировали. Результаты психологического тестирования переводились в значения по критериям компетенций. Оценка 360 градусов проводилась непосредственно по компетенциям. Результаты двух видов оценки сравнивались между собой в пределах одной выборки (40 человек).

В первом столбце – названия критериев компетенций (тестирование и 360). Во втором коэффициенты корреляции между оценками по двум методам. В третьем – вероятность ошибки, которая для вывода о значимости полученной связи не должна превышать 0,05.

КОМПЕТЕНЦИИ (ТЕСТ И ЭКСПЕРТ)	Корреляция	p-level
МОТИВАЦИЯ ДОСТИЖЕНИЙ & МОТИВАЦИЯ ДОСТИЖЕНИЙ	0,54	0,00
КОММУНИКАТИВНОСТЬ & КОММУНИКАТИВНОСТЬ	0,31	0,06
РАБОТОСПОСОБНОСТЬ & РАБОТОСПОСОБНОСТЬ	0,32	0,04
УВЕРЕННОСТЬ В СЕБЕ & УВЕРЕННОСТЬ В СЕБЕ	0,28	0,08
ОРГАНИЗАТОРСКИЕ СПОСОБНОСТИ & ОРГАНИЗАТОРСКИЕ СПОСОБНОСТИ	0,36	0,02
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ & СТРАТЕГИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ	0,59	0,00
КОМАНДНОСТЬ & КОМАНДНОСТЬ	0,50	0,00
УСТОЙЧИВОСТЬ К МОНОТОНИИ & УСТОЙЧИВОСТЬ К МОНОТОНИИ	0,34	0,03
ПУБЛИЧНОСТЬ & ПУБЛИЧНОСТЬ	0,41	0,01

Для справки: коэффициент корреляции 0,54 – это много или мало? Поскольку этот коэффициент изменяется в интервале от -1 до 1 (а не от 0 до 1), то, грубо говоря, коэффициент 0,54 соответствует примерно 77% точности вывода. А это очень хороший результат!

Проблемы при построении модели связи психологических факторов и компетенций

В построении правильной модели связи психологических факторов и компетенций скрыто немало подводных камней.

Во-первых, это проблема «грейдирования» компетенций (разбиение на уровни). Данная проблема актуальна при использовании единой корпоративной системы компетенций для всех сотрудников организации. Иерархичность трудового коллектива и различия в специализации требуют разбиения компетенций на уровни. Эти уровни позволяют, выстраивая профили по компетенциям, в некоторой степени, учитывать специфику различных групп персонала. При этом уровни компетенций не образуют собой единую шкалу. Так, например, в четырехуровневой системе компетенций (от 0 до 3) первый уровень компетенции Клиентоориентированность может описываться как совокупность таких поведенческих критериев, как персональное внимание к клиенту, вежливость, предоставление клиенту полной и правдивой информации и т.д. А третий уровень – это уже организация деятельности всего подразделения или компании для выстраивания системы взаимоотношений с клиентами, повышающей привлекательность для них компании и ее продукции. Согласитесь, что для первого и второго случая требуется различный набор человеческих качеств и типов поведения! К счастью, результаты психологического тестирования можно спроецировать на конкретный уровень развития компетенции.

Другая проблема заключается в том, что, хотя тесты и проходят статистическую валидизацию, модель связи с компетенциями создается, как правило, экспертно. И на этом этапе возрастает вероятность ошибки. Бывает так, что даже когда мнение экспертов о связи психологического критерия и компетенции единодушно, на практике оказывается, что оно все же ошибочно. Но именно сопоставление данных психологического тестирования и экспертной оценки методом 360 градусов или Ассессмент-центр позволяет внести коррективы в модель, валидизировать ее.

Пример из практики

Для крупной транспортной компании разрабатывалась модель связи между тестами и компетенциями, в том числе часто встречающейся компетенцией «Лидерство». Для одних компетенций значения «совпали» сразу (высокая корреляция значений, рассчитанных по результатам теста и полученных в ходе Ассессмента), для других – нет. В частности, по компетенции «Лидерство» в нашей модели связи сначала значения сходились плохо, когда стали проверять – выяснилось, что далеко не все предполагаемые шкалы теста принимают участие в оценке этой компетенции. Этап валидизации подтвердил, что идеальный профиль для данной компетенции включает в себя такие психологические факторы, как: стремление к активной работе, доминирующей позиции, способность разбираться во многих вопросах и эффективно решать проблемы (в т.ч. кругозор, логика). Однако, выяснилось, что именно для данной компании, для ее идеальных руководителей никакого значения не имеют общительность и владение речью, хотя эксперты назвали эти факторы значимыми для компетенции Лидерство.

В другом проекте эксперты на основании интервью с руководителями организации выявили, что руководителям среднего звена постоянно приходится работать в тяжелой, эмоционально напряженной обстановке, требующей много физических сил. Из чего эксперты сделали вывод, что наиболее успешно должны справляться с такой деятельностью активные, общительные и эмоционально стабильные люди. Но сравнение с результатами внутренней оценки показало, что модель работает с точностью «до наоборот» – наиболее высокие результаты по модели показывают наименее пригодные руководители. Проведенное массовое тестирование показало, что успешные руководители в условиях данной организации должны быть не столько выносливыми и «бесстрашными», как их представляли себе эксперты, сколько умеренно осторожными и не слишком общительными людьми.

Данные случаи показывают, что этап валидизации модели связи психологических шкал и компетенций технологически необходим. Даже если в условиях небольшой компании нет возможности единовременно собрать необходимый объем данных (минимально – по 15 человек более успешных и менее успешных в рамках компетенции или определенной должности) и сразу построить статистически обоснованную модель связей, стоит накапливать результаты тестирований и экспертных оценок кандидатов и сотрудников, чтобы в дальнейшем иметь возможность сопоставить их и проверить, действительно ли предполагаемые Вами шкалы теста значимы для данной компании, данной специальности, данной компетенции. Хотя на это придется потратить некоторые усилия, результат окупит все трудозатраты.

Один из самых актуальных вопросов нашего времени - как оценить качество профессиональной подготовки студентов и выпускников колледжей и техникумов. Совершенно очевидно, что для этого нужны новые методы и инструменты, экономичные и удобные в использовании процедуры. И как выяснилось, они уже есть. Так, в Санкт-Петербурге силами малого инновационного предприятия «Академия информационных технологий» разработано и внедрено в практику несколько компьютерных систем (программ), позволяющих оперативно диагностировать уровень ведущих профессиональных компетенций студентов, обучающихся по специальностям «Медицинская оптика», «Фельдшер скорой медицинской помощи», «Лабораторная диагностика», а также работников соответствующих профилей (подробнее - www.ait.spb.ru). Аналогичные системы можно создать и для многих других специальностей, способствуя тем самым повышению качества профессионального образования и информатизации процесса оценивания компетентности работников.

Новый метод диагностики профессионализма специалистов среднего звена представляют генеральный директор Академии информационных технологий, кандидат педагогических наук Александр ХОДАКОВ, председатель Совета директоров ссузов Санкт-Петербурга, кандидат педагогических наук Виктор СМИРНОВ и исполнительный директор Совета директоров ссузов Санкт-Петербурга, заслуженный учитель РФ Роман ПАХАЛЮК.

Мы исходим из того, что специалист - целостный субъект профессиональной деятельности, обладающий комплексом специальных компетенций. Учитывая, что на практике профессиональная деятельность представляет собой совокупность типичных, повторяющихся задач-проблем, решаемых специалистом, можно предложить такое рабочее определение профессиональных компетенций как готовность (способность) работника на основе сознательно усвоенных знаний, умений, приобретенного опыта, всех своих внутренних ресурсов самостоятельно анализировать и практически решать значимые профессиональные проблемы, типичные задачи (проблемные ситуации).

Чтобы провести профессиональную диагностику, следует воспользоваться набором ведущих итоговых компетенций для конкретной специальности. Допустим, это будет фельдшер скорой медицинской помощи. Для данной специальности доктор медицинских наук, профессор И.П. Миннуллин выделил 10 ведущих итоговых компетенций: понятийную, диагностическую, технико-диагностическую, фармакологическую, учебно-манипуляционную, технико-аппаратную, лечебно-тактическую, организационно-тактическую, психологическую и деонтологическую. Все они соответствуют основным требованиям профессионального стандарта и в совокупности могут служить комплексной оценкой компетентности, то есть показывать уровень профессиональной подготовленности и соответствия требованиям современной практики как студента-выпускника, так и специалиста, много лет проработавшего в медицинском учреждении. Другими словами, это компетенции, которые отражают итог освоения профессии. Они должны быть логически связаны с «модульными», предназначенными для текущего контроля образовательного процесса и привязанными к отдельным учебным модулям, предусмотренным новыми образовательными стандартами. Ведущие итоговые компетенции обобщают «модульные», интегрируют их.

Для оперативной диагностики профессиональных компетенций в компьютерных программах используются системы специальных тестов. Тот или иной тест моделирует конкретную производственную или познавательную ситуацию, в которой испытуемый должен осмыслить типичную профессиональную проблему, проявить своё понимание ее сути и предложить способы правильного и наилучшего решения. Никаких умозрительных вопросов с перечнем готовых ответов, среди которых преобладают ложные суждения, он не предполагает.

Тестовым заданиям по возможности придан такой характер, при котором испытуемому приходится активно мыслить, выполнять некоторые условные действия, искать и принимать осознанные решения, максимально мобилизуя свои внутренние ресурсы. Они предназначены не столько для измерения конкретных знаний, сколько для оценивания уровня понимания испытуемого, степени зрелости его профессионального мышления.

Разрабатывались тестовые задания опытными специалистами. В частности, для фельдшеров скорой медицинской помощи они были составлены сотрудниками Санкт-Петербургского НИИ скорой помощи им. И.И. Джанелидзе.

Выполнение тестовых заданий оценивается по единой схеме:

• подсчитывается число правильных (ответов) решений (А);
• подсчитывается число ошибок (В);
• фиксируется время, которое затрачивается на выполнение тестового задания (Т).

Для каждого испытуемого программа по команде пользователя автоматически вычисляет пять разных оценок, отражающих различные особенности профессиональной подготовленности. Результаты отображаются в форме таблиц и графиков.

Величина основной оценки для любой компетенции - Оn вычисляется по следующей формуле:

Где Аmax - максимальное число правильных решений для данного теста. Во всех случаях она изменяется в пределах от 0 до 10. В качестве индивидуальной итоговой оценки рассматривается сумма всех оценок (максимально возможная - равна 100).

В процессе апробации системы, предназначенной для специалистов скорой помощи, протестированы 16 студентов-практикантов и 106 медработников. И у первой, и у второй группы основные оценки оказались в диапазоне от 43 до 74. С одной стороны, это говорит о высокой измерительной способности использованных тестовых систем, которые успешно фиксируют индивидуальные различия в подготовке обследованных студентов и работников, а с другой - о разнице (неоднородности) в уровне профессиональной компетентности как выпускников колледжа, так и персонала. И в обычной практике традиционными методами эту разницу корректно не зафиксировать.

Программа легко и быстро вычисляет и групповую (суммарную) оценку всех компетенций - Оп (среднее значение для данной выборки). Для студентов, которые осваивают специальность «Фельдшер скорой медицинской помощи», эта оценка оказалась равной 57,5, для медицинских работников - 70. Также без затруднений программа строит и профиль профессиональных компетенций для каждой группы лиц, прошедших тестирование.

Рисунок 1. Групповой профиль профессиональных компетенций для студентов и работников скорой медицинской помощи.

Таким образом, компьютерная диагностика позволяет получить развернутую характеристику уровня подготовленности группы студентов и одновременно увидеть, что усвоено лучше, что хуже (сильные и слабые стороны подготовки). Если провести тестирование в середине завершающего года обучения, можно вовремя внести коррективы в учебную работу и за оставшееся время целенаправленно устранить недостатки в подготовке выпускников. А если учесть, что программа четко ранжирует протестированных лиц по величине оценки и таким образом выявляет наиболее и наименее хорошо овладевших компетенциями студентов, получается, что руководитель учебного заведения имеет возможность сделать вывод, с какими профессиональными задачами будущие специалисты смогут справиться успешно, а какие - вызовут у них затруднения.

Профиль профессиональных компетенций (индивидуальный график) можно построить для любого участника тестирования. Надо только, чтобы при входе в систему он заполнил электронную личную карточку, в которой указал фамилию, имя, пол. Студенты отмечают курс обучения, а медицинские работники - образование и стаж работы по специальности.

Один щелчок мыши, и перед пользователем возникнут таблицы, в которых будут представлены сравнительные оценки компетенций. Приведем для примера данные, полученные в результате тестирования группы студентов Санкт-Петербургского медико-технического колледжа, обучающихся по специальности «Медицинская оптика» (табл. 1).

Таблица 1. Средние оценки профессиональных компетенций для студентов разных курсов (53 человека).

Представленная информация наглядно показывает эффект профессионального обучения: суммарная (итоговая) оценка компетентности оказывается заметно выше у студентов старшего курса.

Преимущество разработанной компьютерной программы в том, что имеется возможность проанализировать динамику показателей, относящихся к разным видам компетенций. По таблице хорошо видно, что наибольший «прирост» профессиональной подготовленности дают производственная, технологическая и инструментальная компетенции.

Программа позволяет построить таблицы, которые показывают динамику компетентности работника при увеличении его трудового стажа (пример в табл. 2).

Таблица 2. Основные оценки профессиональных компетенций работников скорой медицинской помощи с разным трудовым стажем.

Таблица выявляет сложную и противоречивую динамику профессиональной компетентности. Оценка Оn постепенно возрастает при переходе от первой группы медработников к третьей. Самое интересное: складывается впечатление, что при накоплении определенного рабочего опыта компетентность специалиста застывает на достигнутом уровне, хотя весьма значительные резервы профессионального роста у него имеются (оценка Оn, равная 71 не является пределом компетентности). Подобная информация крайне важна для совершенствования системы повышения квалификации специалистов.

Компьютерное тестирование - хороший инструмент индивидуальной диагностики профессиональной подготовленности студента (специалиста).

Для каждого испытуемого, прошедшего тестирование, легко получить персональный профиль профессиональной компетентности, так как таблицы и графики наглядно отражают многие важные особенности подготовленности конкретного студента-выпускника или работника.

Отметим, что компьютерная программа позволяет дополнительно вычислять (по каждому тесту) оценку продуктивности действий - Ра и оценку точности действий - Рb.

где As - среднее число правильных ответов по выборке

где Bs - среднее число ошибок по выборке

Персональные данные показывают, по каким параметрам наблюдается высокий уровень подготовленности студента, а по каким - обнаруживаются провалы в подготовке. Для примера приведем данные тестирования двух студентов, обучающихся в Санкт-Петербургском медицинском колледже №3 по специальности «Лабораторная диагностика» (для простоты изложения названия компетенций не приводятся):

Рисунок 2. Персональные профили профессиональных компетенций студентов А и Б (оценки Ра).

По всем компетенциям результаты тестирования студента А оказались ниже средних значений по группе (все оценки Ра отрицательны), причем хуже всего данные по компетенциям 2, 3 и 9. У студента Б картина иная. За исключением тестов №1 и 4 испытуемый демонстрирует результаты выше, чем в среднем по выборке.

Для каждого студента можно построить профиль компетенций, используя оценку Рb. Он будет хорошей основой для индивидуальной работы.

По результатам данных тестирования профессиональных компетенций составляются специальные таблицы. Ниже приведен фрагмент одной из них - для фельдшера скорой медицинской помощи, у которого основная оценка Оn оказалась ниже среднего значения по выборке (табл. 3).

Таблица 3. Оценки профессиональных компетенций фельдшера скорой медицинской помощи.

По всем компетенциям, за исключением психологической, оценка Ра отрицательна. Самое слабое место в подготовленности этого специалиста - выполнение лечебных манипуляций: низкий результат в сочетании с большим количеством ошибок. Немалые трудности возникают у него и при работе с технико-диагностической аппаратурой, а также при решении организационно-тактических задач.

По команде пользователя программа создает содержательное заключение объёмом в шесть страниц для каждого лица, прошедшего тестирование. Это весьма облегчает процедуру анализа результатов.

Персональные результаты отражают важные индивидуальные особенности работников и специалистов. Обнаруживаются медлительные и быстрые сотрудники; работающие аккуратно, точно и допускающие много профессиональных ошибок; результативные при решении определенных профессиональных задач и недостаточно компетентные в некоторых вопросах своей деятельности и т.д. Основываясь на этих результатах, можно точнее определить характер консультационной помощи, в которой нуждается конкретный работник для повышения уровня своей компетентности.

Полезно проводить «входное» тестирование претендентов на вакансии, имеющиеся в данной организации.

Большую пользу получат и учебное заведение, и производственная организация, если введут в практику регулярный мониторинг профессиональной компетентности студентов-выпускников и специалистов.

Компьютерные системы, предназначенные для диагностики компетенций, отличаются принципиальной новизной, простотой технических решений, удобством в использовании, большими информационно-аналитическими возможностями.

На наш взгляд, предлагаемый методический инструмент может быть успешно использован в создающихся центрах сертификации и профессиональной квалификации, которые призваны осуществлять независимую экспертизу уровня подготовленности выпускников вузов и колледжей.

«КАДРОВИК.РУ» № 6, 2011 г.

Валерий Чемеков, канд. психолог. наук, г. Москва

Для построения эффективной системы оценки персонала в организации необходимо разработать универсальную модель компетенций, которая должна быть применима к любой деятельности в компании. Кроме того, потребуется разработать адекватный этой модели инструментарий оценки и, наконец, описать правила принятия кадровых решений по итогам оценки.

В зависимости от объекта изучения все виды оценки можно разделить на две категории – групповые и индивидуальные. Индивидуальная диагностика включает:

• оценку компетенций для принятия решений при приеме на работу или назначении на вышестоящую должность;
• оценку личностных качеств для разрешения психологических проблем работника и налаживания его взаимоотношений с коллегами;
• оценку потенциала работника для определения направлений его развития, карьер ного продвижения.

К групповой диагностике относятся:

• оценка свойств группы, взаимоотношений ее членов;
• оценка корпоративной культуры.

Каждый из этих подходов может иметь собственный набор методов.

Современные методы оценки персонала в компании

В корпорациях сегодня используется довольно широкий набор средств, который по мере развития технологий оценки и повышения требований к кадровым службам все время пополняется. Наиболее популярны следующие методы:

• тесты и психологические опросники;
• изучение биографических данных и профессионального пути (Track Records);
• экспертная оценка;
• наблюдение;
• интервью;
• оценка результативности;
• асессмент-центр (центр оценки).

Целям оценки базовых и профильных компетенций, поведения работника в производственной ситуации и в команде более всего отвечают тесты (опросники) и асессмент-центр. Источниками информации для исследования специальных компетенций являются резюме и анкета кандидата, которые относятся к методам изучения биографических данных и профессионального пути.

Другие методы играют, как правило, вспомогательную роль и используются в случаях, когда возможность применять тесты и центр оценки отсутствует.
Тесты разделяют:

• на личностные;
• тесты способностей;
• тесты интеллекта.

В последнее десятилетие в отечественной кадровой практике наблюдается всплеск активности в использовании тестов всех перечисленных категорий. При этом картина довольно пестрая. У оценщиков еще пользуются популярностью, казалось бы, уже ушедшие в прошлое, узконаправленные методики «Прогрессивные матрицы Равена», «Корректурная проба», «Компасы», EPI Г. Айзенка. Вместе с тем все большее место в деле отечественной оценки занимают новинки – MBTI, OPQ, CPI, «360 градусов».

Тесты интеллекта

Тесты интеллекта позволяют оценивать различные стороны интеллектуальной деятельности (умение анализировать, обобщать, выделять главное, классифицировать и т. д.), что делает их более эффективными и информативными по сравнению с классическим тестом IQ. Они до сих пор активно применяются – считается, что их корреляция с успешностью деятельности наиболее высока. Нередко они принимают форму профессиональных тестов или тестов способностей: задачи формулируются на материале конкретной компании, моделируются реальные ситуации в экономике, продажах и логистике организации.

Вместе с тем тесты интеллекта – наиболее «острые»: любой человек может примириться с выводом о своей низкой стрессоустойчивости, но информация о низком уровне собственного интеллекта для испытуемого травматична.

Тесты способностей и профессиональные тесты

Тесты способностей в корпоративной практике чаще всего применяются в форме профессиональных тестов, хотя и сохраняют самостоятельное значение для выявления потребности в обучении, профессиональной ориентации, способности к развитию и используются в центрах оценки. Прямо или косвенно они связаны с оценкой интеллекта, нередко в батареях тестов способностей применяют многошкальные тесты интеллекта.

Основной недостаток тестов способностей и профессиональных тестов – трудность в изготовлении. Их разработка по силам компаниям, профессионально занимающимся оценкой персонала. Если у организации нет возможности оплачивать такие услуги, она вынуждена будет довольствоваться доступными простыми методиками.

Личностные тесты

Личностные тесты наиболее широко распространены. Их принято разделять на формализованные и неформализованные (описательные). К первой группе относятся все тест-опросники, ко второй – проективные методики. Последние не могут применяться при групповом тестировании – качество интерпретации данных зависит от уровня подготовки специалиста, а результаты тестирования несравнимы.

Тесты бывают одношкальные и многошкальные. Для диагностики набора компетенций понадобится и набор соответствующих методов. Если в профиле компетенций семь наименований, то потребуются семь одношкальных тестов. Вероятность того, что такие тесты найдутся, очень мала.

К тому же, как правило, испытуемому труднее заполнить батарею коротких тестов, чем один – пусть даже с тем же количеством вопросов. Поэтому легче и удобнее применить многошкальный опросник, результаты которого можно использовать не только для диагностики компетенций, но и для иных задач, которые могут быть сформулированы позднее в ходе работы протестированного сотрудника.

Центр оценки

Сегодня более известно название Assessment Centre (асессмент-центр), чем Development Centre. Последний метод отличается целями – он позволяет выявить способности испытуемого и определить направления его развития.

Асессмент-центр изначально предназначался для оценки способности кандидата занять высшие руководящие должности.

Сегодня эта грань стерта, и метод центра оценки (ЦО) применяют для:

• оценки пригодности рядового работника занять руководящую должность;
• определения пригодности кандидата к должности при подборе;
• выявления направлений обучения и карьерного развития испытуемого;
• периодической аттестации персонала.

Таблица 1

Примечание: * – основная компетенция, оцениваемая в упражнении ; ** – дополнительная компетенция .

Суть ЦО – изучить поведение испытуемого в условиях, максимально приближенных к реальной деятельности. Нередко это выглядит как деловая игра, где участников оценивают эксперты-наблюдатели. Чаще исследование по методу ЦО представляет собой набор отдельных симуляций (процессов, упражнений), тестов способностей и личностных тестов . В табл. 1 приведен пример матрицы критериев-упражнений ЦО. Помимо указанных упражнений применялась методика оценки компетенций OPQ.

Упражнения подбираются таким образом, чтобы симулируемые ими компетенции частично дублировались. Одна компетенция должна симулироваться не менее чем в двух процессах.

Работа с ЦО может длиться от пары часов (мини-асессмент) для кандидатов на рядовые должности и до нескольких дней для высших руководителей.

Выделяют следующие этапы подготовки ЦО:

1. определение модели компетенций и целей оценки;
2. подбор готовых или разработка новых корпоративных симуляций и кейсов для программы оценки;
3. разработка инструкций и описаний оцениваемых компетенций для участников (см. приложение 1);
4. разработка инструкций и оценочных листов для экспертов к каждому упражнению с критериями оценки;
5. подбор тестов для оценки отдельных компетенций;
6. выбор, приглашение и подготовка экспертов;
7. подготовка раздаточных и расходных материалов;
8. разработка программы ЦО;
9. выбор, приглашение и инструктирование участников оценки.

Пример программы асессмента приведен в приложении 2. Важным разделом здесь является тайм-лист – четкий график каждого процесса. Границы времени в ЦО выступают и как дополнительный фактор оценки таких способностей участника, как самоорганизация, устойчивость к «стрессу дефицита времени». В графике отмечается «прикрепление» экспертов к участникам, перемещение участников по аудиториям и пр.

Значимым элементом системы является подготовка экспертов для минимизации субъективизма. Эксперты тренируются в однозначной интерпретации проявляемых компетенций.

Как правило, с одним испытуемым работают два эксперта. Оцениваются все видимые поведенческие реакции без домысливания и интерпретаций. Обычно для быстрой фиксации потока наблюдений используется совокупность символов.

Основные недостатки ЦО – его высокая стоимость, большие затраты времени и организационных усилий. Вместе с тем данный метод считается наиболее валидным из всех средств оценки.

С точки зрения соотношения цены и качества, а также из соображений компактности инструмента многошкальные тесты-опросники представляются более оптимальными.

Личностные тесты в оценке компетенций

Тесты и опросники являются самыми популярными инструментамм. Традиционно для прогноза успешности используются многошкальные опросники – тест-опросник Р. Б. Кетелла (16PF), MMPI, CPI, которые могут применяться как при целостном, так и при личностном подходе.

На протяжении последних десятилетий в кадровой сфере или среди руководителей компаний возникают критические замечания в отношении личностных тестов, например такие:

• Это американские тесты, которые не применимы к нашим условиям.
• Эти тесты устарели.
• Из-за большого объема вопросов нагрузка на испытуемого оказывается чрезмерной.
• По несколько раз в разных формулировках задаются вопросы об одном и том же.
• Несмотря на множество вопросов, тесты способны охарактеризовать человека лишь по 10–20 параметрам.
• К одному человеку нельзя применять один и тот же тест несколько раз.

Ответы на подобные возражения выходят за рамки этой статьи. Стоит лишь заметить, что такие суждения несостоятельны, и в среде профессиональных психологов данные методы пользуются уважением .

Отдельного комментария заслуживает метод MMPI. Он заслужил устойчивую славу клинического средства исследования, но вместе с тем наиболее широкое распространение он получил именно в кадровой сфере. Шкалы, которые слывут «клиническими», в умелых руках способны оказать хорошую помощь в поиске противопоказаний и скрытых угроз.

Многошкальные тесты и целостный подход

Реализация целостного подхода предполагает создание на большом статистическом материале такого инструмента (испытания, теста, опросника), который, не «дробя» личность на отдельные компетенции и полезные качества, позволяет сделать вывод о пригодности кандидата и спрогнозировать его успешность.

В рамках целостного подхода на основе тест-опросника 16PF создаются :

• эталонные профили – профили наилучшего представителя для данной профессии;
• индексы успешности – тестовые оценки, составленные на основе весов первичных факторов тест-опросника.

В первом случае для прогноза успешности кандидата сравнивают его профиль с эталонным профилем, который присущ самым успешным представителям профессии. Для этого вычисляют корреляцию 16 значений теста испытуемого с 16 значениями эталонного профиля, и по ее величине делают вывод по степени пригодности.

Во втором случае вычисляют числовое значение индекса по формуле, выведенной посредством регрессионного анализа. Так, например, индекс успешного полицейского таков: 0,47 × A – 0,35 × (F + L) + 0,23 × (Q2 + Q3) + 9,41. А индекс успешного розничного продавца выглядит так: 0,44 × А – 0,33 × L – 0,44 × Q2 + 0,22 × H – 0,22 × E – 0,22 × Q4. Полученная величина сравнивается с критериальным значением или с интервалом. Критериальные значения для приведенных примеров составляют 5,09 и 5,56 соответственно. Интервалы расшифровываются таким образом:

• 0–2,9 – пригодность ниже необходимой (кандидат не рекомендуется для данной должности);
• 3,0–4,7 – минимальная пригодность (кандидат рекомендован при дефиците на рынке рабочей силы);
• 4,8–6,9 – пригодность достаточна (выше средней);
• 7,0–8,0 – пригодность высокая.

При прогнозе профессиональной успешности на основе многошкальных опросников MMPI и CPI, как правило, используется иной способ, который соответствует принципам этих методов. Он заключается в разработке шкал на основе статистического анализа результатов опросов так называемых «контрастных групп» испытуемых. Исходный опросник заполняют две группы людей:

1. обладающие искомым качеством или успешно осуществляющие деятельность в определенной сфере;
2. не имеющие таких характеристик. Из тех вопросов, на которые обе группы дают устойчиво различающиеся ответы, составляют новую шкалу. Однако такие шкалы не публикуются и не находят широкого применения – их можно использовать только в тех организациях, в которых они создавались.

Успешность компании зависит не только от профессиональных умений работников, но и от их соответствия ценностям, корпоративной культуре, от их способности ужиться с руководством. Поэтому полученная шкала выявляет соответствие испытуемого и этим особенностям.

При интерпретации результатов такого тестирования невозможно определить, за счет каких качеств тестируемый будет эффективным сотрудником.

Многошкальные тесты и компетентностный подход

Многошкальные методики показывают свою эффективность при необходимости подобрать средства диагностики набора компетенций. Так, к методу MMPI (10 основных шкал) разработано более 400 дополнительных шкал. Многие из них доступны для отечественных психологов-практиков .

Зачастую дополнительные шкалы MMPI носят названия компетенций, например: «Черты ответственности», «Адвокатский тип личности», «Доминирование», «Зависи мость», «Общая плохая приспособляемость», «Интеллектуальная эффективность», «Импуль сивность» и др. (см. приложение 3).

Метод CPI (20 основных шкал) – инструмент сравнительно новый, приложений к нему столь много, однако они существуют. Вот примеры дополнительных шкал CPI: «Менеджерский потенциал», «Направленность на работу», «Индекс лидерского потенциала» и др. (приложение 4).

Тест-опросник 16PF имеет 16 шкал, 4 вторичных фактора, дополнительных шкал к нему нет. Пожалуй, этот метод наиболее удобен, он часто применяется на практике для диагностики компетенций (приложение 5).

Приведенная в приложении 6 матрица компетенций-тестов демонстрирует, как можно сопоставить компетенцию и основную шкалу каждого из обсуждаемых опросников.

Система оценки и решение кадровых задач

Управление персоналом в организации связано с решением следующих основных задач:

• оценка пригодности кандидата;
• обучение;
• карьера и перемещение;
• нематериальная и материальная мотивация.

Таблица 2

Матрица для принятия кадровых решений
		Оценка компетенций
		низкая	средняя	высокая
Оценка результативности	низкая	Требуется принять решение о пребывании работника в компании	Требуется принять решения о пригодности или подыскать адекватное место работы	Возможен перевод на экспертную работу. Рекомендовано дополнительное премирование
	средняя	Требуется принятие решения о пригодности или подыскать адекватное место работы	Необходимо направить на обучение и коучинг для повышения эффективности	Необходимо направить на коучинг или тренинг эффективности
	высокая	Требуется обучение	Есть резервы для развития знаний	Максимум достижений (опасность выгорания). Возможно дополнительное премирование

Невозможно решить их на основании выводов о развитии одних лишь компетенций. Допустим, что оценка показала высокий уровень развития компетенций, однако результативность работника на практике оказалась невысокой. В этом случае было бы опрометчиво после успешной аттестации повышать зарплату, не учитывая реальную эффективность сотрудника. Можно сказать, что компетенции – это потенциал работника, а его результативность – показатель того, насколько он смог реализовать свой потенциал.

Поэтому в системе оценки персонала следует учитывать и его результативность.

Оценка результативности может быть ежемесячной, поквартальной и годовой.

Пример ежегодной оценки – KPI, которая основана на объективных и измеримых показателях деятельности. Ежемесячная оценка не всегда может использовать объективные показатели – едва ли их можно получить за такой малый промежуток времени. В этом случае для оценки эффективности применяют формальные, косвенные параметры:

• процент выполнения задач за период;
• срок выполнения задач;
• качество исполнения.

Оценки выставляются непосредственным руководителем работника экспертно. Некоторые корпоративные информационные системы и ERP имеют модули постановки задач и контроля их исполнения. Руководитель может с помощью встроенных средств оценивать качество выполнения задачи, система же учитывает процент и сроки выполнения. Ежемесячные оценки легко превращаются в годовые. Другое их достоинство – в том, что они сравнимы, независимо от содержания деятельности работника и его ранга, тогда как KPI могут устанавливаться не для всех работников и зачастую бывают несравнимыми.

Располагая оценочными данными о компетентности и результативности работника, можно выстроить матрицу для принятия кадровых решений (табл. 2). В этом примере матрица содержит лишь примеры предписаний для действий с персоналом. Реальная матрица может иметь не менее 4 градаций по каждому из измерений, а также подробные предписания в сфере карьеры, мотивации, обучения, источниками для которых служит кадровая политика организации. Эти предписания закрепляются в нормативных документах, регламентирующих кадровые бизнес-процессы.

Итак, чтобы выстроить систему оценки персонала, необходимо:

• сформулировать требования;
• выбрать средства оценки компетенций;
• объединить методы оценки как компетенций, так и результативности;
• определить кадровую политику;
• утвердить регламенты кадровых процессов.

Теперь у специалиста есть возможность идти дальше – создавать более эффективные и компактные методы оценки и прогноза успешности деятельности, а именно тесты по технологии «контрастных групп».

Приложение 1

Пример инструкции по самопрезентации

САМОПРЕЗЕНТАЦИЯ

Мы часто вынуждены рассказывать о себе клиентам, коллегам, работодателям и другим людям, от решения которых что-то зависит в нашей судьбе. В зависимости от того, насколько искусно мы это делаем, зависит исход нашего дела. Самопрезентация – элемент деятельности представителей публичных профессий, к числу которых, безусловно, принадлежит и ваша. Этим обусловлены цель и содержание упражнения, направленного на отработку навыков презентации.

Цель – продемонстрировать перед аудиторией навыки устного публичного выступления, в котором необходимо представить самого себя и свои достоинства окружающим, произвести на них необходимое впечатление.

Задачи, которые надо решить в ходе самопрезентации:

1. рассказать о себе и своих достижениях, выгодно их подать, подчеркнуть свой профессионализм;
2. сообщить о собственных недостатках;
3. выстроить выступление таким образом, чтобы оно было:
   • цельным;
   • последовательным;
   • не выходящим за рамки отведенного времени;
   • публично значимым, т. е. ориентированным на аудиторию.

Процедура

1. Каждый участник готовит выступление. Последовательность изложения может быть любой, но сообщение обязательно должно содержать следующую информацию:
   • Имя (отчество), фамилия, место работы и должность в настоящее время.
   • Описание карьеры, профессионального пути, достижения и неудачи.
   • Почему я работаю в компании? (Что меня здесь привлекает, что удерживает, чего я жду от компании?)
   • Моими сильными сторонами я считаю… (Я делаю лучше других… Что я делаю действительно хорошо – так это…).
   • Я хотел бы научиться…, развить в себе…
   • Свою карьеру на ближайшие пять лет я вижу…
   • Личные данные и пр.
2. Участники выступают по очереди, обращаясь к аудитории и не используя записи.
3. Участники дают друг другу обратную связь по итогам самопрезентации.

Оцениваемые компетенции

1. Умение строить связанный рассказ, ясность и логичность изложения, способность выделить главное.
2. Качество речи: красочность, разнообразие лексики, интонирование.
3. Убедительность, способность заинтересовать и удерживать внимание.
4. Способность управлять временем.

Время выполнения задания – 5 минут на человека. Время выступления фиксируется и контролируется.

Приложение 2

Пример программы асессмента

ПРОГРАММА
Комплексной оценки руководителей предприятий группы компаний

Цель оценки – определение уровня квалификации с целью выявления пригодности участников к должностям руководителей департаментов и выше.

Задачи оценки :

• оценить уровень cформированности управленческих навыков участников;
• определить управленческий потенциал участников;
• выработать рекомендации по карьерному перемещению участников;
• выявить участников для резерва выдвижения.

Состав участников – руководители уровня директора департамента предприятия и выше.

Оценщики – руководители и сотрудники подразделения управления персоналом, назначенные соответствующим приказом (распоряжением) согласно положению об оценке персонала.

Оцениваемые компетенции

Название компетенции	Содержание компетенции
Базовые менеджерские навыки
Лидерство	Умение убеждать, вдохновлять, объяснять цели и обучать, способность образовывать команду
Стратегическое планирование	Способность к перспективному видению, умение ставить перспективные цели и формировать ресурсы для организации достижения, разрабатывать стратегии
Коммуникативная компетентность	Навыки эффективного межличностного и делового общения, воздействия, взаимодействия с партнерами, подчиненными и руководством
Организационная компетентность	Знания принципов и правил поведения в организации, тяготение к определенным ролям и позициям, способность вписаться в организационную культуру и соответствовать ей
Управление временем	Навыки планирования и оптимального использования рабочего и личного времени, распределения своих ресурсов между повседневной рутиной и долгосрочными задачами
Делегирование ответственности	Навыки определения, разделения и передачи полномочий сотрудникам, контроля ответственности
Представительские навыки	Навыки представительства и успешного продвижения интересов организации во внешней среде, умение формировать и поддерживать личный и корпоративный имидж, навыки переговоров и публичных выступлений
Навыки оперативного управления
Ситуационное руководство	Навыки принятия решений, умение брать ответственность, консолидировать, распределять ресурсы, навыки оперативного управления производственным процессом
Управление персоналом	Комплекс навыков управления персоналом: подбирать и расставлять кадры, способность проводить тренинг и обучение, умение мотивировать, контролировать исполнение, управлять конфликтами
Управление совещаниями	Навыки организации, подготовки и эффективного проведения совещаний
Управление проектами	Планирование, распределение ресурсов для осуществления проектов в запланированные сроки, с заданной результативностью
Управление финансами	Умение формировать и распределять бюджеты, планировать расходы, рассчитывать прибыль, схемы финансирования, навыки составления технико-экономического обоснования, бизнес-плана, баланса
Управление информацией	Умение получать, обрабатывать, формировать, анализировать и обобщать информацию, делать правильные выводы, решать задачи, составлять документы

Инструментарий оценки

1. Стандартная форма, заполняемая каждым оценщиком, которая служит для оценки действий, компетенций и качеств участников.
2. Квалификационные тесты и задания, нацеленные на оценку знаний и качеств,необходимых руководителю высокого уровня:
   • «Квалификационный тест для руководителя»;
   • «Управление финансами»;
   • «Юридический тест»;
   • психологические тесты;
   • социометрический метод (выборы лидера и формирование команд);
   • методика групповой оценки личности (с набором оцениваемых компетенций).

Задания и процессы (Case Study)

• Процесс «Самопрезентация».
• Задание «Доклад о состоянии Предприятия».
• Дискуссия «Эффективный менеджер».
• Basket Method: процесс «Работа с документами».
• Игра «Предприятие на рынке».
• Процесс «Кадровые решения».
• Процесс «Проект».
• Процесс «Совещание по итогам оценки или заданий / процессов».

Продолжительность – 16 часов, включая перерывы.

Численность участников – 8 человек.

Приложение 3

Тест MMPI

Приложение 4

Тест СPI

ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ШКАЛЫ

Готовность сотрудничать 30% Дисциплина 60% Качество работы 50% Командность 53.3% Лидерство 53.3% Ориентация на интересы клиента, партнера 10% Ответственность (в т.ч. социальная, правовая) 60% Способность договариваться 33.3% Стремление к развитию 50% Уважение 36.7% Целенаправленность 50% Честность (порядочность) 60% Широкие интересы, расширять кругозор 30%

Приложение 6

Матрица компетенций-тестов

Профильные компетенции	Наименование шкал
	16PF	MMPI	CPI
1. МОТИВАЦИЯ
1.1. Ориентация на процесс/на результат	Q3	/ 78	Ai
1.2. Нормативная мотивация	G	L25 / 40	V2 Re So
1.3. Устойчивость к стрессу	C	19 / 67	Sc
2. РЕШЕНИЕ ЗАДАЧ
2.1. Уровень мышления для решения задач	B	-	Ie
2.2. Широта мышления	M	5	In
2.3. Готовность к изменениям, гибкость мышления	Q1	35 / 61	Fx
3. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССОМ / ЛЮДЬМИ
3.1. Уровень воздействия / лидерства	E	40	Do
3.2. Контроль входящей информации	L	6	Sc
3.3. Самостоятельность принятия решений	Q2	45 / 2	Ai
4. КОММУНИКАЦИИ
4.1. Глубина коммуникаций	A	8"5 / 03	Sy
4.2. Влияние и активность коммуникаций	H	40"3 / 2	Py
4.3. Внешние/внутренние коммуникации	N	03	Gi

Специальные компетенции	Метод
1. ОПИСАНИЕ РАБОТЫ
1.1. Иерархический уровень должности	Тест, резюме
1.2. Должностные обязанности (функции)	Тест
1.3. Содержание требуемых знаний	Резюме
2. ОРАЗОВАНИЕ И ОПЫТ
2.1. Минимальный необходимый уровень образования	Резюме
2.2. Минимальный необходимый опыт работы и навыки	Резюме
2.3. Влияние на экономическую эффективность бизнеса	Тест, резюме
3. УСЛОВИЯ ТРУДА
3.1. Условия работы	Психофизические и медицинские показания
3.2. Вредные факторы работы

1 Баллантайн И., Пова Н. Центры оценки и развития. М.: HIPPO; 2003.

2 Лунев П. А. Роль психологических тестов в оценке персонала. Справочник по управлению персоналом 2003; № 8.

3 Tatsuoka M. M., Cattell R. B. Linear equations for estimating a person’s occupational profiles. The British journal of educational psychology 1970; № 40: 324–334.
Cattell R. B. Handbook supplement for form C of the sixteen personality factor test. Institute for personality and ability testing. Champaign, Illinois. 2nd edition; 1962.

4 Собчик Л. Н. СМИЛ (MMPI). Стандартизированный многофакторный метод исследования личности. СПб.: Речь; 2009.

"Кадровик. Кадровое делопроизводство", 2009, N 2

Создаем электронный тест для оценки компетенций документоведов

Современная экономика предъявляет все возрастающие требования к профессиональной подготовке персонала, занимающегося документированием деятельности как коммерческих, так и некоммерческих организаций. Выбор эффективного метода оценки квалификации персонала становится жизненно важной задачей для организации. Оценивание деловых и личностных качеств производится при приеме на работу, обучении персонала, а также в процессе кадрового контроля и стратегического кадрового планирования. В статье рассказывается о принципах и методах разработки компьютерного тестирования знаний по документационному обеспечению управления.

Успешное управление любым процессом, предприятием, бизнесом невозможно без использования современных технологий документационного обеспечения управления (далее - ДОУ).

ДОУ как сфера деятельности существует в развивающемся информационном обществе под влиянием информационных технологий (далее - ИТ) и научно-технических достижений в сфере информатизации.

С развитием новых форм экономических отношений руководители все чаще стали осознавать, что доверить ДОУ организации (фирмы) можно только профессионально обученному специалисту. Такое понимание роли службы ДОУ пришло в условиях рынка, когда неправильные действия работников служб ДОУ могут привести к значительным экономическим потерям. Чтобы правильно подобрать персонал для службы ДОУ, руководитель должен иметь в руках "инструмент" для его оценки.

Необходимо отметить, что с документами работают все сотрудники организации. Документы всегда создаются исключительно в каких-либо целях: либо для закрепления информации при выполнении поставленных задач, либо по требованию контролирующих органов.

Специалист, работающий с документами, должен обладать профессиональной компетентностью, определяемой как совокупность теоретических и практических навыков .

Компетентность не должна противопоставляться профессиональной квалификации, но и не должна отождествляться с ней. Термин "компетенция" служит для обозначения интегрированных характеристик качества подготовки специалиста, категории результата его образования .

Компетентный документовед должен не только знать суть проблемы ДОУ организации, но и уметь решать ее практически с применением действующей нормативной законодательной базы и наиболее подходящих ИТ. Кроме того, компетентность предполагает постоянное обновление знаний, овладение новой информацией для успешного применения в конкретных условиях.

Надо стремиться к тому, чтобы язык компетенций и их "номенклатура" (состав, перечень) были понятными различным профессиональным и социальным группам и однозначно воспринимались всеми участниками деловых отношений.

Для выяснения мнения работодателей о важности тех или иных компетенций у сотрудников, занимающихся ДОУ в различных организациях, можно предложить анкету (рис. 1).

Фрагмент анкеты

для оценки компетенций документоведа работодателями

Анкета для оценки важности компетенций сотрудника службы ДОУ
	Компетенции сотрудника службы ДОУ	Важность компетенций для сотрудника службы ДОУ
1. Профессиональные компетенции
	Знание государственной информационной политики и ее влияния на работу с документами
	Способность применять нормативную законодательную базу общего делопроизводства
	базу кадрового делопроизводства
	Способность применять нормативную методическую базу архивного дела
	Способность создавать локальную нормативную базу в организации (инструкция по делопроизводству, альбом и табель унифицированных форм документов, положение о подразделении, должностные инструкции)
	Способность инициировать политику в области работы с документами и придать ей практичность
Дата заполнения анкеты _______________ г. Должность лица, отвечавшего на вопросы анкеты (с указанием полного наименования подразделения и организации)

Основные компетенции связаны со стратегическими приоритетами и ценностями предприятия в области ДОУ и применимы ко всему делопроизводственному персоналу.

Из множества методов оценки делопроизводственного персонала наиболее экономически выгодным является тестирование. Стремительное развитие ИТ вызвало волну интереса именно к компьютерному обучению и тестированию. Тестирование является одной из наиболее технологичных форм проведения автоматизированного контроля с управляемыми параметрами качества. В этом смысле ни одна из известных форм контроля знаний обучающихся с тестированием сравниться не может.

В настоящее время разработано достаточно много систем тестирования знаний. Для оценки знаний испытуемых обычно используются следующие виды тестовых заданий:

Открытая форма, когда задание требует от испытуемого произвольного ответа на поставленный вопрос;

Закрытая форма, когда испытуемому предлагается выбрать правильный ответ из нескольких возможных. К разновидностям закрытой формы относят определенным образом представленные тесты на соответствие и тесты на установление правильной последовательности.

При тестировании на компьютере чаще всего используется закрытая форма тестов с одиночным выбором, а также тесты соответствия и тесты на установление последовательности. Использование той или иной формы тестовых заданий, их представление (например, использование графики в вопросах и ответах) и способы оценки результатов тестирования связаны с возможностями программной оболочки.

Широкому распространению компьютерных тестов препятствует прежде всего необходимость включения в состав программного обеспечения компонентов, обеспечивающих общение пользователя с системой на профессиональном диалекте естественного языка. Как известно, на сегодняшний день проблема создания таких компонентов не нашла окончательного решения прежде всего из-за ее большой сложности.

Для снижения привыкаемости испытуемого к тесту можно использовать в тестах вопросы открытого типа, требующие дать определение однозначно понимаемого в предметной области термина. Наиболее важные термины и их определения представлены в нормативных документах различного уровня, прежде всего в федеральных законах и ГОСТах. Например, терминология сферы ДОУ включает в себя термины, обозначающие все, что связано с процессами создания документов, их обработки, поиска, хранения, использования. Они зафиксированы и в ряде федеральных законов, в первую очередь в Федеральном законе от 27.07.2006 N 149-ФЗ "Об информации, информационных технологиях и о защите информации" и в Государственном стандарте, фиксирующем термины сферы общего делопроизводства (ГОСТ Р 51141-98).

Для того чтобы обеспечить контроль запоминания терминов, потребуется простой набор вопросов по данной теме. Опыт подобного рода на данный момент достаточно велик. Предлагается множество тестовых программ, вопросы которых по большей части относятся к категории закрытых.

Однако намного важнее при обучении в любой предметной области является понимание, а не механическое запоминание. Хотя если рассматривать эту проблему более широко, то цели обучения можно разделить на 6 больших групп (классификационная шкала (таксономия) Б. Блума ): 1) запоминание; 2) понимание; 3) применение; 4) анализ; 5) синтез; 6) оценивание.

Причем сложность задач, которые может решить обучаемый, возрастает по мере того, как он движется от уровня простого запоминания фактического материала к способности оценивать фактическую обоснованность различных точек зрения. Эти 6 групп целей обучения составляют как бы лестницу к полному овладению теоретическими знаниями.

Чтобы обеспечить более грамотную оценку знания терминов в любой сфере, необходимо проконтролировать степень реализации всех вышеперечисленных целей обучения, выбрав наиболее эффективный метод представления знаний.

Одной из главных проблем является оптимальное сочетание двух противоречивых концепций: общности системы представления знаний и эффективности ее использования. Дело в том, что чем более общая модель представления знаний используется, тем менее эффективна она в смысле быстроты поиска решения.

Все модели представления знаний можно разделить на следующие классы : декларативные; процедурные; специальные. Каждый класс моделей обладает определенными свойствами, которые его отличают от других. В каждом классе моделей можно выделить свои подклассы (рис. 2). Задача реализации автоматизированного контроля знания терминологической основы может быть решена при помощи базы данных (далее - БД).

Классификация моделей представления знаний

┌───────────────┐ ┌──────────────┐ ┌──────────────┐

│ Декларативные │ │Процедуральные│ │ Специальные │

└───────┬───────┘ └───────┬──────┘ └──────┬───────┘

┌───────┼────────┐ │ ┌──────┼───────┐

│ │ │ │ \│/ │ \│/

\│/ │ \│/ \│/ ┌──────┴─────┐│┌──────┴─────┐

┌──────┴──────┐│┌───────┴──────┐┌──────┴─────┐│Использующие│││Использующие│

│Продукционные│││ Редукционные ││ Planner ││ реляционную│││ алгебру │

└─────────────┘│└──────────────┘└────────────┘│ алгебру │││ нечетких │

│ │ │││ множеств │

│ └────────────┘│└────────────┘

│ ┌──────┴───────┐

\│/ \│/ \│/

┌────────┴────────┐ ┌──────┴──────┐┌──────┴─────┐

│ Предикатные │ │Семантические││Сети фреймов│

│ │ │ сети ││ │

└─────────────────┘ └─────────────┘└────────────┘

По этой причине в последние годы получило развитие направление, являвшееся предметом активных исследований в конце 70-х - начале 80-х годов прошлого столетия, - семантическое, или концептуальное, моделирование в БД. Его основная цель - организация интерфейса конечного пользователя с информационной системой на уровне представлений о программном обеспечении, а не на уровне структур данных. Интерес к этому направлению возрос в связи с развитием средств автоматизированного проектирования БД на основе CASE-технологий.

Словарь кадрового делопроизводства. CASE-технология - программный комплекс, автоматизирующий технологический процесс анализа, проектирования, разработки и сопровождения сложных программных систем.

CASE-технология поддерживает коллективную работу над проектом за счет:

Использования возможностей локальной сети;

Экспорта/импорта любых фрагментов проекта.

Фрейм (англ. frame - кадр, рамка) - в самом общем случае данное слово обозначает структуру, содержащую некоторую информацию, в веб-дизайне: область окна браузера для представления отдельной веб-страницы.

Словарь кадрового делопроизводства. Современные CASE-средства охватывают обширную область поддержки многочисленных технологий проектирования информационных систем: от простых средств анализа и документирования до полномасштабных средств автоматизации, покрывающих весь жизненный цикл программного обеспечения.

Обычно к CASE-средствам относят любое программное средство, автоматизирующее ту или иную совокупность процессов жизненного цикла программного обеспечения и обладающее следующими основными характерными особенностями:

Мощные графические средства для описания и документирования информационных систем, обеспечивающие удобный интерфейс с разработчиком и развивающие его творческие возможности;

Интеграция отдельных компонент CASE-средств, обеспечивающая управляемость процессом разработки информационных систем;

Использование специальным образом организованного хранилища проектных метаданных.

Когда необходимо проконтролировать не просто запоминание, а понимание определений (терминов профессиональной сферы), то при организации тестирования важно учесть смысловые взаимосвязи, которые существуют между терминами.

Любой терминологический стандарт состоит из набора определений терминов, имеющих различные смысловые связи. При построении семантической сети для представления знаний о терминах смысловые связи будут соединять отдельные термины, а не выражения, в отличие, например, от представления знаний с помощью фреймов. Это значит, что с помощью семантической сети построение системы автоматизированного тестирования, направленной на проверку знания терминов и их взаимосвязей, будет наиболее удобным .

Если проанализировать определения терминов, то можно заметить, что они состоят из 3 фрагментов: 1) сами термины, которые устанавливаются нормативным актом; 2) слова, которые в данном нормативном акте не определяются, но существенны для понимания смысла термина; 3) слова, которые необходимы для построения фразы.

Таким образом, вершинами сети должны стать термины, которые устанавливаются нормативным актом (законом, стандартом), и слова, которые в нем не рассматриваются, но которые также являются основополагающими и без них невозможно четко передать смысл определения. Назовем эти вершины терминами и вспомогательными понятиями соответственно.

Смысловые связи между терминами также можно классифицировать.

Определение одного термина может включать в себя понятие, которое устанавливается нормативным актом, т.е. другой основной термин. Таковы, например, термины "документ" и "носитель". Термин "носитель документированной информации" определяется стандартом и участвует в определении термина "документ". Такую связь назовем связью типа "включает (вкл)".

Наряду с этим в определение может входить понятие, которое в стандарте не определено, но которое является основополагающим, т.е. вспомогательное понятие. Например, "документ" и "информация". Понятие "информация" участвует в определении термина "документ" и является основополагающим, но в ГОСТ Р 51141-98 не рассматривается. Такую связь назовем связью типа "означает (озн)".

Существуют случаи, когда термин определяется как часть другого термина. Здесь речь идет об основных терминах, таких как, например, "реквизит" и "документ". По определению, реквизит является частью документа. Поэтому назовем такие смысловые связи связями типа "входит (вх)".

Опираясь на содержание нормативного акта, можно сделать вывод о том, что некоторые термины являются синонимами, таким образом, при определении связи между терминами можно воспользоваться связью "синоним (син)". Так, например, в качестве синонимов можно выделить такие понятия, как "делопроизводство" и "ДОУ".

Если для описания термина необходимо использовать дополнительные термины или вспомогательные понятия, являющиеся неотъемлемым компонентом описываемого термина, - целесообразно воспользоваться связью "имеет (им)". Данный вид связи существует между такими понятиями, как "делопроизводство", "документирование", "организация работы с документами".

И наконец, несколько терминов могут являться разновидностями одного термина. Так, например, термины "изобразительный документ", "графический документ", "аудиовизуальный документ", "кинодокумент", "фотодокумент", "иконографический документ" и т.д. являются разновидностями термина "документ". Такие смысловые связи назовем связями типа "может быть (м. б.)".

В табл. 1 приведены виды смысловых связей, которые предлагается использовать в сети, и их обозначения при построении структуры сети.

Таблица 1

Введенные типы смысловых связей и их обозначение

┌──────────────────────────────────────────┬──────────────────────────────┐

│ Обозначение типа связи │ Расшифровка обозначения │

││ Термин │ вкл │ Термин ││Связь "включает" - определение│

││(вспомогательное├─────>│(вспомогательное││термина включает в себя │

││ понятие) │ │ понятие) ││основной термин │

├──────────────────────────────────────────┼──────────────────────────────┤

│┌────────────────┐ ┌────────────────┐│Связь "означает" - │

││ Термин │ озн │ Термин ││в определение термина входит │

││(вспомогательное├─────>│(вспомогательное││вспомогательное понятие, │

││ понятие) │ │ понятие) ││описывающее термин │

│└────────────────┘ └────────────────┘│ │

├──────────────────────────────────────────┼──────────────────────────────┤

│┌────────────────┐ ┌────────────────┐│ │

││ Термин │ вх │ Термин ││Связь "входит" - один термин │

││(вспомогательное├─────>│(вспомогательное││определяется как часть другого│

││ понятие) │ │ понятие) ││термина │

│└────────────────┘ └────────────────┘│ │

├──────────────────────────────────────────┼──────────────────────────────┤

│┌────────────────┐ ┌────────────────┐│ │

││ Термин │ м. б.│ Термин ││Связь "может быть" - несколько│

││(вспомогательное├─────>│(вспомогательное││терминов являются │

││ понятие) │ │ понятие) ││разновидностями одного термина│

│└────────────────┘ └────────────────┘│ │

├──────────────────────────────────────────┼──────────────────────────────┤

│┌────────────────┐ ┌────────────────┐│ │

││ Термин │ им │ Термин ││Связь "имеет" - один термин │

││(вспомогательное├─────>│(вспомогательное││содержит в себе обязательный │

││ понятие) │ │ понятие) ││компонент │

│└────────────────┘ └────────────────┘│ │

├──────────────────────────────────────────┼──────────────────────────────┤

│┌────────────────┐ ┌────────────────┐│ │

││ Термин │ син │ Термин ││Связь "синоним" - означает, │

││(вспомогательное├─────>│(вспомогательное││что один термин является │

││ понятие) │ │ понятие) ││синонимом другого термина │

│└────────────────┘ └────────────────┘│ │

└──────────────────────────────────────────┴──────────────────────────────┘

Изучив основные проблемы организации и технологии ДОУ, семантическую модель понятий можно выстроить по четырем основным понятиям: семантическая модель с ключевым понятием "Документ" - понятие, классификация, виды; семантическая модель с ключевым понятием "Делопроизводство", которое согласно ГОСТ Р 51141-98 включает в себя понятие "Документирование" и "Организация работы с документами".

Взаимосвязь терминов с различными типами связей показана на рис. 3 и 4.

Фрагмент семантической сети с вершиной "Документ"

┌──────────────┐

┌────────────────────┤ Документ │<────────────────────┐

│ └───────┬──────┴───────────────────┐ │

\│/ \│/ \│/│

┌────────┴───────┐ ┌────────┴───────┐ ┌─────┴─┴──────┐

│ Информация │ │ Носитель │ │ Реквизит │

└────────────────┘ └────────────────┘ └──────────────┘

Фрагмент семантической сети с использованием

связи "может быть"

┌────────────────┐

│ Документ │

└───┬┬┬──┬──┬┬┬──┘

┌───────────────────┐ м. б. │││ │ │││ м. б. ┌────────────────────────┐

│ изобразительный │<────────┘││ │ ││└───────>│ электронный документ │

└───────────────────┘ ││ │ ││ └────────────────────────┘

┌───────────────────┐ м. б. ││ │ ││ м. б. ┌────────────────────────┐

│ фотодокумент │<─────────┘│ │ │└────────>│ фонодокумент │

└───────────────────┘ │ │ │ └────────────────────────┘

┌───────────────────┐ м. б. │ │ │ м. б. ┌────────────────────────┐

│ звукозапись │<──────────┘ │ └─────────>│ видеодокумент │

└───────────────────┘ │ м. б. └────────────────────────┘

┌──────────┴─────────┐

│ текстовый документ │

└────────────────────┘

Понятие "документ" включает два термина: "реквизит - это обязательный элемент оформления официального документа" и "носитель документированной информации - материальный объект, используемый для закрепления и хранения на нем речевой, звуковой или изобразительной информации, в том числе в преобразованном виде", определенные терминологическим стандартом, а также понятие "информация", которое не определяется им. Все эти понятия являются неотъемлемой составляющей понятия документ и определяются связью "имеет".

Процесс документирования определяется ГОСТом как запись информации на различных носителях по установленным правилам.

Документирование включает в себя такие понятия, как порядок составления документов (требования к тексту документов), требования к оформлению документов (требования к бланкам документов, порядок адресования, согласования, подписания, утверждения, проставление отметок на документе). Во многих случаях документирование является обязательным и предписывается законами (рис. 5).

Фрагмент семантической сети с базовым понятием

"Документирование"

┌────────────────┐

┌─────────────────┤Документирование├──────────┐

им │ └────────────────┘ │ им

┌─────────┴─────────┐ ┌───────────┴───────────┐

│Порядок составления│ │Требования к оформлению│

│ документов │ ┌──────┤ документов │

└─────────┬─────────┘ вкл │ └───┬────────┬────────┬─┘

им │ \│/ │ \│/ вкл │

\│/ ┌───────┴───────┐ │ ┌─────┴─────┐ │

┌─────────┴─────────┐ │Бланк документа│ │ │ Порядок │ │ вкл

│Требования к тексту│ └───────────────┘ │ │адресования│ │

│ документов │ вкл │ └───────────┘ \│/

└───────────────────┘ \│/ ┌─────┴───────┐

┌──────────────────┴──────┐ │ Отметки │

│Согласование, подписание,│ │ на документе│

│ утверждение документа │ └─────────────┘

└─────────────────────────┘

В практике документирования сложились общие требования, предъявляемые к текстам документов. Прежде всего тестируемый должен знать, что служебный документ призван побудить к какому-либо действию, убедить.

Требования к тексту документов отображены на сети (рис. 6).

Фрагмент семантической сети с вершиной

"Порядок составления документов"

┌──────────────────────────────┐

│Порядок составления документов│

└──────────────┬───────────────┘

┌──────────────┴───────────────┐

им \│/ \│/ им

┌─────────────┴─────────────────┐ ┌──┴──┐

│ Требования к тексту документа ├─────┐ │ F │

└─────────────┬─────────────────┘ │ └─────┘

├────────────────┐ │

┌───────────────────┐ вкл │ вкл \│/ └─────────────┐

│Аргументированность│<────┤ ┌─────┴────┐ вкл │

└───────────────────┘ │ │ Круг │ │

┌───────────────────┐ вкл │ └─────┬────┘ │

│ Логичность │<────┤ м. б. ┌────────┴───────┐ м. б. │

└───────────────────┘ │ \│/ \│/ │

┌───────────────────┐ вкл │ ┌────┴────┐ ┌────┴────┐ │

│ Полнота │<────┤ │ Один │ │Несколько│ │

└───────────────────┘ │ └────┬────┘ └────┬────┘ \│/

┌───────────────────┐ вкл │ им /│\ им /│\ ┌────┴────┐

│ Объективность │<────┤ ┌────┴────┐ ┌────┴────┐ │Структура│

└───────────────────┘ │ │ Простой │ │ Сложный │ │ текста │

┌───────────────────┐ вкл │ │ документ│ │ документ│ └────┬────┘

│Ясность в изложении│<────┤ └─────────┘ └─────────┘ │

└───────────────────┘ │ вкл ┌───────┴─────┐ вкл

┌───────────────────┐ вкл │ \│/ \│/

│ Точность изложения│<────┤ ┌───┴───┐ ┌─────┴───┐

└───────────────────┘ │ │Разделы│ │Смысловые│

┌───────────────────┐ вкл │ │ │ │ части │

│Краткость изложения│<────┤ ┌──────────┐ └───┬───┘ └─────────┘

└───────────────────┘ │ │Подразделы│<─────┤ вкл

┌───────────────────┐ вкл │ └──────────┘ │

│ Достоверность │<────┘ ┌──────────┐ │ вкл

│ информации │ │ Пункты │<─────┘

└───────────────────┘ └──────────┘

Введенные типы смысловых связей позволяют связать в семантическую сеть все основные термины сферы ДОУ, которыми должны владеть специалисты, занимающиеся делопроизводством.

Кроме этого, особенности структуры семантической сети дают возможность построить из понятий, соответствующих узлам сети, предложения, которые описывают некоторые процессы, имеющие место в ДОУ организаций и предприятий.

Такие предложения могут рассматриваться как условие совершения некоторого события или как его результат. Для систематизации сведений подобного содержания может быть использована модель, основанная на правилах "если... то" (продукционная модель).

В качестве примера построим продукционную модель на примере процесса обработки поступающей корреспонденции.

Узлами сети выступают конкретные утверждения, которые могут состоять из одного или нескольких узлов семантической модели, т.е. содержать одно или несколько понятий из семантической сети.

Проанализировав этапы обработки входящих документов, необходимо сгруппировать выделенные узлы и дополнительные утверждения в таблицу. Каждому узлу продукционной сети присваивается порядковый номер, в зависимости от последовательности выполнения каждого из них.

В соответствии с нормативными документами работа с поступающей корреспонденцией начинается с проверки правильности доставки. Ошибочно доставленные документы возвращаются на почту для пересылки адресату. Из этого следует, что первым узлом продукционной сети является утверждение: "Осуществление приема и предварительной обработки документов". Ему следует присвоить номер 2. Предварительная обработка, в свою очередь, включает "проверку правильности доставки документа". Данному утверждению присваивается номер 3 и т.д. (табл. 2).

Таблица 2

Пример характеристик узлов сети, моделирующей работу

с поступающей корреспонденцией

	Утверждение
	Документ является входящим
	Осуществляется прием и первичная обработка документов
	Осуществляется проверка правильности доставки документа
	Документ доставлен ошибочно
	Документ доставлен по адресу
	Документ возвращается отправителю
	Проверяется целостность упаковки
	Обнаруживается повреждение упаковки
	Проверяется комплектность и сохранность вложений
	Обнаружено нарушение комплектности или сохранности вложений
	Нарушения в комплектности и сохранности вложений не обнаружены
	Осуществляется регистрация документов
	Осуществляется предварительное рассмотрение и распределение
	Принятие решения о передаче документа на рассмотрение руководителю организации
	На документе проставляется резолюция руководителя организации
	Осуществляется запись в регистрационной форме сведений об исполнителе
	Проставляется отметка об исполнении
	Направление документа в дело
	Осуществляется отправка документа

Следует также отметить, что особенностью продукционной модели является то, что при выполнении определенных действий конкретное утверждение может выступать результатом этих действий и одновременно является основанием для выполнения последующих действий .

Другими словами, одно и то же утверждение может выступать в модели в части "ТО" (т.е. быть результатом предыдущего действия), а затем в части "ЕСЛИ" (т.е. являться условием, выполнение которого порождает конкретный результат).

При составлении утверждений, являющихся узлами сети, используются ключевые понятия, являющиеся вершинами семантической сети, вспомогательные понятия, не употребляемые в сети, а также предлоги, союзы, используемые для связки слов (табл. 3).

Таблица 3

Примеры определений, участвующих в продукционной сети

Номер строки	Понятия, утверждения, участвующие в семантической сети (A)	Вспомогательные понятия "реального мира" (B)	Союзы, предлоги, частицы, предназначенные для связки слов (C)
	Входящий документ	Осуществляется
	Прием и первичная обработка	Доставлен
	Проверка правильности доставки
	Проверка целостности упаковки
	Предварительное рассмотрение и распределение	Упаковка
	Исполнение документа	Повреждена
	Отметка об исполнении	Сообщается
	Сбор информации	Отправитель
	Регистрация документов	Принято решение
	Исходящий документ	Проставление
	Направление в дело
	Отправка документа	Сведения
	Документ
	Проверка комплектности и сохранности вложений	Письменный ответ
	Передача документа исполнителю	Руководитель
	Исполнитель	Вложения
	Контроль	Обнаружение
	Согласование	Является

Каждое утверждение сети правил выстраиваем с помощью пронумерованных слов. Например, предложение, соответствующее узлу под номером 1 ("Документ входящий"), соответствует коду A1, т.к. понятие "Входящий документ" входит в состав понятий, использованных в семантической сети.

Предложение "Документ доставлен по адресу", а соответственно и узел сети 4а можно представить в виде следующей комбинации: A15, B2, C1, B3.

Эта информация используется в дальнейшем для построения подсистемы редактирования и пополнения знаний в автоматизированной системе тестирования знаний.

Анализ полученных данных показывает, что для изучения определенного процесса в делопроизводстве недостаточно знание и использование базовой терминологии, представленной в семантической модели. Для того чтобы выстроить с помощью терминов, а потом и проверить знание логической цепочки действий, необходимо использовать вспомогательные понятия, не имеющие закрепления в нормативных документах.

Из рассмотренных выше утверждений создается продукционная сеть, в которой учитываются логические связи между утверждениями. Сеть состоит из узлов и дуг. Узлам соответствуют утверждения, а дуги определяются причинно-следственными связями между утверждениями.

Таким образом, применение продукционной модели, или модели, основанной на правилах, в основу которой положена семантическая сеть, позволяет создать автоматизированную систему тестирования и осуществить проверку знаний не только определений терминов, но и проверить способность тестируемого самостоятельно принимать решения в критических ситуациях, связанных с ДОУ, которые будут заложены в продукционной модели. Обязательным условием обеспечения возможности адаптации системы тестирования к требуемым компетенциям является установление соответствия между элементами списка этих компетенций и подмножествами вершин семантической сети. В зависимости от важности компетенций, определяемой требованиями конкретного предприятия, формируется очередность активации фокусов при проведении тестирования, а также стратегия тестирования конкретного сотрудника.

Литература

1. Фионова Л.Р. К вопросу оценки профессиональной компетенции специалистов, работающих с документами // Ежемесячный профессиональный журнал "Секретарское дело", 2006, N 2, с. 46 - 51.

2. Байденко В.И. Компетентностный подход к проектированию ГОС ВПО: Методическое пособие. - М.: Исследовательский центр проблем качества подготовки специалистов, 2005.

3. Уотерсан Д. Руководство по экспертным системам: Пер. с англ. - М.: Мир, 1989. - 388 с.

4. Фионова Л.Р., Усманова И.В., Хусяинова Д.Б. Интеллектуализация профессионального тестирования уровня подготовки менеджеров XXI века // Подготовка управленческих кадров в XXI веке: Труды II Всероссийской научно-практической конференции / Под ред. И.В. Резановича. - Челябинск: Изд-во ЮУрГУ, 2004, с. 203 - 207.

5. Фионова Л.Р., Усманова И.В. Применение концепции компетенций для разработки систем тестирования знаний // В кн.: "Университетское образование МКУО - 2007", XI Международная конф., Пенза, ПГУ, 2007, с. 202 - 204.

Л.Фионова

профессор,

заведующая кафедрой

"Информационное обеспечение

управления и производства"

Пензенского государственного

университета

Подписано в печать